Выбор предприятий-конкурентов

Для изучения конкуренции на выделенном географическом рынке необходимо определить, какие именно предприятия-конкуренты в наибольшей степени препятствуют реализации целей анализируемого предприятия. Используются различные приемы выбора.

1 .Выбор ближайших конкурентов. В список входят конкуренты, производящие аналогичную продукцию, объем реализации, которых в натуральном и стоимостном выражении ближе всего к соответствующим значениям рассматриваемого предприятия. Такой подход наиболее продуктивен при большом количестве конкурентов, когда на рынке господствует преимущественно монополистическая конкуренция. В этом случае выводы будут касаться текущих, позиционных преимуществ. Их нельзя распространять на отдаленное перспективу и тем более строить на их основе стратегические планы.

В то же время в условиях олигополистической конкуренции ближайшим (главным) конкурентом может быть одно предприятие. В такой ситуации успех конкурента однозначно отрицательно сказывается на деятельности рассматриваемого предприятия и наоборот. Таким образом, изучение главного конкурента может дать необходимую и достаточную информацию для поиска мер противодействия, как в тактическом, так и в стратегическом аспекте.

2. Выбор более мощных конкурентов. Выбираются предприятия более мощные в финансовом отношении, рыночная доля которых выше. Обычно это предприятия, определяющие характер конкурентной борьбы и имеющие явные конкурентные преимущества. Изучение данных конкурентов позволяет строить модели наиболее эффективного конкурентного поведения на рынке и разрабатывать средства их реализации (имитация, поиск новых путей, конфронтация с лидером и т.д.).

3. Выбор предприятий, обладающих значительной суммарной долей на рынке. Как правило, это наиболее представительная часть предприятий (суммарная доля рынка >50%),определяющих основные тенденции и традиции данного товарного рынка. Анализ на основе такой базы более полный и трудоемкий. Он позволяет детализировать выводы относительно конкурентных преимуществ для различных конъюнктурных ситуаций и разрабатывать широкий спектр действий как атакующего, так и оборонительно характера.

4. Выбор всех действующих конкурентов в рамках географических границ рынка дает возможность провести системный анализ конкуренции в отрасли за счет полноты и представительности состава рассматриваемых объектов. Результаты анализа могут использовать для определения стратегических конкурентных преимуществ.

5. Выбор всех возможных конкурентов. Помимо действующих предприятий в эту группу входят и потенциальные конкуренты, которые могут в ближайшей перспективе появиться на анализируемом рынке:

-строящиеся производства;

-предприятия, не работающие в рассматриваемом бизнесе, но способные преодолеть входной барьер без существенных затруднений или имеющие производственные мощности, которые могут быть перепрофилированы на выпуск данной продукции без значительных затрат времени и ресурсов;

-фирмы инновационного характера, проявляющие себя неординарными, трудно предсказуемыми действиями;

-предприятия, для которых конкуренция на анализируемом рынке является логичным продолжением существующего бизнеса;

-потребители и (или) поставщики продукции, которые стремятся сделать более полными свои технологические цепочки “поставка-производство-реализация-обслуживание”;

-новые фирмы, образовавшиеся в результате приобретения аутсайдеров данной отрасли крупными компаниями из других отраслей;

-новые совместимые производства.

Анализ на основе такой информационной базы можно считать полным, системным и трудоемким. При этом рынок, состоящий из всех возможных конкурентов, является наиболее релевантным, так как включает:

-реальных конкурентов, производящих как данную продукцию, так и товары с высоким краткосрочным замещением;

-потенциальных конкурентов и те мощности, которые в течение года без значительных дополнительных затрат могут быть перепрофилированы на производство рассматриваемой продукции.

Полезность использования того или иного из перечисленных приемов зависит от особенностей конъюнктурной ситуации на рынке и конкурентной позиции предприятия, относительно которого проводится аналитическая работа. Последний момент является особенно важным. Дело в том, что не все конкуренты, отобранные по приведенным критериям, представляют угрозу для рассматриваемого предприятия, Многие из них могут быть нейтральными или даже усиливать позицию предприятия. В связи с этим представляются особо важным выделять таких конкурентов в подготавливаемом списке. Критерием выделения может служить факт наличия реальной стратегической выгоды от присутствия того или иного конкурента на рынке. Например, существуют ситуации, в которых конкуренты могут:

- поглощать пиковые нагрузки рынка при сезонном, неравномерном спросе, что дает возможность использовать собственные мощности более полно и равномерно;

- увеличивать степень дифференциации продукции и на этой основе понижать чувствительность потребителей к ценовому уровню сервиса;

- обслуживать непривлекательные для предприятия сегменты рынка;

- создавать так называемый ценовой зонтик за счет высокой себестоимости своей продукции, что способствует эффективной работе предприятия, у которого себестоимость ниже;

- развивать рынок, участвуя в финансировании мероприятий по совершенствованию базовых технологий, пропаганде общих целей и идей, противостоянию товарам-заменителям;

- поднимать имидж отрасли (рынка) и создавать препятствия для появления новых конкурентов.

Перечисленные обстоятельства должны быть учтены при исходной классификации отборных конкурентов на группы по степени их агрессивности в производственно-хозяйственных отношениях с рассматриваемым предприятием.

В отдельных случаях полезным сточки зрения организации аналитических работ является предварительное ранжирование конкурентов в отобранных группах. Данная процедура необходима при наличии большого исходного массива анализируемых предприятий и выполняется с целью исключения ситуаций, которых из-за лимита ресурсов и времени наиболее важные конкуренты не будут рассмотрены в ходе диагностики. В качестве критериев ранжирования целесообразно использовать следующие характеристики:

- рыночную долю;

- объем реализации продукции;

- норму прибыли по интересующим группам изделий;

- рентабельность производства;

- бюджет маркетинга;

В результате проведенных операций исходный состав конкурентов в большей степени будет соответствовать поставленным целям анализа.