Организационно-педагогическая деятельность руководителя

Школа — целостный, живой организм. Директор специальной (коррекционной) школы организует работу ученического и педаго­гического коллективов, медицинского, учебно-вспомогательного пер­сонала на решение одной из основных задач, поставленных перед школой, — создание коррекционно-развивающей среды, обеспечива­ющей развитие механизмов компенсации недостатков в психическом и/или физическом развитии каждого обучающегося, воспитанни­ка и на этой основе решение проблемы по его социально-трудовой адаптации и реабилитации, интеграции в современное общество.

Согласно Закону Российской Федерации «Об образовании» ди­ректор школы отвечает перед семьей, обществом и государством за выполнение школой своей миссии как образовательного уч­реждения. В его обязанности входит:

обеспечение каждому ученику содержания и качества образо­вательной подготовки в соответствии с государственными стан­дартами;

соблюдение прав и мер социальной защиты обучающихся, вос­питанников, гарантированных Законом;

непрерывное обновление работы школы и управления, рацио­нальность выбора концепций и перспективных целей;

обеспечение анализа работы школы в соответствии с целями и ее функциями;

планирование работы;

организация работы администрации, общественных органи­заций;

отлаживание механизма действия внутри школьного контроля;

обеспечение рационального режима работы школы и всех ее звеньев;

своевременное и объективное информирование работников школы по всем вопросам, связанным с жизнедеятельностью кол­лектива;

поддерживание положительного микроклимата в коллективе, регулирование межличностных отношений;

рациональный подбор и расстановка кадров. Их аттестация, тарификация, повышение квалификации;

сохранение и рациональное использование финансовых средств, а также поиск внебюджетных средств финансирования;

обеспечение связи школы с родительской общественностью, своевременное и объективное их информирование;

поддерживание необходимых внешних связей с общественно­стью, спонсорскими и другими организациями (психолого-меди­ко-педагогическая комиссия, РОВД, органы опеки и попечитель­ства и др.).

Среди дополнительных функциональных обязанностей, специ­фичных для директора специальной (коррекционной) школы, яв­ляется:

укрепление производственной базы;

работа по экспертизации программ, лицензированию на право проведения начальной профессиональной подготовки;

открытие групп углубленной трудовой подготовки и затем на­чального профессионального обучения, расширение профилей профессиональной подготовки;

работа по повышению качества образовательного процесса до уровня, соответствующего социально-экономическим условиям настоящего времени;

создание адаптивно-развивающей и безбарьерной среды;

разработка коррекционно-развивающих программ и их вне­дрение;

психолого-медико-педагогическое сопровождение ребенка во время обучения;

подготовка специалистов для проведения ранней диагностики;

постинтернатная адаптация и патронирование воспитанников по окончании школы;

проективная деятельность руководителя.

Рассмотрим более подробно построение коррекционно-разви-вающей среды, что в сочетании с учебно-воспитательным, лечеб­но-оздоровительным процессом, а также психолого-педагогичес­ким воздействием — одна из основных забот руководителя школы.

Директор исходит прежде всего из того, что учебно-воспита­тельный процесс должен организовываться так, чтобы каждый ребенок был здоров, его жизнь охранялась взрослыми, соблюдал­ся щадящий режим в сочетании с разнообразными приемами кор-рекционного воздействия. Чтобы среда была развивающей, требу­ется создать атмосферу психологической защищенности ребенка, способствующую развитию его индивидуальности.

Для создания оптимальных условий жизнедеятельности воспи­танников недостаточно обычного стандартного набора школьных

помещений — учебные кабинеты, кабинет врача, столовая, спорт­зал, игровая комната и т.д. Необходим специальный набор: каби­нет психолога, психиатра, логопеда, кабинет социально-бытовой ориентировки, учебные мастерские, желательно производствен­ные цеха, кабинеты психологической разгрузки, физиолечения, массажа, гелиотерапии, фитотерапии, ЛФК, кабинет социально­го педагога и др.

Коррекционно-развивающая среда является еще и фактором эмоционально-эстетического воспитания и в связи с этим при оформлении кабинетов, игровых комнат необходимо сочетать ма­териалы и стили, продумать не только тона, но и композиции, со­здать зоны с визуальной и пространственной изоляцией (эффект изоляции достигается за счет передвижных ширм, сетчатых пере­городок, занавесей), соответствующим должно быть и оформление кабинетов специалистов. Желательно использовать звуковой дизай н в кабинете психологической разгрузки, физиотерапевтическом ка­бинете, фитокабинете. Островки зелени разнообразят среду.

В обстановку коррекционно-развиваюшей среды необходимо внести элементы домашнего уюта: гардинное оформление окон, в столовой — набор фартуков, прихваток, оригинальных салфе­ток; для технических служащих — красивые халаты; нарядная ра­бочая одежда в швейной мастерской у девочек, строгая — у маль­чиков. В ландшафте территории школы можно умело использовать естественные посадки. Разместить игровое и функциональное обо­рудование для двигательной деятельности, веранды, площадки выкрасить в яркие гармоничные тона.

Таким образом, продуманная организация быта создает потен­циал для систематического и ежедневного влияния на формиро­вание эстетических идеалов ребенка и развитие его психических функций.

Комплекс реабилитационных мероприятий, позволяющий ус­пешно сочетать учебно-воспитательное, лечебно-оздоровительное восстановление с психолого-педагогическим и социальным воз­действием, представлен в приложении.

Не менее важна и среда, в которой протекает деятельность учи­теля, ибо она главным и решающим образом влияет на его про­фессиональное становление. Социальная сторона такой среды — это межличностные отношения, микроклимат, отношение кделу. В сочетании с предметной средой и создается то, что именуется атмосферой учебного заведения.

Из чего же складывается обучающая профессиональная среда? Она включает в себя:

кадры, создающие признанные в коллективе образцы педаго­гической деятельности;

кадры, способные и желающие обучать других и передавать им свой опыт;

15]

микроклимат, ориентированный на обмен опытом и сотруд­ничество;

возможности для профессионального общения;

задачи, требующие совместной деятельности.

Организационно-педагогическая деятельность, как один из видов управленческой деятельности, подчиняется определен­ным закономерностям, которые позволяют руководителю шко­лы строить ее на научной основе. «Если Вы хотите, — писал В.А.Сухомлинский, — чтобы руководство школы было педаго­гическим руководством (а только так и должно быть, нет педа­гогического руководства, нет директора школы), если Вы стре­митесь к тому, чтобы педагогический коллектив был единой воспитывающей системой, — добивайтесь, чтобы ребенок был в центре внимания педагогического коллектива, в центре Ва­шего внимания»¹.

Организационно-педагогическая деятельность, построенная на научной основе, предполагает:

выбор и формулирование целей и задач, отбор средств их реа­лизации;

подбор и подготовку исполнителей;

прогнозирование возможных трудностей и проблем;

определение организационных отношений;

обоснование технологических сторон;

оценку результатов деятельности.

Среди методов, применяемых в организационно-педагогиче­ской деятельности, основными являются убеждение и поощре­ние, в том числе моральное и материальное стимулирование; вме­сте с тем используется и принуждение (заметно реже) в форме замечания, предупреждения, выговора.

Остановимся на факторах, влияющих на результативность орга­низационно-педагогической деятельности руководителя школы:

знание потенциальных возможностей каждого члена коллек­тива;

продуманное распределение функциональных обязанностей между членами администрации;

рациональная организация труда самого руководителя школы;

самооценка результативности.

В содержании организационно-педагогической деятельности руководителя можно вычленить 6 направлений — «...воспитатель­ную, общественно-организационную, инструктивно-методичес­кую, педагогическую, административно-распределительную, фи­нансово -хозяйственную»'.

школы. — М., 1998. 152

¹ Сужамяышхий В. А. Разговор с молодым директором школы. — М., 1987. ¹ Зверева В. И. Организационно-педагогическая деятельность рукополителя

В условиях значительного дефицита бюджетных средств, выде­ляемых в последние годы на содержание и развитие системы об­разования, необходимо использовать все имеющиеся возможнос­ти привлечения внебюджетных средств (органы социальной за­щиты, спонсоры, меценаты, общественные фонды, попечитель­ские советы и т.д.). Следовательно, необходимо выделить в само­стоятельный вид организационно-педагогической деятельности — общественно-организационную (см. приложение).

Директор — руководитель и организатор всей школьной жизни. Он направляет жизнь школьного коллектива в соответствии с нормативными документами, систематически проводит инст­руктаж учителей, обучающихся, родителей с целью регулиро­вания основных положений этих документов и путей их реали­зации в учебно-воспитательном процессе. Инструктируя учите­лей, директор вооружает их новыми формами и методами орга­низации и оптимизации учебно-воспитательного процесса и в этом смысл инструктивно-методической деятельности руководи­теля школы.

Коллективы школ, вставшие на путь системных преобразова­ний, включаются в разработки концепций и программ развития, моделей школ, образовательной программы, Устава и всевозмож­ных положений, и руководитель встает перед необходимостью осуществления целого ряда новых функций управления — наряду с планированием, организацией, руководством и контролем на первый план выхолит разработка стратегических документов, а затем все то же по их реализации.

В административно-распределительной деятельности находит отражение личная ответственность директора за состояние учеб­но-воспитательного процесса, за принимаемые и реализуемые уп­равленческие решения. Руководитель школы регламентирует и нормирует школьную жизнь, создает и реализует распорядитель­ные акты, лежащие в основе функционирования школы (цикло­грамма мероприятий по школе, распределение учебной нагруз­ки, классного руководства, заведования кабинетами), утверждает режим работы библиотеки, спортзала, правила внутреннего тру­дового распорядка и т.д., ежегодно делает расчеты объема двига­тельной активности по классам и параллелям в соответствии с санитарными нормами и правилами, регламентирующими функ­ции директора школы (см. приложение).

Для четкой организации деятельности коллектива нужно на­учиться советоваться с педагогами, воспитателями, членами ад­министрации, брать на вооружение их ценные предложения, со­веты, замечания. Современный директор школы должен уметь использовать сполна имеющиеся у коллектива потенциал и вмес-ге с тем создавать факторы эффективного развития школы в ходе совместной творческой деятельности школьного коллектива. В лю-

бом управленческом решении на первом месте ребенок — в этом сущность педагогического аспекта управления.

Так, например, с учетом специфики коррекционного учреж­дения 1 класс — диагностический, V класс — адаптационно-диаг­ностический, X— XII классы — начальной профессиональной под­готовки. Однако чтобы еще сильнее ориентировать школу на со­циальную защиту, создание комплексной коррскционной програм­мы, обеспечивающей качественный уровень обучения и воспита­ния каждого воспитанника, можно рассмотреть вариант существо­вания коррекционного учреждения как комплекса детский сад — школа — блок нач&чьной профессиональной подготовки или в режиме «Школа — центр социально-трудовой адаптации и реаби­литации» (см. приложение).

В специальной (коррекционной школе) крайне важно обеспе­чить: личностное развитие, индивидуальный подход; разработку программ обучения с учетом потребности и возможности каждо­го обучающегося; траектории психолого-медико-педагогического сопровождения развития ребенка. В методических объединениях учителя должны не только повышать квалификацию по препода­ваемому предмету, но и изучать современные тенденции разви­тия специальной педагогики, осваивать новые коррекпионные технологии, проявлять заботу о собственной педагогической стра­тегии и защите ее. И руководителям нужно моделировать именно такую систему организации работы методобъединений.

Пришло время в организационно-педагогической деятельнос­ти перейти с уровня, когда все делается самим руководителем и лишь частично доверяется заместителям, на уровень, когда в ра­боте заинтересованы и сами исполнители, и что, несомненно, скажется на се эффективности, руководитель при этом оставляет за собой общее руководство (см. приложение).

Централизация, координация, стратегия — эти направления организационно-педагогической деятельности в любом случае ос­таются за директором школы, что позволяет предупредить обез­личку и дублирование, дает возможность охватить все направления работы школы, повышает личную ответственность руководителя.

Кооперирование позволяет осуществлять систематический об­мен опытом, совместный отбор форм и методов, что необходимо для установления единства и взаимопонимания с заместителями. Самостоятельные действия заместителей не должны превращать­ся в автономию, ибо это влечет за собой снижение качества уп­равления школой. Такого положения можно избежать, если соче­тать управление сверху (директор) с развитием инициативы и са­модеятельности снизу (заместители, учителя).

Разделение труда руководителя школы, разработка детализи­рованного функционала, циклограммы работы всех руководите­лей начинаются с анализа функциональных обязанностей, изло-

ценных в должностных инструкциях руководителя, его замести­телей и тарифно-квалификационных характеристиках.

Координация является основой управления. Координация свя­зывает, объединяет, гармонирует все действия.

Но статус руководителя в системе внутришкольного управле­ния и должностные инструкции предполагают и усиление одних направлений в деятельности директора, а других — в деятельнос­ти заместителей в зависимости от их организаторских способнос­тей и уровня профессиональной подготовленности.

Ряд функциональных обязанностей имеют четкие количествен­ные показатели, неплохо их просчитать до окончательного рас­пределения функциональных обязанностей: количество курируе­мых учителей, предметов, обучающихся, число курируемых ме­тодических объединений, кафедр, основных программ; дополни­тельных образовательных программ, в т.ч. авторских; дополнитель­ных образовательных услуг; дополнительных платных образова­тельных услуг; проверяемых тематических планов; инновацион­ных программ; проверяемых планов классных руководителей; орга­низационных вопросов учебно-воспитательной работы.

Остановимся на некоторых подходах к распределению функ­циональных обязанностей.

1. Распределение функциональных обязанностей по основным
видам деятельности. В.И.Зверева рекомендует относить к этим
видам вопросы общего руководства учебно-воспитательной рабо­
той, контроль за преподаванием отдельных предметов и самооб­
разованием учителей, организацию учебной, методической и вне­
классной работы по этим предметам¹.

При таком распределении обязанностей появляется дублиро­вание.

2. Распределение функциональных обязанностей по направле­
ниям:

а) организационно-педагогические мероприятия (касаются всех
членов администрации с учетом закрепленных классов);

б) организационные вопросы по всеобучу (решает вся адми­
нистрация в зависимости от закрепленных классов);

в) методическая работа: у одного заместителя директора это —
основное направление его работы, за остальными закрепляются
начальная школа, среднее звено, старшее звено;

г) руководство учебно-воспитательным процессом;

Д) руководство процессом воспитательной работы (заместитель Директора по воспитательной работе);

е) внутришкольный контроль — заместитель директора (доку­ментация, уровень знаний, все виды контроля). Если есть воз-

¹ См.: Зверева В. И. Организационно-педагогическая деятельность руководи­теля школы. - М., 1998. — С. 32-33.

можность, вводится должность завуча-диспетчера (расписание, та­бель, режим).

Ориентация школы на личность ребенка, психолого-медико-педагогическое сопровождение его, работа по индивидуальным программам развития существенно изменяют взаимоотношения между участниками педагогического процесса.

Психолого-мед и ко-педагогическое сопровождение каждого ребенка требует объединения не только учителей, но и совмест­ной работы с другими специалистами, т.е. возникает необходи­мость в создании «команды» специалистов. Для коррекнионного учреждения это особенно важно. Такая команда необходима там, где решаются качественно более сложные задачи, где ученик все­гда воспринимается как личность, (см. приложение).

Команда обеспечивает комплексную диагностику воспитанни­ка, устанавливает характер и структуру дефекта, выявляет причи­ны, обусловливающие его успехи и нужды в обучении и воспита­нии, дает возможность всем участникам педагогического процес­са разработать адекватную программу развития каждого ребенка. Посредством действующей системы мониторинга отслеживается динамика индивидуального развития. Именно такая команда по­зволяет без специальных материальных затрат добиваться успеха. Только наличие единой цели придает осмысление существования неформальной структуры команды.

Организационно-педагогическая деятельность реализуются в следующих формах.

Педагогический совет функционирует как орган не только рас­смотрения, но и решения жизненно важных для школы вопросов. Педсовет выполняет свое предназначение только тогда, когда на его заседаниях обсуждаются педагогические и методические на­ходки каждого учителя, анализируются педагогические действия; он прогнозирует развитие педагогического коллектива.

Школьный совет собирается два раза в год: в начале года, когда определяются главные задачи на год, согласовываются ключевые школьные дела, и в конце года, когда подводятся итоги.

Деятельность методического объединения максимально направ­лена на повышение профессионального уровня тех, кто в этом нуждается, на усвоение новых технологий обучения и воспитания. В творческих группах и методическом совете разрабатываются пе­дагогические проблемы, актуальные для данной темы.

Совещание при директоре занимает особое место в организа­ции педагогической деятельности. Его цель — коррекция отдель­ных сторон учебно-воспитательного процесса и управления этим процессом. Обсуждаются конкретные вопросы, касающиеся со­стояния и перспектив развития деятельности отдельных педа­гогов, медицинских работников, узких специалистов. В совеща­нии принимают участие лишь те липа, которые являются от-

иетственными за обсуждаемые вопросы. Совещание крайне важно для заместителей директора, которые наблюдают за деятельно­стью директора школы, участвуют в организации исполнения решений и оценке педагогической и управленческой деятель­ности.

Несмотря на разнообразие тематики, все совещания при ди­ректоре ориентированы на одну из главных целей — организацию деятельности школьного коллектива.

Планерки, оперативки. От руководителя школы требуется по­стоянная согласованность в работе, выработка единой линии по­ведения, коллективный анализ текущего управленческого цикла. Этой цели служат еженедельные оперативные совещания, они позволяют кооперировать труд руководителей.

Особое место в коррекционном учреждении занимает психо­лого-медико-педагогический консилиум.

Школьный психолого-медико-педагогический консилиум (ПМПК) объединяет все службы школы в обеспечении качественного уровня учебно-воспитательного процесса и социальной работы. Руково­дит им обычно один из заместителей директора школы. На конси­лиуме рассматриваются индивидуальные маршруты продвижения обучающихся; результаты реабилитационной работы по индиви­дуальным программам (подводятся итоги мониторинга); утверж­даются списки обучающихся, выводимых на индивидуальное обу­чение; утверждаются индивидуальные программы их обучения; списки учащихся, направляемых на трудовое обучение; рассмат­риваются возможные варианты вывода обучающихся в общеобра­зовательные учреждения.

На консилиум собираются психологи и преподаватели, кото­рых это касается, администрация и специалисты узкого профиля. Консилиумы могут быть плановыми (отслеживание процесса адап­тации обучающихся V классов в новых для них условиях учебно-воспитательного процесса и выдача рекомендаций по написанию программы развития каждого воспитанника, выработка рекомен­даций по работе с детьми группы риска и др.). На консилиумах проводится анализ деятельности школы и планируется комплекс реабилитационных мероприятий, направленных на восстановле­ние и развитие всех видов адаптации (учебной, психологической, трудовой, социальной).

Кадры — основная забота руководителя. Среди множества ди­ректорских обязанностей есть одна самая трудная и всеобъемлю­щая — работа с кадрами. Она ведется непрерывно, в ней нет ме­лочей, ибо работа эта касается человека, его эмоций, настрое­ния, повышающих или понижающих производительный тонус.

Хорошо, когда в школе складывается власть профессиональ­ного авторитета (а не формальное руководство), реализуемая в процессе свободно складывающихся межличностных отношений.

Для того чтобы задачи, поставленные перед коллективом, были решены, недостаточно только набора квалифицированных кад­ров, следует так организовать труд, чтобы каждый работник смог добиться успеха. Адля этого требуется мотивация: необходимо зат­ронуть наиболее важные для работника интересы и предоставить возможность использовать их в работе. Успех без признания может вызвать разочарование, обеспечить признание — обязанность ру­ководителя.

В работе с кадрами прежде всего следует оценивать возможно­сти имеющегося кадрового потенциала; прогнозировать потреб­ность в нем на будущее; планировать работу по наращиванию кад­рового потенциала или по его стабилизации.

Стратегическое планирование позволяет использовать имею­щийся кадровый потенциал, свести к минимуму его слабые места. Знание профессиональных и личностных особенностей учителей — это та основа, которая определяет расстановку кадров в школе и содержание работы с ними. С этой позиции есть смысл рассмот­реть организационно-педагогическую деятельность руководителя школы по созданию системы работы с кадрами.

Что же положить в основу создания системы работы с педаго­гическими кадрами, такой индивидуальной для каждой школы? Конечно, прежде всего — диагностику профессиональной деятель­ности. Она позволяет руководителю не только точно оценить фак­тический уровень профессиональной подготовки учителя, но и выявить его профессиональные запросы и потребности.

Из диагностики часто следует, что педагогов необходимо зна­комить с научно-технической основой процесса общения, совре­менными программами психокоррекции, актуальными проблемами социальной адаптации, приемами и методами руководства дет­ским коллективом, психолого-педагогическими способами само­анализа и совершенствования своей деятельности.

После того, как осознана цель, н сфере управления предпола­гаются планирование, организация, контроль, регулирование, оценка качества (результативности) работы.

Так, если есть необходимость, руководителю следует сконцент­рировать внимание на росте научно-теоретической подготовки учителей, прежде всего в области специальной педагогики и спе­циальной психологии. Это скажется на следующем этапе работы с кадрами в собственно методической деятельности при планиро­вании различных форм методической учебы, а содержательный аспект даст возможность построить систему методической рабо­ты: методическую подготовку, научно-теоретическую и психоло­го-педагогическую подготовку.

С той же целью деятельность методических объединений со­средоточивается на ознакомлении педагогов с новыми техноло­гиями, на совместном планировании, опережающей разработке

наиболее сложных тем, дидактических материалов, на апробации _новых методик обучения, на презентации методических нарабо­ток, накоплении видеотеки (уроки, воспитательные мероприя­тия), разработке коррекцион но-развивают их упражнений по каж­дому предмету и создании базы данных по планированию и моде­лированию коррекционно-развивающих уроков для каждого зве­на школы, на разработке картотеки специальных коррекционных упражнений по развитию высших психических функций (памяти, внимания, мышления) для их использования педагогами и вос­питателями в каждодневной работе, проведении серии уроков по отработке коррекционных технологий педагогами и воспитателями. Совершенствованию профессионального роста эффективно способствуют следующие формы работы с кадрами.

Таблица 5