Реструктуризация непрофильных и отстающих активов

Возможности по реструктуризации бизнеса "отстающего" актива На определенном этапе развития компания сталкивается с ситуацией, при которой финансовая отдача от отдельных активов (некоторых производств или дочерних предприятий) перестает соответствовать принятым в компании критериям. Перед руководством встает вопрос о целесообразности сохранения таких " отстающих активов". (Подобная проблема часто возникает в связи с существованием так называемых " непрофильных " активов.)

При решении о "выходе" из отстающего актива должны быть рассмотрены все основные альтернативы для акционеров компании, а именно: 1. Полное преодоление имеющихся проблем. 2. Ограниченная реструктуризация с целью последующей продажи 3. Немедленная продажа 4. Постепенное «сворачивание» производства с последующем закрытием бизнеса 5. Немедленная ликвидация.

Сложности при реструктуризации непрофильных активов: - величина имущества, вносимого в уставной капитал, не должна превышать стоимость имущества, определенного оценщиком – получение соглашения антимонопольного органа – при переводе активов дочерних предприятий необходима уплата НДС – новое предприятие в первые годы будет убыточным.

Таким образом, процесс реструктуризации непрофильных активов предприятия разбивается на следующие этапы: Определение профильности активов, Анализ эффективности работы активов, Анализ рынка соответствующей продукции, Исследование вариантов реструктуризации, Оценка активов, Анализ рисков выделения и меры по их снижению, Продажа (аренда) на конкурсных условиях. В целом, реструктуризация непрофильных активов должна рассматриваться как системный процесс, тесно увязанный со стратегией компании и требующий достаточных ресурсов и внимания руководства.

26. Основные направления реструктуризации структуры и системы управления. Мероприятия по реорганизации структуры управления можно подразделять:

1. Между базисными орган-ными элемента­ми (инструменты, к-рые не могут быть расчленены на мероприятия более низкого порядка) и интегрированными орган-ными концепциями (мероприятия, к-рые базируются на увяз­ке нескольких базисных элементов в разных формах.).

2. Между жесткими (все инст­рументы, к-рые работают независимо от человека. Сфера их дей­ствия распространяется на абстрактные орган-ные структуры (например, рабочие места или хоз-ные области).) и мягкими факторами орган-ных структур (ориентированы на учет специфики персонала пред-тия. Под понятие «мягкие факто­ры» подпадают все мероприятия, могущие повлиять на интеллекту­альные способности и психическое состояние отдельного работника)

Жёсткие факторы 1) выбор типа орг структуры управления (сокращение иерархических уровней, сокращение персонала, делегирование полномочий) 2) определение систем управлнеия и координационных средств (формирование системы планирования, системы управленческого учета, системы контроллинга, системы информационной) 3) интегрирование организационных концепций (применение концепций центров прибыли, управление координацией, оптимизация бизнес-процессов).

Мягкие факторы 1) развитие персонала (повышение квалификации как общей так и индивидуальной) 2) организация отношений на доверии (ихменение организационной философии) 3) развитие фирменной культуры.

27. Характеристика, условия выбора типа иметоды опред орг стратегии в процессе реструкт.

Определение организ-ной стратегии бизнеса можно обобщить в соотв-вии с этапами стратегического анализа, который включает 1)анализ миссии и целей, 2)анализ внутренней среды и ее методы, 3)анализ внешней среды и ее методы, 4)анализ среды в целом (оценка стратегической позиции и конкурентного преимущества).

Выделяются три базовых стр-гии орг-ции: 1)основан на матрице «продукт/рынок», 2)базовые конкурентные стратегии Портера, 3)(Петров, Чанг) цикл развития предприятия и предлагаются стратегические альтернативы в соотв-вии со стадией, на которой находится организация. Выделяются стратегии: 1)стратегия роста, 2)стратегия стабилизации, 3)стратегия выживания.

Для проведения анализа стратегии диверсифицированной компании используется портфельный анализ –это инструмент, с помощью которого руководство компании выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее перспективные ее направления. Выделяют бизнес-портфель компании –это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений, принадлежащих одному и тому же владельцу (материнской компании).