Методика разработки проекта реструкт

1.Полная диагностика предприятия (то есть финансовое состояние, состояние активов, объемы продаж, загрузка фондов, рентабельность цеха или участка, структура издержек). 2.Анализ и разработка концепции (миссия, критерии успеха, бизнес-процессы, сегменты рынка, потребители, специализация, конкуренты, стратегия роста или выживания, текущие стратегии). 3.Программа реструктуризации (бизнес-планы, планы действий, описание новых функций и бизнес-процессов, система учета, план персонала, функциональные стратегии и модели). 4.Реализация программы реструктуризации (детализация планов, информирование сотрудников, стимулы активного участия, контроль сроков, финансовая и производственная реструктуризация).

Этапы методологии разработки проекта реструктуризации: 1-й этап. Анализ внутренней и внешней среды; 2-й этап. Определение целей и концепции преобразований; 3-й этап. Определение вариантов структурной перестройки. Выбор организационной стратегии; 4-й этап. Координация структурных параметров; 5-й этап. Разработка проекта структурных преобразований. Всесторонняя оценка и анализ пр-я явл-ся 1 этапом. В рез-те проводимого анализа внешних и внутренних факторов выявляются ключевые проблемы пр-я, резервы и конкурентные преимущества, оценив-ся условия реструктуризации.

На основе анализа ситуации и оценки выявленных возможностей пр-я осущ-ся определение целей и концепции преобразований (2 этап). На 3-ем этапе в зависимости от специфики пр-я, условий преобразования осущ-ся выбор стратегии реструктуризации. В отличие от многих разработок в области преобразований в предлагаемой технологии особое внимание уделяется вопросу координации структурных параметров, поэтому сл едующим этапом технологии после выбора стратегии явл-ся ее увязка с организационно-правовой формой и стр-рой управл-я (4 этап). В основе технологии лежит метод анализа и адаптации структурных параметров в зависимости от ситуационных факторов с последующим устранением «рассогласованности». Чем выше степень согласования основных структурных параметров, тем благоприятнее предпосылки успешного осуществления реструктуризационных преобразований.

30. Типовая программа реструктуризации. Реструктуризация предприятия - это качественная или слабоструктурированная проблема, которая решается только определенными методами исследований, с привлечением многих моделей, теорий и дисциплин, в рамках хорошо структурированного процесса, два первых этапа которого в обязательном порядке предусматривают проведение полной диагностики состояния предприятия, подготовку к реструктуризации и разработку ее концепции. Полученные данные преобразуются в информацию для принятия решений на третьем этапе, который предусматривает разработку программы реструктуризации. Четвертый этап непосредственно связан с реализацией программы.Нам необходимо с первых шагов хорошо представлять себе облик или форму этого документа, который мы называем "программой реструктуризации", потому что его разработка осложняется наличием на момент ее разработки недостаточно эффективной модели компетенции предприятия.

"Программой называется группа проектов, которыми управляют скоординированным образом, чтобы обеспечить дополнительные выгоды, которые нельзя получить при независимом управлении каждым проектом". Из этого определения следует, что реструктуризация предприятия может и должна осуществляться как один крупный проект и через проекты. Определенная часть работ по реализации проектов обычно связана с подготовкой отчетов и презентаций, а также большим количеством обсуждений, проводимых с сотрудниками предприятия или с потенциальными инвесторами. Из существующего полного набора инструментов метода управления проектами руководителем на всех этапах выбираются пока только те, которые помогают ему структурировать проблему и установить контроль над процессом реструктуризации. Эти отдельные инструменты в будущем встраиваются в существующую модель компетенции предприятия.

31. Бизнес-диагностика предприятия. Цель, задачи и основные виды анализа и оценки. Задачи: 1)Выявить и понять проблему компании, сильные и слабые стороны, место компании на рынке и среди конкурентов. 2)Дать коллич-ую и качественную оценку состояния предприятия как целостного организма по отношению к внешнему окружению. 3)Выявить и наметить пути выхода из создавшейся ситуации. 4)Сформировать цели и задачи проекта реструктуризации.

Виды анализа: 1) Ситуационный анализ предназначен для определения ситуации, в которой находится П, т.е. место которое оно занимает в общем бизнес пространстве основных факторов, воздействующих на функционирование П и его укрупненных характеристик, включ. 1.swoat-анализ 1.анализ стратегич. Позиции П 3.анализ сегментов рынка 4.анализ конкуренции 5.позиционный анализ(на основе предпочтения потребителя) 2) Организационно-управленческий анализ. Цель-исследование текущего состояния системы управления Пем. Задачи анализа: 1.определить проблемные и узкие места в системе управления. 2.оценить организационно-управленческий потенциал. 3.наметить пути и подходы к организационной реструктуризации. Включает следующие виды анализа: 1. Анализ системы целей компании и стратегии их достижения. 2.Анализ организационной структуры: анализ системы ответственности за достижение цели и выполнение действий (матрица ответ-ти) для их достижения.3.моделирование и анализ процесса управления путем наложения управленческих процессов и информационных связей на организационную структуру.4.анализ и реструктуризация информации(разработка информационной модели. 3) Финансово-экономический анализ. Задачи: 1.оценить результаты и эффективность деятельности П, его текущее финансовое состояние и составить прогноз развития финансово-экономических показателей П на перспективу. 2.оценить динамику данных показателей за определенный период времени и факторы, вызвавшие эти изменения. 3.оценить существующие финансовые ограничения на пути реализации организационных преобразований. 4выявить и оценить возможные источники финансирования мероприятий по реструктуризации и возможный эффект по их реализации. 4) Производственно-хозяйственный анализ. Цель- выявить влияние показателей эффективности использования производственных средств на конечные результаты деятельности П; оценить под влиянием каких факторов произошли выявленные изменения. Включает:1. анализ производства и реализации продукции. 2.анализ использования производственно-технического потенциала.3.анализ П, его производительности и оплаты.4.анализ кадрового потенциала(входит в общую структуру оценки баланса П). 5.анализ затрат и резервов. 6.оценка бизнеса.

32,33. Методы анализа внутренней среды в проектах реструктуризации. Методы анализа внешней среды. Анализ среды организации является изначальным процессом в процедуре разработки концепции и плана мероприятий реструктуризации, т.к. обеспечивает базу для принятия решений. Исследования проводятся по двум направлениям: анализ ситуации внутри организации и анализ внешней среды с выделением основных причин кризиса, ключевых проблем и возможностей.

Анализ внешней среды: микроусловия (покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы, законы и гос органы) и макроусловия (экономические, политические, социальные, экологические). Стратегический анализ нацелен на выработку аналитического описания внешней и внутренней сред компании, определение принципов ее поведения по отношению к этим средам. Основные методы и приемы, применимые в практике реструктуризации отечественных компаний. Этапы: 1) анализ групп влияния 2) анализ макроэкономических факторов 3) анализ конкурентной позиции 4) анализ ключевых факторов успеха 5) конкурентный анализ 6) анализ внутренней среды. Благодаря этому анализу можно дать оценку условиям реструктуризации.

34. Методы анализа среды в целом в проектах реструктуризации. Анализ среды в целом включает оценку стратегической позиции предприятия в целом. Этот анализ проводится с помощью разл моделей-матриц, при чём одной моделью ограничиваться не разумно. Рассмотрим несколько наиболее популярных моделей. Матрица BCG –сравнение темпов роста и доли рынка. Данная модель состоит из четырех квадрантов, каждому из которых дается свое название:

· звезды – это бизнес - области с высокими темпами роста рынка и высокой относительной долей бизнес – области на рынке;

· дойные коровы – низкие темпы роста рынка и высокая относительная доля бизнес – области на рынке;

· трудные дети – высокие темпы роста рынка и низкая относительная доля бизнес – области на рынке;

· собаки – низкие темпы роста рынка и низкая относительная доля бизнес – области на рынке

Основная аналитическая ценность модели в том, что с ее помощью можно определить стратегические позиции бизнес - области, принять решение о характере стратегии для каждого отдельного вида деятель­ности, дать рекомендации по стратегическому распределению финан­совых ресурсов внутри компании между бизнес - подразделениями.

Модель GE/McKinsey — сравнение привлекательности рынка и конкурентоспособности. Стратегический анализ нацелен на выработку аналитического описания внешней и внутренней сред компании, определение принципов ее поведения по отношению к этим средам. Основные методы и приемы, применимые в практике реструктуризации отечественных компаний. Этапы: 1) анализ групп влияния 2) анализ макроэкономических факторов 3) анализ конкурентной позиции 4) анализ ключевых факторов успеха 5) конкурентный анализ 6) анализ внутренней среды. Однако модель GE, как и BCG, не обеспечивает реальных реко­мендаций по разработке специфических стратегий. Максимум мож­но получить ответ, на какую стратегию в целом нужно ориентиро­ваться: агрессивное расширение, защита и оборона, сбор урожая или ликвидация.

Сравнение отраслевой привлекательности — модель Shell/ DPM (разработана Британско-Голландской химической компанией).

Матрица Shell /DPM внешне похожа на матрицу GE/McKinsey. В отличие от выше обозначенных данная модель меньше всего по­лагается на оценку достижений анализируемой компании прошлом, а все внимание главным образом сосредотачивает на анализе теку­щей отраслевой ситуации. Особое распространение данная модель получила при стратегичес­ком анализе ряда очень капиталоемких отраслей промышленности, таких как химия, нефтепереработка, металлургия, т.е. в вертикаль­но-интегрированных структурах, в которых бизнес строится вокруг одной технологической линии. Все множество продуктов, ориентиро­ванных на различные сегменты рынка, являются выходом одной тех­нологической цепочки, и, таким образом, соответствующие объемы и прибыль оказываются полностью взаимозависимыми.

Матрица жизненного цикла отрасли/конкурентные пре­имущества — модель ADL/LC. Чтобы лучше идентифицировать виды бизнеса, которые развиваются, т.е. находятся на подъеме, мож­но использовать матрицу размерностью 3x5, где расположение биз­нес-единиц зависит от стадии развития отрасли и силы их конкурент­ных позиций.

Сила данной модели в том, она дает информацию о распределении различных подразделений диверсифицированной компании по стади­ям развития отрасли.

35. Цель, задачи, методы экономического анализа в проектах реструк-ции и его содержание. Экономический анализ является составной частью комплексной диагностики компании и представляет собой эффективный метод, позволяющий осуществить оценку её финансового состояния, которая является базой для проведения проекта реструк-ции. Задачи эконом.анализа: 1) оценить результаты и эффективность деятельности компании, её текущее финансовое состояние, составить прогноз развития финансово-эконом.показателей предприятия на ближайшую перспективу; 2) оценить динамику финансовых показателей за определенный период времени и факторы, вызвавшие эти изменения; 3) оценить существующие финансовые ограничения на пути реализации организационных преобразований; 4) выявить и оценить возможные источники финансирования мероприятий по реструк-ции и возможный эффект от их реализации. Содержание эконом.анализа: 1) Анализ фин.результатов деятельности компании (анализ уровня, структуры и динамики прибыли как основного показателя, характер-го результата деятельнсоти компании, оценка факторов её определяющих). 2) Анализ потока денежных средств (анализ источников и направлений использования денежных ср-в; оценка достаточности денежных ср-в для ведения текущей деятельнсоти; оценка достаточности ср-в для ведения инвестиц-й деят-ти; оценка способности расплатиться по долгам). 3) Анализ финансового состояния (общая оценка фин.состояния; анализ фин.устойчивости; анализ ликвидности баланса; анализ деловой активности и платежеспособ-ти; анализ оборачив-ти запасов, кредит-й и дебет-й задолж-ти).4) Анализ эффективности деятельности (динамика показ-лей прибыли, рентаб-ти и деловой активности на начало и конец анализир-го периода). 5) Анализ эффектив-ти инвестиц-х проектов (оценка эффективности инветсиц-х проектов компании). Основные методы эконом.анализа: 1) Анализ абсолютных показателей. Состоит в оценке важнейших результир-щих статей отчет-ти. Он позволяет оценить статьи отчет-ти в статике и динамике. 2) Горизонтальный анализ. Состоит в сравнении каждого значения отчёт-ти с предыдущим годом, расчете темпов их роста. Он позволяет выявить тенденции изменения отдельных статей отчет-ти. 3) Вертикальный анализ. Состоит в расчете структуры обощающих итоговых статей отчет-ти и составлении динамических рядов. Он позволяет отслеживать и прогнозировать структурные сдвиги в составе источников средств и напрвлений их использования. 4) Анализ относит-х показ-лей. Состоит в расчете соотношений между отдельными статьями отчет-ти компании, определении взаимосвязи между показ-лями. Он позволяет провести сравнительный анализ эффективности разл.показателей.

36. Методы анализа в проектах реструктуризации структуры и системы управления. Реструктурирование предприятий - это процесс внедрения структурных изменений в производственную деятельность для сохранения или увеличения прибыльности под давлением изменяющихся внешних условий. Как показывает практика, наиболее эффективный путь осуществления процесса реструктуризации представляет собой примерно следующую последовательность шагов:

1) Управленческий обследование и анализ ситуации "как есть".

2) Разработка и реализация плана мероприятий по переходу из состояния "как есть" в состояние "как надо" (Разработка стратегического плана (миссии, целей, стратегий их достижения); Разработка перспективного бизнес – плана; Описание и закрепление новой организационной структуры; Описание и закрепление финансовой структуры; Описание и закрепление бизнес-процессов и системы документооборота; Постановка компьютерной системы складского и производственного учета; Постановка и компьютеризация системы маркетинга; Постановка системы и компьютеризация финансового управления (контуров бюджетирования, финансового анализа и прогнозирования, компьютеризированного бухгалтерского учета).

3)Интеграция всех контуров в единую компьютерную систему управления предприятием

В целом, данный подход к созданию системы управления основывается на следующих основных принципах: - предварительное документальное закрепление исходного состояния предприятия, - оптимизация существующих операций при переходе на компьютерные технологии, - создание четких внутрифирменных регламентов по всем внедряемым контурам управления.

Таким образом, правильный сценарий автоматизации начинается не с внедрения программной системы, а с постановки регулярного менеджмента. Иными словами, сначала задается будущая система управления, где отдельные компоненты собраны в единое целое и прописаны их взаимосвязи.

В наиболее общем виде процесс принятия решений в области рест­руктуризации можно представить в виде следующих этапов:

· Создание субъективного представления о ситуации. Осно­вано на конструировании модели ситуации.

· Оценка последствий альтернатив. Целью является оценка субъективной ценности, т.е. полезности последствий, которая основана на приписывании этим последствиям определенных
числовых значений.

· Прогнозирование условий, определяющих последствия. В процессе прогнозирования лицо, принимающее решение, оце­нивает субъективную вероятность выполнения определенных условий или состояний, определяющих последствия данной альтернативы.

Выбор альтернативы. В конечной фазе принимающий реше­ние осуществляет выбор альтернативы в соответствии со свои­ми целями

37. Инжиниринговый подход в реструктуризации управления предприятием. Назначение, сущность и применяемые методы. Соотношение между понятиями. Инжиниринг бизнеса – набор приемов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями. Главной целью является увеличение прибыли. Для достижения ее необходимо снижать стоимость бизнес-процессов, устранять излишние внутрифирменные работы, способствовать росту производительности труда, увеличивать объем продаж товаров и услуг, повышать конкурентноспособность продукции. Инжиниринг включет реинжиниринг бизнес-процессов и усовершенствование бизнеса.

Реинжиниринг бизнес-процессов – метод кардинальной перестройки бизнес-процесса в целях достижения качественно иного уровня показателей произв-хоз.деят-сти пр-я, используемые как комплексные средства реорганизации пр-я или отдельных ее орг-х ед-ц в особ-сти, хар-ся радикальным хар-ром преобразований, единовременностью осуществления преобразования и высоким риском проводимых изменений.

Усовершенствование бизнеса – потсепен.улучшение разл.аспектов бизнесов, включая виды деят-сти, совершенствование существующих бизнес-процессов, организац-х и управленч-х структур. Проводится постепенно на уровне функций.

Реинжиниринг представляет собой инновационный процесс, напрвленный на перепроектирование бизнеса для достижения значительного, скачкообразного улучшения деятельности пр-я. Реинжиниринг рассматривают не как традиционное улучшение, усовершенствование или модификацию, а как изобретение, позволяющее увеличить некоторые показатели в 5-10 раз и более.

Реструктуризация – комплексная оптимизация, система функционирования пр-я в соотв-ии с требованиями внешн.окружения и выработанной стратегии его развития, способствующие принцип улучшению управл-я, повышения эффективности и т.д. Особенность – гармонично сочетаются все аспекты деят.пр-я.

38. Реинжиринг бизнес-процессов и систем управления. Назначение, сущность, и применяемые методы. Реинжиниринг — это комплексное преобразование (изменение) политики управления предприятием, изменение структуры предприятия, его производственных или коммерческих процессов, сознания рабочего коллектива и т.д. с целью улучшения финансового состояния предприятия. Использование реинжиниринга не всегда приводит к желаемому результату.Реинжиниринг обладает следующими свойствами:

· отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса как бы с «чистого листа». Это позволяет преодолеть не­гативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;

· пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяй­ственной деятельности, если невозможно переделать свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес;

· достижение значительных изменений показателей деятель­ности (на порядок отличающихся от предыдущих).

В результате использования реинжиниринга существенно улучшаются все основные показатели (издержек, качества про­дукции и услуг, обслуживания).

Сегодня в мировой практике бизнеса в менеджменте измене­ний главную партию играет реинжиниринг. Хотя в широких мас­штабах он появился всего несколько лет назад, реинжиниринг оказался настолько эффективным, что в западных странах стал распространяться просто молниеносно. Небольшие изменения требуют от фирмы подстройки, умелого приспособления существующих хозяйственных инструментов. Со­ответственно, если дела фирмы ухудшились незначительно, ей не нужен реинжиниринг. Реинжиниринг необходим в случаях, когда есть потребность в очень существенных улучшениях, что столь ха­рактерно для сегодняшнего состояния промышленности России. Однако реинжиниринг применяется не только при банкротстве или ином кризисном состоянии предприятия но и в иных случаях. Он применяется в трех основных ситуациях. 1) В условиях, когда предприятие находится в состоянии глубокого кризиса. 2) В условиях, когда текущее положение организации может быть признано удовлетворительным, но прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными. 3) Реализацией возможностей реинжиниринга занимаются благополучные, быстрорастущие и агрессивные компании.

Основные этапы реинжиниринга: 1) Формируется желаемый (необходимый с т.зр. выживания и будущего развития) образ предприятия. 2)Создается модель реального или существующего бизнеса фирмы. 3) Разрабатывается модель нового бизнеса. 4) Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность предприятия.

Все элементы новой модели бизнеса воплоща­ются на практике. Здесь важна умелая состыковка и переход от старых процессов к новым так, чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии деловой обстановки и не переживали со­стояние рабочего стресса. Эластичность перехода во многом опре­деляется степенью тщательности подготовительных работ.