Анализ альтернатив, выбор, реализация и оценка стратегии

После того как руководство сопоставит внешние угрозы и воз­можности с внутренними силами и слабостями, оно может опре­делить стратегию, которой и будет следовать. На этом этапе руко­водство уже ответило на вопрос: «Каким делом мы занимаемся?» и теперь готово заниматься вопросами: «Куда мы направляемся?» и «Как мы попадем из точки, где находимся сейчас, в точку, где мы хотим быть?»

Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, до­водки и анализа или оценки. На первом этапе создаются страте­гии, которые позволяют достичь поставленных целей. На этом эта­пе важно разработать как можно большее число альтернативных стратегий. На втором этапе стратегии дорабатываются до уровня адекватности многообразным целям развития предприятия. Форми­руется общая стратегия. На третьем этапе анализируются альтерна­тивы в рамках выбранной общей стратегии фирмы и оценивают­ся по степени пригодности для достижения ее главных целей. Здесь происходит наполнение общей стратегии конкретным со­держанием.

Современная концепция стратегического планирования преду­сматривает при разработке стратегии организации использование эффективного методического приема — стратегической сегмента­ции и выделения стратегических зон хозяйствования.

Стратегические зоны хозяйствования (СЗХ) — отдельный сег­мент окружения компании, на который она имеет или хочет полу­чить выход.

Параметрами выделения СЗХ из внешней среды компании являются:

■ определенная потребность (например, потребность в пище или теплой одежде);

■ технология, посредством которой эта потребность может быть удовлетворена. Так, потребность в пище может быть удовлетворена использованием технологий агропромыш­ленной и перерабатывающей промышленности, а также вспомогательных технологий по производству бумажной, стеклянной и пластмассовой тары. Потребность в теплой одежде может быть удовлетворена использованием тех­нологий текстильной, кожевенной и меховой промыш­ленности;

■ тип клиента (например, население, социальные органи­зации, государственные организации);

■ география потребности (рассматривается с точки зрения стадии жизненного цикла спроса и уровня удовлетворе­ния спроса).

Одна и та же потребность может быть удовлетворена при раз­личных технологиях производства продукции и различном их на­боре. Искусство определения набора технологий при выделении СЗХ заключается в том, чтобы обеспечить предприятию достиже­ние синергического эффекта от их взаимодействия.

Говоря о правильном выборе стратегии, следует отметить, что важной задачей стратегического управления является определение пропорций и темпов свертывания одного производства и развития другого производства. Предприятие может перейти из одной зоны хозяйствования в другую.

Анализ стратегических альтернатив. Оценка стратегии. М. Мес-кон, М.Альберт, Ф.Хедоури считают, что в распоряжении пред­приятия имеются четыре стратегические альтернативы: ограни­ченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов.

Ограниченный рост. Данной стратегии придерживается боль­шинство организаций. Отличительной чертой стратегии ограни­ченного роста является установление целей от достигнутого ранее результата. Эта стратегия обычно применяется в сложившихся от­раслях промышленности с неизменной технологией производства. В этом случае организация в целом удовлетворена своим положе­нием на рынке. Широкое распространение данная стратегия полу­чила потому, что это самый удобный и наименее рискованный ва­риант действия.

Рост. Это — вторая по масштабам использования стратегия. Особенностью стратегии роста является ежегодное существен­ное повышение уровня целей над показателями предыдущего пе­риода.

Стратегия роста применяется в динамично развивающихся от­раслях с быстро изменяющимися технологиями. Отсутствие рос­та может привести предприятие к потере своего положения на рынке, отсутствию прибыли и даже к банкротству.

Различают рост внутренний и внешний. Внутренний рост мож­но осуществить через расширение ассортимента продукции. Вне­шний рост реализуется путем приобретения других предприятий в смежных отраслях.

Сокращение. Стратегия сокращения на практике используется достаточно редко. Уровень намеченных целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Основанием для выбора стратегии сокращения может являться необходимость рационализации про­изводства или переориентации деятельности. Данная стратегия имеет несколько вариантов.

Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения яв­ляется полная распродажа материальных запасов и активов орга­низации.

Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности.

Сокращение и переориентация. При застойной экономике мно­гие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятель­ности в попытке увеличить прибыли.

К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Сочетание. Эта стратегия представляет собой сочетание лю­бой из трех упомянутых стратегий: ограниченного роста, роста и сокращения.

Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего при­держиваться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбор стратегии. После анализа имеющихся стратегических альтернатив необходимо выбрать конкретную стратегию. Страте­гический выбор должен быть определенным и являться результа­том тщательного исследования и оценки. Целью окончательного варианта стратегии является повышение долгосрочной эффектив­ности деятельности предприятия.

Выбор общей стратегии развития является обязанностью высшего руководства предприятия. Однако руководители долж­ны отдавать себе отчет в том, что стратегия оказывает суще­ственное влияние на всю организацию. Поэтому выбранный вариант стратегии должен иметь определенную, разделяемую всеми работниками концепцию развития. На стратегический вы­бор, осуществляемый менеджментом предприятия, влияют разно­образные факторы.

Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни компании, но высокая степень рис­ка может разрушить ее.

Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессозна­тельно руководство находится под воздействием прошлых страте­гических альтернатив, выбранных фирмой.

Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций огра­ничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратеги­ческой альтернативы.

Фактор времени. При принятии решения фактор времени может способствовать успеху или неудаче организации. Реали­зация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

Выбор стратегии является центральным моментом стратегичес­кого планирования. Часто организация выбирает стратегию из не­скольких возможных вариантов.

Как правило, выбор стратегии зависит от стартовых позиций предприятия применительно к новой выбираемой стратегии. Пер­вый блок действий менеджера при выборе управленческой стра­тегии связан с фиксацией текущего состояния предприятия. Очень важно учитывать и личностные характеристики менеджера, который осуществляет выбор стратегии. Здесь важны логика, ар­гументация, выявляемые причинно-следственные связи, использу­емые менеджером.

Второй блок действий менеджера-практика при выборе стра­тегии управления предприятием связан с необходимостью фор­мулирования стратегической цели. Третий блок — формулирова­ние стратегической цели в форме прообраза предприятия, кото­рого хочет достичь менеджер. Четвертым блоком является выбор определенных средств (действий или форм воздействия), исполь­зуя которые менеджер может оказать целенаправленное воздей­ствие на выделяемый им в качестве доминанты объект управле­ния.

Известно несколько моделей выбора стратегической позиции. Все они основаны на оценке будущего состояния СЗХ по двум простым или комплексным параметрам (Y,X) и определении по­зиций на СЗХ основе распределения их параметров в ячейках матрицы 2x2, 3x3 и 4x4.

Наиболее распространенными являются модели оценки выбо­ра стратегической позиции, представленные в табл. 4.1.

Российские компании до настоящего времени не имеют прак­тики стратегической сегментации своего окружения и развития рыночной структуры компании.

Рассмотрим более подробно двухмерную матрицу БКГ «Темп роста — Доля на рынке».

Таблица 4.1. Модель оценки выбора стратегической позиции
Модель оценки выбора стратегической позиции	Y	X
Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ) 2x2	Рост объема спроса	Доля рынка по сравне­нию с долей ведущего конкурента
Матрица «General Electric» — «McKinzy» 2x2 или 3x3	Привлека­тельность	Позиции фирмы в конкуренции

В этой модели анализа для каждой СЗХ определяется эксперт­ная оценка будущих темпов роста и доли рынка по сравнению с долей ведущего конкурента.

Она предполагает следующий набор стратегических решений или политик (рис. 4.3):

■ «звезды» — оберегание и укрепление позиции;

■ «собаки» — избавление от стратегических зон хозяйствова­ния, если веские причины для их сохранения отсутствуют;

■ «дойные коровы» — жесткий контроль капиталовложе­ний, передача избытка выручки под контроль высшего ру­ководства;

■ дикие кошки» — проведение дальнейшего изучения (могут ли данные СЗХ при известных капиталовложениях превра­титься в «звезды»?).

Следует знать, что в разных изданиях стратегические решения могут называться по-разному. Так, «собаки» могут называться «хромыми утками», «дикие кошки» — «знаками вопроса».

В отличие от матрицы БКГ двухмерная матрица General Elec­tric— McKinzy (рис. 4.4) называется «Привлекательность СЗХ — позиция в конкуренции». Решения, принимаемые на основании анализа этой матрицы, аналогичны тем, которые можно получить при анализе матрицы БКГ. Правила принятия решения те же, что и при анализе матрицы БКГ.

Управление реализацией стратегии. Управление стратегией — очень сложный вопрос. Менеджер, ответственный за стратегию, должен уметь исполнять множество ролей лидера и выступать в качестве предпринимателя и стратега, администратора и испол­нителя стратегии, помощника, наставника, оратора, распредели­теля ресурсов, советчика, политика, ментора и любимого руково­дителя.

При реализации стратегии лидер должен:

■ быть в курсе всего, что происходит;

■ поддерживать корпоративную культуру, которая позво­ляет организации функционировать на высоком уровне и соответствует стратегии;

■ поддерживать организацию в состоянии, отвечающем из­меняющимся условиям, открытом для новых возможно­стей, внедрения инноваций;

■ обеспечивать консенсус и избегать противоборства инте­ресов при формулировании политики, разработке и реа­лизации стратегии;

■ поддерживать на высоком уровне этические нормы;

■ проводить корректирующие действия, совершенствующие как выполнение стратегии, так и общие стратеги­ческие показатели.

Все большее значение приобретает метод управления реализа­цией стратегии на основе максимальных контактов с персоналом. Максимальный контакт с персоналом может осуществляться воз­действием на него и ожиданием от него в результате такого воз­действия нужных поступков следующими способами:

■ посредством приказа и контроля за соблюдением испол­нения этого приказа;

■ через поиск, подбор людей, увлеченных идеей реализации данной стратегии и готовых на все, чтобы эта стратегия была реализована;

■ через выявление у работника тех мотивов, которые дви­гают им при реализации определенной стратегии и це­лесообразности совершения действий по достижению целей.

Менеджеру очень важно следить за тем, как осуществляется стратегия. Для этого ему нужно иметь широкую сеть контактов и источников информации — как формальных, так и неформальных. Обычные каналы получения информации могут быть следующи­ми: беседы с подчиненными, чтение отчетов, анализ последних ре­зультатов деятельности, контакты с клиентами, наблюдение за действиями конкурентов и выслушивание рядовых сотрудников с целью получения сведений из первых рук. Менеджер, занима­ющийся разработкой стратегии, должен быть уверен в том, что он получает достоверную и точную информацию и владеет ситуаци­ей. Важное значение следует придавать неформальному общению, которое может позволить получить быстрый и легкий доступ к ин­формации.

Реализация стратегии. Задачей этого этапа является понимание того, что необходимо сделать, чтобы стратегия была реализована, работала, а намеченные сроки ее исполнения соблюдались. Рабо­та по реализации стратегии относится к области административ­ных задач. Она включает:

■ создание организационных возможностей для успешно­го выполнения стратегии;

■ управление бюджетом с целью выгодного размещения средств;

■ определение политики предприятия, обеспечивающей реализацию стратегии;

■ мотивацию работников для более эффективной работы.
При необходимости следует видоизменить их обязанно­сти и характер работы с целью достижения наилучших
результатов по реализации стратегии;

■ увязывание размеров вознаграждения с достижением на­меченных результатов;

■ создание благоприятной атмосферы внутри предприятия для успешного выполнения намеченной цели;

■ создание внутренних условий, обеспечивающих персо­налу предприятия возможность ежедневного эффектив­ного исполнения своих стратегических ролей;

■ использование передового опыта для постоянного улуч­шения работы;

■ обеспечение внутреннего руководства, необходимого для продвижения по пути реализации стратегии и контроля за тем, как стратегия должна быть выполнена.

Это так называемые определенные базовые требования, которые должны выполняться независимо от особенностей предприятия.

Цель руководства предприятием состоит в создании системы оценки соответствия между тем, как выполнена работа, и тем, что необходимо для эффективной реализации стратегии. Качество раз­работки такой системы определяет качество реализации стратегии.

Менеджер должен знать, что в зависимости от объема внутрен­них изменений для полного выполнения стратегии может потре­боваться от нескольких месяцев до нескольких лет.

Реализуя стратегию, ее исполнитель должен сначала опре­делить, что предприятию необходимо сделать для успешного раз­решения дела. После этого он должен продумать, как осуществить требуемые внутренние изменения настолько быстро, насколько это необходимо и практически возможно. В первую очередь дей­ствия исполнителя стратегии должны быть направлены на приве­дение в соответствие того, как предприятие осуществляет виды де­ятельности, составляющие цепочку ценностей, и внутреннее руко­водство бизнесом, с тем, что представляется первоклассным вы­полнением стратегии. Ресурсы, потенциальные возможности, на­выки и мастерство, которыми обладает персонал, должны точно соответствовать требованиям стратегии. Ресурсы должны быть распределены таким образом, чтобы обеспечить подразделения людьми и текущими бюджетами, необходимыми для эффективно­го исполнения их стратегической роли.

Существующая на предприятии система поощрений, ее полити­ка, информационные системы и производственная практика должны способствовать реализации стратегии, а не быть помехой. Стиль и манера работы менеджеров должны создавать и разви­вать рабочую обстановку и корпоративную культуру, которые под­держивают стратегию. При грамотном подходе менеджеры быст­ро и профессионально могут провести диагностику и сделать вы­вод, что нужно предприятию для четкого выполнения избранной стратегии.

Таким образом, реализация стратегии — это комплекс дей­ствий, способствующих повышению деловой активности в органи­зационной и финансовой сферах предприятия, разработке его по­литики, созданию корпоративной культуры и мотивации персона­ла, а также руководству всем, что направлено на достижение на­меченных результатов.

Оценка реализации стратегии. Менеджер должен знать, что стратегическое планирование — это непрерывный процесс, и по­ставленные перед предприятием задачи обычно пересматривают­ся не один раз. Связано это с появлением новых обстоятельств, вынуждающих вносить коррективы. Иногда могут быть измене­ны даже долгосрочные цели деятельности предприятия. Измене­ние прогноза развития предприятия, разработка новых целей, а также колебания на рынке влекут за собой корректировку стра­тегии.

Оценка реализации стратегии осуществляется по следующим ступеням:

■ необходимо удостовериться, что текущие цели предпри­ятия и его задачи точно соответствуют общим желаниям руководства предприятия и его стратегии в целом;

■ необходимо описать продукт, выпускаемый предприяти­ем, и дать ему оценку соответствия текущему моменту;

■ менеджер должен точно определить сегменты своих по­требителей, а также взять в расчет все потенциальные сег­менты рынка, на котором работает предприятие;

■ следует построить профиль потребителей, который спе­цифически определяет нужды, выгоды и покупательс­кие критерии потребителей продукции данного пред­приятия;

■ необходимо правильно определить стратегические едини­цы бизнеса и дать им правильную оценку. Стратегические единицы бизнеса (СЕБ) — конкурентная среда, в которой предприятие устанавливает соответствие своего продук­та потребительской группе или рынку. Именно стратеги­ческие единицы бизнеса определяют бизнес;

■ менеджер должен учесть все силы индустрии, которые воздействуют на стратегические единицы бизнеса дан­ного предприятия;

■ пункты дифференциации должны являться устойчивыми и отчетливыми в глазах потребителей данного предприя­тия;

■ стратегические выводы для каждой стратегической еди­ницы бизнеса должны совпадать с целями и возможно­стями данного предприятия;

■ выполнение конкретной стратегии и конкретных такти­ческих ходов должно соответствовать ресурсам данного предприятия и успешно осуществляться на каждом этапе.

Оценка реализации стратегии неразрывно связана с контролем, основными задачами которого являются:

■ определение того, что и по каким показателям проверять;

■ оценка состояния контролируемого объекта в соответ­ствии с принятыми стандартами, нормативами или дру­гими эталонными показателями;

■ выяснение причин отклонений, если таковые вскрывают­ся в результате проведенной оценки;

■ осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

ТАКТИЧЕСКОЕ И ТЕКУЩЕЕ ПЛАНИРОВАНИЕ. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ. РЕАЛИЗАЦИЯ ТЕКУЩИХ ПЛАНОВ

Тактическое планирование неразрывно связано со стратеги­ческим планированием, так как там, где используется стратеги­ческое планирование, возникает потребность в тактическом пла­нировании.

Таблица 4.2. Сравнение стратегического и тактического планирования
Характеристика	Планирование
стратегическое	тактическое
Подробность	Планирование общих линий деятельности предприятия	Детальное планирование
Временной уровень	Долгосрочное планиро­вание	Краткосрочное плани­рование
Лица, принима­ющие решения	Решения принимают немногочисленные специалисты из выс­шего руководства	Решения принимают многочисленные спе­циалисты из среднего звена руководства
Характер проблем	Рассматривают редко повторяющиеся проблемы и задачи	Решают однотипные проблемы
Степень регуляр­ности действий	Действия носят как регулярный, так и не­регулярный характер	Действия выполняют по фиксированному графику
Число альтернатив	Число альтернатив может быть велико	Число альтернатив мало

Тактическое планирование означает уточнение, коррекцию, до­полнение, одним словом, конкретизацию стратегии. Под тактиче­ским планированием понимают планирование действий, которые должны представлять наиболее эффективные способы достиже­ния стратегических целей. Иными словами, тактика является од­ной из форм выражения стратегии. Стратегия и тактика в общем плане имеют родственные цели и их сущность заключается в оп­ределении средств, с помощью которых предприятие стремится к достижению поставленных целей и заданий. Тактическое планиро­вание — это детальное планирование, определение и разработка вопросов в рамках технических линий. Тактику можно рассматри­вать как определенные шаги, ступени по направлению к вершине — общей цели, предусмотренной стратегией.

Чтобы лучше понять, что такое тактическое планирование, рас­смотрим различия между стратегическим и тактическим планиро­ванием по некоторым характеристикам (табл. 4.2).

Процесс тактического планирования состоит из двух взаимо­связанных стадий: подготовка плана и его принятие. Подготовка плана включает в себя сбор, систематизацию и уточнение различ­ной информации о деятельности предприятия, анализ полученной информации, уточнение целей и задач планирования, постановку менеджером задач отдельным структурным подразделениям и ра­ботникам на разработку плана, определение подлежащих вклю­чению в план мероприятий. Принятый план обязательно должен быть документально оформлен и утвержден руководителем пред­приятия.

Кроме тактического планирования следует различать текущее, или оперативное, планирование.

Текущее, или оперативное, планирование — это то, чем ежеднев­но занимается менеджер на предприятии. К нему относится плани­рование работы предприятия на небольшой промежуток времени. Это может быть как день, так и месяц, квартал, полугодие и даже год. Это зависит от стратегических и тактических целей предприятия.

Текущее планирование, как правило, вызывается необходимо­стью реагировать на многие факторы. Например, должна быть мгновенной реакция менеджера на факт наступления форс-ма­жорных обстоятельств, которые могут вызвать гибель людей. К ним относятся стихийные бедствия (наводнение, пожар, землетря­сение и т.д.). К форс-мажорным обстоятельствам относят и за­бастовки. Менеджер должен быстро реагировать на возникшие нештатные ситуации, на изменения во внешней или внутренней среде предприятия с целью предотвращения нежелательных по­следствий или извлечения максимальной пользы для предприя­тия. Сюда можно отнести и разрешение текущих проблем и за­дач, например таких, как конфликты.

При текущем (оперативном) планировании, в отличие от стра­тегического и тактического, отсутствует существенный временной разрыв между фиксацией на уровне сознания действия, подлежа­щего исполнению, и осуществлением такого действия в реальном режиме. Менеджер должен знать, что реакции оперативного пла­нирования и оперативного действия могут иметь весьма важные стратегические последствия. Он должен уметь пролонгировать (продлевать) последствия оперативного решения, текущего пла­нирования, оперативного действия на будущий временной период. В противном случае могут возникнуть весьма опасные для пред­приятия явления или ситуации.

Процесс текущего, или оперативного, планирования состоит из нескольких стадий:

■ выявление проблемы;

■ определение возможных действий;

■ предварительный выбор одного из определенных воз­можных действий;

■ анализ возможных последствий;

■ окончательный выбор действия.

Причем менеджер должен уметь видеть не только текущий мо­мент, но и предвидеть влияние решения на будущий временной период.

Он должен уметь составлять стратегические планы, органи­зовывать тактическое планирование и заниматься текущим пла­нированием.