Краткое содержание главы

Процесс управления является определенной последователь­ностью связанных между собой этапов работы по изменению объекта.

Цикл менеджмента — это основа управленческой деятельности. Он представляет совокупность основных функций менеджмента: планирования, организации, мотивации и контроля.

Планирование позволяет поддерживать непрерывность и про­порциональность производства, способствует рациональному ис­пользованию материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Эффективная организация производственного процесса обес­печивает необходимое согласование всех элементов системы.

Мотивация труда, основанная на системе материального и мо­рального стимулирования, способствует росту производительности труда, повышению качества продукции, создает условия для ук­репления производственной и трудовой дисциплины.

Контроль как составляющая комплекса менеджмента обеспечи­вает действенную оценку хода и результатов процесса производ­ства, создает условия для осуществления менеджером необходи­мой корректировки деятельности предприятия.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

1. В чем состоит содержание процесса управления?

2. Какова сущность цикла менеджмента?

3. Почему цикл менеджмента является основой управленческой деятельности?

4. В связи с чем отдельные функции управленческого цикла вза­имосвязаны и взаимообусловлены?

5. Как осуществляется планирование деятельности предприятия?

6. В чем особенность организационной составляющей цикла менеджмента?

7. Как менеджер может создать действенную систему мотива­ции труда персонала предприятия?

8. Почему так важно для менеджера организовать действенную систему контроля за работой предприятия?

9. В чем заключается взаимосвязь отдельных функций менедж­мента?

Глава 4. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ И ТАКТИЧЕСКИЕ ПЛАНЫ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

Из этой главы вы узнаете, что такое стратегическое (перспек­тивное) планирование, как организуется процесс стратегического планирования на предприятии; что такое тактическое (текущее) планирование и каковы его основные этапы, как реализовывать текущие планы; узнаете, что такое миссия; научитесь определять цели предприятия; анализировать альтернативы и выбирать стра­тегии; поймете, как управлять реализацией стратегии и как ее оценивать; вспомните методы анализа внешней среды, с которой познакомились в гл. 3; узнаете, что такое SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон).

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ (ПЕРСПЕКТИВНОЕ) ПЛАНИРОВАНИЕ

Прежде чем рассматривать стратегическое планирование, про­анализируем планирование в целом.

Планирование — это формирование образа будущего в созна­нии субъекта. Это обязательная предпосылка воплощения постав­ленных целей. Планирование является одной из важнейших функ­ций управления.

Цель планирования — обеспечение достижения намеченных целей, выполнение поставленных задач. Поэтому в плане должен быть предусмотрен механизм оперативной адаптации плановых решений к конкретной ситуации. Такой механизм обусловливает тесную связь долгосрочных и краткосрочных планов.

Процесс планирования состоит, как минимум, из пяти этапов.

Первый этап — прогнозирование. Под прогнозированием пони­мается работа, выполняемая менеджером, пытающимся заглянуть в будущее. Сюда входит систематический анализ определенного круга факторов с целью предвидения имеющихся возможностей. На этом этапе дается оценка риска. Если менеджер будет система­тически заниматься прогнозированием, то такой прогноз поможет вырабатывать обоснованный подход ко всем планам деятельности предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?); на­правление (каковы тенденции будущего?); величина (как велики будут перемены?).

Второй этап — выяснение и выбор вариантов развития. В прак­тике управления весьма редкими являются ситуации, требующие единственно верного подхода. Поэтому менеджер должен произ­вести качественную оценку альтернатив, сравнить их с точки зре­ния доходности, а также с позиции требуемых ресурсов и выбрать наиболее подходящий вариант.

Третий этап — формулирование целей. На всех уровнях уп­равления «работает» общее правило: когда решение об опреде­ленном образе действий принято, предстоит наметить четкую цель и предельный срок ее достижения (цифры используются там, где это необходимо, где они облегчают процесс принятия решений).

Четвертый этап — разработка программы действий и состав­ление графика работ. Программа действий представляет собой на­меченную и упорядоченную серию предстоящих действий, кото­рые необходимы для реализации поставленной общей цели. Со­ставление такой программы начинается с анализа тех или иных задач без чрезмерной детализации. Все подробности отрабатыва­ются позднее и передаются для выполнения, как правило, линей­ным менеджерам. Чтобы программа была действенной, необходи­мо установить очередность выполнения указанных задач. Причем нужно выделить из них те, которые должны получить временной приоритет в финансировании.

Главное — временная последовательность программы. Первый шаг — выявление объема наличного времени, которым располага­ет менеджер. Следующие шаги включают определение продолжи­тельности каждого этапа.

Пятый этап — формирование бюджета {бюджетирование). Это очень важный этап, так как он включает стоимостную оценку про­граммы и распределение всех ресурсов, в первую очередь финан­совых. Бюджет может использоваться для контроля за выполнени­ем плана и качества менеджмента предприятия.

Общие правила эффективного планирования.

1. Эффективное планирование обязательно должно начинаться сверху. Все планы должны быть скоординированы и согласованы на уровне высше­го руководства. Но успех будет невозможным без привлечения уп­равленческого персонала более низких уровней.

2. В планировании нельзя полагаться на случай. Ценность пла­нирования заключается в наличии систематического подхода к решению проблем, в предупреждении трудностей завтрашнего дня, а также в выявлении и использовании долговременных воз­можностей.

3. Для эффективного планирования нужна надежная информация. Часто качество плана прямо предопределено качеством аналити­ческих предпосылок. Планирование и сбор информации тесно связаны между собой. Сравнение фактических результатов с пла­нами прошлых лет служит основой для разработки планов на сле­дующий год, так как без учета таких результатов любые планы будут бесполезны. Выполнение планов требует постоянного кон­троля, по необходимости — пересмотра и корректировки.

4.Для эффективного планирования существенными являются психологические факторы. Очень важными и значимыми являют­ся контакты между управляющими различного уровня, между ру­ководством и работниками предприятия. Нужно стремиться к об­щению и взаимопониманию между людьми как залогу успешного планирования.

Сущность стратегического планирования. Стратегическое пла­нирование — составной элемент стратегического управления. Обычно стратегическое планирование трактуется довольно широ­ко. Рассматривается стратегическое управление как интегральный процесс подготовки и принятия решений; формулировка целей и определенных путей их достижения; исследование последствий уже принятых или принимаемых решений; процесс разработки целей и направлений их достижения и т. п.

Стратегическое планирование — процесс разработки страте­гии и основных методов их осуществления.

Стратегическое планирование — адаптивный процесс, в ре­зультате которого происходит регулярная корректировка реше­ний, оформленных в виде планов, а также пересмотр систем мер по выполнению этих планов на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в деятельности предприятия.

Стратегическое планирование — система всего многообразия видов плановой деятельности на предприятии. Оно может быть долгосрочным, среднесрочным, оперативным и функциональным. Смыслом стратегического планирования является процесс моде­лирования будущего, применительно к которому должны быть определены цели и сформулирована концепция долговременно­го развития.

Часто бывает так, что стратегическое планирование как особая форма стратегического управления ограничивается процессом разработки стратегии и формированием стратегической политики предприятия. Иногда формируется политика приоритетов пред­приятия. Но в более широком смысле стратегическое планирова­ние представляет собой единство выработки целей и подготовки решений с определением конкретных путей их реализации.

Отличительной чертой стратегического планирования является его гибкость, которая обусловливается гибкостью плановых гори зонтов. На определенный заранее горизонт времени вырабатыва­ется перспективная политика. Плановый горизонт зависит во мно­гом от масштабов предприятия, его размеров. Большое влияние на продолжительность планового горизонта оказывают функциональ­ные сферы деятельности предприятия. Таким образом, следует говорить о предельном сроке планирования на каждом конкрет­ном предприятии применительно к конкретным видам его деятель­ности.

Процесс стратегического планирования. Цель процесса стратегического планирования — добиться роста прибыли и бизнеса в целом посредством приобретения большего числа потребителей, клиентов, покупателей (рис. 4.1).

Процесс планирования помогает переосмыслить собственный бизнес. Процесс стратегического планирования состоит из восьми взаимосвязанных этапов. Этот процесс является непрерывным.

МИССИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Миссия — определение перечня текущих и перспективных на­правлений деятельности предприятия, выделение приоритетов в стратегии, т.е. тех основополагающих принципов и норм ведения деятельности, которые будут определять образ организации в пер­спективе. Отличительной особенностью миссии является то, что она должна быть выполнена по истечению определенного перио­да времени.

Срок выполнения миссии должен быть обозримым и достаточ­но небольшим. Как показывает практика, чаще всего этот срок составляет пять лет. Делается это для того, чтобы поколение работ­ников, присутствующих при принятии положения о миссии, могло увидеть результаты своего труда.

Следует различать широкое и узкое понимание миссии.

В широком понимании миссия рассматривается как констата­ция философии и предназначения, смысла существования пред­приятия. Философия предприятия определяет ценности, верова­ния, принципы, в соответствии с которыми предприятие намере­вается осуществлять свою деятельность. Именно предназначение определяет действия, которые предприятие намеревается осуще­ствлять, и то, какого типа предприятием оно намеревается быть. Философия предприятия обычно редко меняется. Хотя она может меняться, например, со сменой собственника. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины изменений, которые могут происходить на предприятии и в сре­де его функционирования.

В узком понимании миссия — сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует предприятие, т. е. миссия понимается как утверждение, раскрыва­ющее смысл существования предприятия, в котором проявляется отличие данного предприятия от ему подобных.

Положение о миссии предприятия является первой ступенью переосмысления бизнеса. Положение о миссии — выражение ви­дения своего бизнеса, своей компании. Миссия помогает достичь ясности цели внутри компании, служит фундаментом для приня­тия всех важных решений, вносит элемент обязательности при достижении целей предприятия, приводит к пониманию и поддер­жке компании во внешней среде в достижении ее целей.

Самым трудным во всем процессе планирования является фор­мулирование положения о миссии, осуществляемое на первой ступени работы по созданию или совершенствованию бизнеса. Делать это нужно до того, как процесс планирования закончится в целом. Зачастую положение о миссии неоднократно переписы­вается, по мере того, как меняются знания о конкурентах и о дру­гих элементах внешней среды. Положение о миссии функциони­рует как средство коммуникации, для того чтобы помочь предпри­ятию добиться преимущества перед конкурентами. Положение передает намерения предприятия, цели и указания людям, вовле­ченным в данный бизнес. Оно действует как катализатор активно­сти каждого, кто вовлечен в конкретный бизнес:

■ владелец предприятия;

■ ключевой менеджмент (люди, занимающие ключевые по­сты в бизнесе);

■ сотрудники. Нужно помочь им понять цели и задачи пред­приятия и их роль в достижении этих целей;

■ поставщики. Необходимо помочь им понять цели данно­го предприятия и возможности своего воздействия;

■ потребители. Следует помочь им понять, на чем фокусируется конкретное предприятие и что именно они являются сосредоточием усилий.

Если положение о миссии помогает получить поддержку от всех вышеперечисленных людей, то оно выполняет свою функцию успешно. Имея такую поддержку, положение о миссии помогает добиться преимущества перед конкурентами. Можно сказать, что создается команда, обладающая определенной силой.

Особое значение миссии для деятельности предприятия за­ключается в том, что миссия является базисом, точкой опоры для всех плановых решений предприятия, дальнейшего определения ее целей и задач. Миссия создает уверенность, что предприятие преследует непротиворечивые, ясные, сравнимые цели; помогает сосредоточить все усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия; создает понимание и поддержку среди внешних участников предприятия (акционеров, государства, фи­нансовых фирм и т.д.) и всех, кто заинтересован в ее успехе.-

Компоненты положения о миссии. Единых требований к состав­лению положения о миссии не существует. Каждое предприятие формулирует его самостоятельно. Но есть пункты, которые обяза­тельно должны найти свое отражение в положении о миссии. Ниже приводятся два примерных варианта положения о миссии.

1. Описание текущего положения дел на предприятии;

■ описание потребителей, с которыми в настоящее время работает предприятие;

■ описание предлагаемых предприятием продуктов и услуг;

■ описание целей предприятия (куда оно хочет прийти?);

■ описание философии компании (какие ценности и взгля­ды лежат в основе деловой практики компании?);

■ описание общественного имиджа предприятия (как оно хочет выглядеть в глазах общественности?).

2. Описание продуктов и (или) услуг, предлагаемых предприятием;

■ характеристика рынка (предприятие определяет своих основных потребителей, клиентов, пользователей);

■ цели предприятия, выраженные в терминах выживания, роста, доходности;

■ технология (характеристика оборудования, технологи­ческих процессов, инноваций в области технологии);

■ философия (выражение базовых взглядов и ценностей предприятия, служащих основой для создания системы мотивации);

■ внутренняя концепция, в рамках которой предприятие описывает собственное впечатление о себе, указывая ис­точники силы, основные слабости конкурентоспособно­сти, фактор выживания;

■ внешний образ предприятия, его имидж, подчеркива­ющий экономическую и социальную ответственность предприятия перед партнерами, потребителями и обще­ством в целом. Миссия должна передать впечатление, которое предприятие хочет произвести на внешний мир.

Формирование миссии присуще высокоразвитому бизнесу. Предпочтительным считается сочетание короткого лозунга, опре­деляющего основное направление действий фирмы, с хорошо проработанным текстом миссии, включающим все перечислен­ные пункты.

Ф.Котлер считает, что миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:

1) история фирмы, в процессе которой вырабатывалась фило­софия фирмы, формировались ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;

2) существующий стиль поведения и способ действия собствен­ников и управленческого персонала;

3) состояние среды обитания предприятия;

4) ресурсы, которые она может привести в действие для дости­жения своих целей;

5) отличительные особенности, которыми обладает предпри­ятие.

Часто при написании положения о миссии составляется со­провождающая его расшифровка. В ней должны быть отраже­ны такие характеристики предприятия, как целевые ориентиры предприятия, сфера деятельности предприятия, философия предприятия, возможности и способы осуществления деятель­ности предприятия.

ЦЕЛИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Одним из наиболее ответственных моментов в процессе плани­рования деятельности предприятия является выбор цели. Коротко о целях предприятия рассказано в гл. 3 настоящего учебника. Те­перь рассмотрим цели более подробно, так как это очень важно.

Именно в соответствии с выбранной целью формируется стратегия и тактика развития предприятия, разрабатываются прогнозы и планы действий, происходит оценка результатов принятых решений и предпринятых действий. Цель — основа, ось, стержень, вокруг которого формируется вся управленчес­кая деятельность. Существует множество определений цели. Ог­раничимся лишь одним.

Цель — это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Существует несколько типов целей.

Различают долгосрочные и краткосрочные цели. В основе тако­го разделения лежит временной период, связанный с продолжи­тельностью производственного цикла. Долгосрочные — цели, до­стижение которых предполагается к концу производственного цикла. Разделение на краткосрочные и долгосрочные цели имеет принципиальное значение, так как эти цели различаются по содер­жанию. Это различие заключается в том, что для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкре­тизация и детализация в таких вопросах, как кто, что и когда дол­жен выполнять. Бывают ситуации, когда возникает необходимость установления между долгосрочными и краткосрочными целями среднесрочных целей.

Цели предприятия подразделяются на экономические и неэко­номические. Неэкономические цели — это, например, улучшение условий труда, формирование имиджа предприятия и т. п. Эконо­мические цели выражаются в показателях хозяйственной деятель­ности и подразделяются на количественные (например, увеличе­ние доходов) и качественные (например, достижение технологи­ческого превосходства).

Для успешного функционирования и развития предприятия цели можно сгруппировать в важнейшие группы.

Материальные цели (цели достижения определенных матери­альных результатов). К ним относится будущая продуктово-рыноч-ная программа предприятия, которую чаще называют просто «продуктовой программой». Материальные цели могут иметь так­же и стоимостное выражение.

Материальные цели достигаются посредством реализации определенных мероприятий, получивших название целей-дей­ствий. (Цели-действия — специальные мероприятия, с помощью которых достигаются цели, необходимые для успешного функцио­нирования и развития предприятия без привлечения ресурсов.)

Стоимостные [денежные) цели. К ним относятся ожидаемые в будущем финансовые результаты. Это могут быть, например, ценность капитала, расчетная и балансовая прибыль или отдель­ные компоненты этих финансовых результатов, например, поступ­ления и выплаты, выручка от реализации продукции, издержки, доходы и затраты. К этим целям относятся необходимый для существования предприятия уровень ликвидности и компоненты ликвидности (наличие оборотных средств, поступления и выплаты денежных средств). Стоимостные цели могут характеризоваться абсолютными и относительными показателями, например, годовая прибыль и рентабельность.

Стоимостные цели реализуются только через достижение мате­риальных целей и целей-действий.

Социальные цели. Это так называемые гуманитарные цели — желаемые в будущем взаимоотношения между людьми как на са­мом предприятии, так и с общественностью вне предприятия. Социальные цели обусловливают модель поведения по отношению к персоналу, лицам и общественным группам в подсистемах само­го предприятия и во внешней среде. Частично это поведение за­креплено законодательно. Социальные цели могут быть как де­нежными, так и неденежными. Например, уровень доходов персо­нала, интересная работа, культура предприятия, идентификация работников с предприятием и его целями, имидж предприятия, за­щита окружающей среды и т. п.

Социальные цели достигаются через реализацию материаль­ных, стоимостных целей и прочих целей-действий.

Предприятия в настоящее время действуют в условиях посто­янных изменений внешней и внутренней среды. Поэтому для них очень важными становятся такие свойства предприятия, как гиб­кость и приспособляемость, которые следует рассматривать в ка­честве особых, лежащих в другой плоскости рассмотрения, целей.

Предприятие должно обязательно выяснить, могут ли все пер­вичные цели быть достигнуты непосредственно как цели-действия или это требует предварительного проведения специальных целе­вых мероприятий с использованием ресурсов.

С точки зрения масштабности можно выделить экстремальные и уровневые цели.

С точки зрения временного горизонта различают цели, дости­гаемые на определенный момент {точечные цели), и цели, действу­ющие в течение определенного периода (траекторные цели).

При конкурентной экономике все цели можно характеризовать также в сравнении с целями предприятий-конкурентов как цели, обеспечивающие конкурентные преимущества.

Содержание, масштабность и временной горизонт целей верх­него уровня определяются в основном интересами высшего руко­водства предприятия. Особое значение имеет при этом их видение будущего, о котором говорилось выше. Это концентрированное выражение желаемого состояния предприятия в будущем, т.е. смысл его существования, высшие цели и уровень притязаний. Видение детализируется в дальнейшем в так называемой целевой картине предприятия, а также в принципах предприятия и принципах управления им. Высшие цели, видение, целевая картина, принципы предприятия и принципы управления образуют пред­мет политики предприятия.

Кроме вышеперечисленных целей, имеющих непосредственно важное значение для успешной деятельности предприятия, оно должно обязательно иметь также высшие цели.

К высшим целям предприятия относятся жизненно важные, кардинальные ограничения (условия), определяемые законодатель­ством и общественным мнением, например:

■ защита и улучшение окружающей среды;

■ применение прогрессивных (инновационных), но не вредных для окружающей среды технологий;

■ сохранение социально-рыночной экономической систе­мы для конкурентной экономики;

■ обеспечение свободного демократического общественно­го строя.

Главная цель любого предприятия — успешное функциониро­вание и развитие. Для этого необходимо соблюдение всех или большинства внешних условий, что на практике означает некото­рые добровольные ограничения.

Менеджеры и собственники предприятия должны знать, что общество требует от них принятия ответственности за планируе­мые и фактически совершенные действия, чтобы в свою очередь доверять и содействовать предприятиям.

Связи между целями. На предприятии цели могут быть взаимо­связаны по-разному. Различаются вертикальные и горизонтальные связи между целями.

Вертикальные связи между целями представляются в виде объективных соподчинений целей разного уровня (соотношение целей и средств). Цель более низкого уровня является средством достижения цели более высокого уровня. Вертикальные связи позволяют формировать иерархию целей в виде дерева целей.

Горизонтальное разделение целей на главные и дополнитель­ные основано на субъективных оценках лиц, принимающих реше­ния. Как по горизонтали, так и по вертикали могут возникать до­полнительные связи между целями, обусловленные областью при­нятия соответствующих решений. Цели могут находиться по отно­шению одна к другой в состоянии взаимодополнения, идентично­сти, нейтральности, конкуренции и противоречия. Только если менеджер знает конкретную ситуацию принятия решения, он мо­жет установить характер связей между целями.

Менеджеры должны уметь преобразовывать высшие цели предприятия в операциональные подцели-задания для исполнителей, на базе которых затем формируются программы (цели-дей­ствия, комплексы задач). Разукрупнение целей должно проводить­ся по всем уровням в соответствии с действующей организацион­ной структурой предприятия. Совокупность целей предприятия и их связей образует структуру целей предприятия, которая может быть представлена в виде дерева целей.

АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

Основные свойства внешней среды и их характеристика. Все факторы во внешней среде тем или иным образом взаимосвязаны и взаимодействуют друг с другом.

К основным свойствам внешней среды относятся: сложность, объемность, подвижность, неопределенность, коммуникабельность.

Сложность характеризуется определением трудозатрат матери­альных и интеллектуальных ресурсов на обработку требуемого ко­личества элементов внешней среды.

Выделяют три уровня сложности: высокий, средний, низкий.

Уровень сложности — величина субъективная для каждой орга­низации. К снижению уровня сложности элементов внешней сре­ды для их обработки ведут повышение квалификации персонала и ресурсного содержания.

Объемность определяется числом элементов внешней среды, которые в первую очередь должны учитывать предприятия при разработке и реализации управленческих решений.

Выделяются три уровня объемности элементов внешней среды, учитываемых в первую очередь: большая (7:10), средняя (4:6), малая (1:3).

Подвижность определяется скоростью искусственного или ес­тественного изменения или обновления значений параметров ее элементов:

П = К/Т,

где П — подвижность внешней среды: К — количество изменен­ных или обновленных значений параметров; Т — календарное время изменений или обновлений (месяц, год, 10 лет).

Неопределенность характеризуется неполнотой или неточно­стью информации о текущем и перспективном состоянии элемен­тов внешней среды, например информации о времени принятия новых законов и их содержании.

Неопределенность связана прежде всего с возможностью воз­никновения в ходе реализации проекта компании неблагоприят­ных для нее ситуаций и последствий.

Коммуникабельность характеризуется уровнем отношений между компанией и внешней средой. Различают три уровня ком­муникабельности: полное взаимодействие, преимущественное взаимодействие, преимущественное противодействие.

Виды анализа внешней среды. Сущность анализа внешней среды состоит в систематическом изучении и оценке контроли­руемых и неконтролируемых факторов (объектов и событий), от­носящихся к предприятию. Главная цель такого анализа — полу­чение необходимой планово-прогнозной информации, а дополни­тельная цель — выявление сильных и слабых сторон самого предприятия, а также возможностей и рисков, связанных с его внешней средой.

Менеджер, занимаясь анализом состояния внешней среды, дол­жен анализировать рынки, уровни конкуренции и технологий. Анализ работы предприятий-конкурентов строится по той же схе­ме, что и анализ работы собственного предприятия.

Используются различные виды анализа и их комбинации:

■ анализ, проводимый исключительно на базе прошлой фактической информации, — анализ фактов, шля факти­ческий анализ;

■ анализ, проводимый на базе информации, ориентирован­ной в прошлое и будущее, — анализ событий и отклоне­ний. Анализ отклонений является частью процессов кон­троля;

■ анализ, проводимый на базе будущей информации, — анализ планируемых показателей. Служит для оценки со­ставленных планов и выбора плановых альтернатив.

Анализ может проводиться как в форме чистого анализа фак­тов, так и в форме причинно-следственного анализа, чаще всего при изучении отклонений.

Рассмотрим наиболее популярные методы анализа.

Функционально-стоимостной анализ. Объектом функцио­нально-стоимостного анализа чаще всего служат продукты, про­дуктовые группы и производственные процессы.

Этот анализ позволяет оптимизировать, с точки зрения соотно­шения «затраты — результаты», выполнение процессов, требуемых для разработки и производства того или иного продукта. Для функционально-стоимостного анализа необходима координация всех участвующих в решении проблемы подразделений предпри­ятия, а последовательность шагов при стоимостном анализе соот­ветствует этапам процесса принятия решения.

Бенчмаркинг (benchmarking). Бенчмаркинг — аналитический процесс точного измерения и сравнения всех операций по разработке и производству продуктов мирового класса как на собствен­ном предприятии, так и у конкурентов. Объектом данного анали­за являются продукты и их компоненты, а также функции и про­цессы на предприятии, связанные с разработкой, производством и сбытом продукции. В центре анализа чаще всего стоит сравне­ние одних и тех же функций, выполняемых различными предпри­ятиями отрасли для выявления «лучшего в своем классе». Цель такого анализа — обнаружение недостаточной эффективности выполнения тех или иных функций и причин этих явлений в сравнении с «лучшим в своем классе» и принятие соответству­ющих мер по их устранению.

Анализ цепочки создания стоимости. Совокупность функций, выполняемых предприятием, может быть представлена как цепоч­ка процессов создания стоимости, которая в начале и конце интег­рируется с деятельностью партнеров по рынку.

Инструмент анализа, ориентированный на цепочку процессов, был разработан известным западным специалистом Майклом Е. Портером.

Анализ полей бизнеса (Profit Impact of Market Strategies — PIMS). Анализ полей бизнеса — анализ воздействия рыночных стратегий на прибыль, который проводится как для предприятия в целом, так и для отдельных полей бизнеса на базе банка данных более чем о 20 тыс. однородных полей бизнеса. Рассматривается воздействие специфической среды того или иного вида бизнеса и внутренних факторов, действующих на самом предприятии, на по­казатели прибыли и денежного потока.

Сравнительный анализ деятельности предприятий. Этот вид анализа считается классическим. При использовании этого ме­тода сопоставляются в основном технико-экономические и финан­совые показатели двух и более предприятий-конкурентов. Объек­том анализа является предприятие в целом. Сравнение может от­носиться к конкретному моменту или периоду.

Сравнительный отраслевой анализ. Объект такого анали­за — показатели предприятий одной отрасли, например, оборот и производительность труда, рентабельность.

Также различают количественный и качественный анализ со­стояния внешней среды. Количественный анализ базируется пре­имущественно на абсолютных, относительных показателях и ин­дексах, представляемых в виде аналитических таблиц и графиков.

Данные качественного анализа в концентрированном виде ха­рактеризуют состояние внешней среды и работу предприятия. При этом используются понятия шансов и рисков, сильных и сла­бых сторон предприятия.

Прогноз состояния внешней среды, или прогнозная информация о внешней среде, содержит предположения о будущем состоянии (развитии) определенных переменных внешней среды предприя­тия с учетом определенных исходных условий. Общая цель тако­го прогноза — создать по возможности надежные основы для пла­нирования собственного будущего поведения, поскольку динамич­ные системы должны всегда учитывать развитие своей внешней среды. Специальная цель — по результатам анализа выявить во внешней среде возможные шансы и риски для предприятия.

Возможности классификации прогнозов состояния внешней среды связаны с видом и величиной исследуемой области, видом и характером исследуемых переменных (объекты, явления), а так­же с процессами обработки информации или методами ее получе­ния (методы прогнозирования). Так, объектами прогноза состоя­ния внешней среды могут быть экономические, социально-куль­турные, технологические, политико-правовые и экологические сферы внешней среды или их специфические сегменты в соответ­ствующих регионах. Для выбранных регионов различают общие и специальные прогнозы состояния внешней среды. По характеру измерения переменных прогнозы состояния внешней среды под­разделяются на качественные и количественные. Наконец, прогно­зы внешней среды различаются по методам сбора и обработки ин­формации. Здесь существуют количественные и качественные ме­тоды. Их комбинирование и интеграция проводятся в рамках раз­работки сценариев.

Деловая обстановка. Кроме анализа внешней и внутренней среды хороший менеджер должен уметь анализировать и оцени­вать деловую обстановку, в которой функционирует его предпри­ятие. В зависимости от результатов такого анализа и должны при­ниматься многие управленческие решения, влияющие на страте­гию поведения предприятия на рынке.

Деловая обстановка — вся совокупность элементов внешней и внутренней среды, оказывающих существенное влияние на достижение стратегических целей в деятельности предприятия на рынке.

Основные сферы деловой обстановки во многом совпадают: политическая, экономическая, социально-политическая, юридическо-правовая, криминальная сферы.

Для менеджеров очень важно уметь определять и прогнозиро­вать деловую обстановку. От этого зависят не только рост или па­дение экономических показателей ведения бизнеса, но и безопас­ность деятельности компании в определенных условиях. В западных компаниях работы по оценке деловой обстановки и ее прогнозиро­ванию уже давно ведутся. Российские фирмы зачастую этим пре­небрегают, за что и расплачиваются. Такая работа должна быть по­ставлена на научный уровень и доверена только грамотному специ­алисту. Смысл такой деятельности должен быть сведен к трем основным направлениям: во-первых, к классификации уровня без­опасности; во-вторых, к оценкам внешних и внутренних воздей­ствий на компанию; в-третьих, к выработке мер противодействия.

Оценка состояния деловой обстановки. Такая оценка вклю­чает несколько параметров.

Внешние воздействия можно классифицировать следующим образом: недобросовестная конкуренция; недобросовестные отно­шения; споры; опасности; угрозы; конфронтация.

Внутренние воздействия можно классифицировать таким обра­зом: межличностные, кадровые; техногенные и технологические.

Состояние деловой обстановки определяется по следующим уровням: благоприятная или нормальная; неблагоприятная, или усложняющая; сложная; напряженная, или предконфликтная; кон­фликтная; катастрофическая.

Ранжирование обстановки по перечисленным выше уровням по­зволяет руководителям и менеджерам предприятий определять сте­пень напряженности деятельности системы безопасности, необхо­димости обращения за поддержкой к государственным органам и фирмам, работающим в негосударственной системе безопасности.

Прогнозирование деловой обстановки. Под прогнозом деловой обстановки, как правило, понимается обоснованное суждение о ее возможном состоянии в будущем и об альтернативных путях и сроках ее изменения. При прогнозировании деловой обстановки служба безопасности предприятия встречается с большим количе­ством проблем в связи со сложностью формирования базы дан­ных, алгоритмов описания, необходимостью привлечения специа­листов-экспертов. Существует два вида прогноза деловой обста­новки: поисковый (исследовательский) и нормативный.

Поисковый (исследовательский) прогноз строится на основе ис­следования существующего состояния деловой обстановки, кото­рый может осуществляться силами самого предприятия.

Нормативный прогноз строится на основе тех норм, которые уже существуют и описаны для конкретной ситуации.

Для формирования стратегических управленческих решений мо­гут разрабатываться целевые, программные и проектные прогнозы.

По периоду упреждения — промежутку времени, на который рассчитан прогноз, различают прогнозы оперативные (текущие), краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные и дальнесрочные.