Факторы, влияющие на выбор метода прогнозирования

ТЕМА 16.

ПРОГНОЗИРОВАНИЕ И ПЛАНИРОВАНИЕ В СЕРВИСНЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

1. Прогнозирование спроса как основа для планирования действий.

2. Факторы, влияющие на выбор метода прогнозирования.

3. Система внутрифирменного планирования.

4. Стратегическое планирование.

 

Минилексикон: прогноз, план, программа, методы прогнозирования: модели временных рядов, ассоциативные (каузальные) методы, стратегия, стратегическое планирование, стратегическое управление

 

1. Прогнозирование спроса как основа для планирования действий.

Содержание процесса управления раскрывается в его функциях. В литературе по управлению встречаются разные подходы к клас­сификации этих функций, иногда даже противоречащие друг другу. Объясняется это тем, что в условиях постоянно усложняющегося общественного хозяйства трудно выделить универсальный класси­фикационный признак, на основании которого сгруппированные функции могли бы наиболее полно и всесторонне характеризовать управленческую деятельность.

Рассмотрим проявление в непроизводственной сфере общих функций менеджмента, являющихся обязательными для любой системы управления и признанные большинством практиков и исследователей.

Функции менеджмента – это обособленные виды управленческой деятельности, использование которых дает возможность достижения целей организаций.

Выделение отдельных функций представляет собой объективный процесс, порождаемый разделением и специализацией управленче­ского труда. Поэтому эволюцию управления можно рассматривать как процесс его дифференциации на относительно самостоятельные функции, вызванный, в первую очередь, потребностями хозяйствова­ния. Совокупность всех функций отражает содержание как деятель­ности по управлению объектом в целом, так и управленческого труда по выполнению конкретных задач.

Функция планирования предполагает решение двух глобальных вопросов: какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации чтобы их достичь. При помощи планирования можно перевести фирму, как систему, с исходного, базового, уровня развития путем маневрирования и сосредоточения сил и средств на приоритетных направле­ниях своей деятельности, а также определять перспективы развития и буду­щее состояние фирмы. Планирование как целенаправленная специализиро­ванная управленческая деятельность осуществляется на принципах объектив­ности, реалистичности, системности, комплексности, оптимальности; единства интересов фирмы, ее персонала и потребителей; сбалансированности; обосно­ванности планов, программ, проектов, моделей развития; познавательности путей социально-экономического развития.

Предпосылкой планирования является прогнозирование. Последнее пред­ставляет собой выявление объективных (реальных) тенденций, состояний развития бизнеса в будущем, а также альтернативных путей развития и сро­ков их осуществления. Прогноз должен дать бизнесмену представление о на­правлении развития, о способах достижения цели, о результате его действий. Успех будущего определяет не только настоящее, но и прошлое. Прогноз не отделим от планирования, он его органическая часть. Это положение относит­ся не только к народнохозяйственной структуре в целом, но и к каждому хо­зяйствующему субъекту, в том числе и к фирме.

Планирование является главной функцией управления, от которой опре­деленным образом зависят все другие. Занимаясь управлением, менеджер формулирует цель и стремится определить наилучшие способы ее достиже­ния. Он анализирует бюджеты; расписания; информацию о состоянии отрас­ли и экономики в целом; ресурсы, которые находятся в распоряжении пред­приятия, и ресурсы, которые оно способно приобрести. Важным аспектом планирования является верность оценки исходных данных. Поскольку пред­приятие развивается в значительной мере под влиянием сложившихся ранее обстоятельств, то изменение их предполагает необходимость новых методов деятельности предприятия. Эта функция требует от менеджера владения ана­литическими навыками.

Ежедневно менеджерам приходится принимать решения, не зная, что произойдет в будущем. Точная оценка будущего — главная цель прогнозирования. Почему прогнозирование очень важно для сервисных операций, какие типы продукции поддаются прогнозу и почему мы выбираем те или иные методы прогнозирования.

Прежде чем начать что-либо делать, необходимо получить квалифицирован­ный прогноз, на основе которого можно планировать свою деятельность. Сфера услуг очень разнообразна, без тщательного прогнозирования спроса в ней был бы полный хаос. Рассмотрим несколько ситуаций, с которыми сталкиваются фирмы сферы услуг и которые во многом отличаются от ситуаций, встреча­ющихся в работе производственных компаний.

1. Фиксированная мощность с широким колебанием спроса. Если мощность организаций ограничена, а спрос на ее услуги сильно колеблется, то надо подумать, как сделать так, чтобы в период низкого спроса средства обслуживания не простаивали, а в период, когда спрос превышает возможности фирмы, можно было найти дополнительные средства его удовлетворения (пример: гостиницы в Крыму).

2. Системы услуг, в которых невозможно создать запасы. Одна из характерных особенностей производственных фирм, позволяющая сгладить колебания спроса на товары, — способность создавать материальные запасы на долгое время. Хотя многие услуги «встроены» в товары, такие как видеокассеты, книги, карты или кровь для переливания, и могут храниться в товарно-материальных запасах, большинство услуг неосязаемы и потребляются во время их производства. Для неосязаемых услуг производительность должна быть очень тесно согласована со спросом. Задержки предложения услуг могут привести к потере продаж или отказу от данной услуги в будущем.

3. Разделение мощности. Недавним новшеством в индустрии услуг - сталоразделение мощностей. Такая практика используется в энергетической системе, предприятия которой объединены в крупные сети (пример: сеть крупных магазинов).

Прогнозирование спроса является отправной точкой всего процесса планирова­ния. Если фирма собирается выйти на рынок с новым товаром или услугой, прежде всего надо оценить, насколько востребован такой продукт. Для этого необязательно его разрабатывать. Сначала надо определить, есть ли скрытый спрос на новый про­дукт или какую долю на существующем рынке реально завоевать. Поэтому для про­гнозирования нужна только концепция продукта. Когда товар или услуга будут де­тально разработаны, прогноз спроса можно будет пересмотреть на основании того, какие преимущества имеет новый товар перед аналогичным, предлагаемым конку­рентами.

Прогнозирование спроса оценивает количество услуг, которое могла бы про­дать организация с учетом спроса на услуги и потенциальной мощности организации. Для количества, которое, согласно прогнозу, должно быть продано, надо определить приблизительную цену, поэтому годовой доход зависит от прогно­зируемого спроса. Прогнозирование дохода важно, чтобы принять решение — выводить услугу на рынок или нет. Это позволяет провести анализ годового бюджета и безубыточности.

Предварительный ежегодный бюджет, базируется на маркетинговом, и производственном планах. На рис. 16.1 доходы и расходы показаны как компоненты планов прибыли для (а) производственной компании и (б) фирмы сферы услуг — авиалинии.

Когда производится товар, обычно бывает понятно, в каких единицах его изме­рять. Для производства полуфабрикатов прогноз спроса может быть в тоннах (сталь), граммах (химические вещества), квадратных метрах (текстиль, штука­турка) или других физических единицах, а также в единицах изделия (моторы, механизмы и т. д.). Все эти товары четко определены как «исчисляемые».

А как быть с услугами? Больница может считать срочные операции, сделанные жертвам аварий, но они могут быть различны по своей сути и продолжительности. Консалтинговая фирма может попытаться спрогнозировать спрос на услуги, но ее проекты могут сильно различаться по времени и сложности. Менеджер может до­статочно точно прогнозировать число клиентов, но набор и виды услуг могут зна­чительно варьироваться. Поэтому прогнозируемые услуги измеряются:

числом клиентов;

количеством часов поставляемых услуг;

разнообразием услуг и количеством каждой (пища, хирургические опера­ции, пошив, сделки по недвижимости, банковские услуги, финансовые про­екты, ремонтные работы и т. д.);

единицами поставляемого продукта (галлоны бензина, количество проданных газет).

Между производственным и сервисным прогнозированием есть интересное раз­личие. Чистый спрос в производстве представляет собой продажи за вычетом воз­вращенных товаров. В большинстве услуг (кроме розничной и оптовой торговли) услуга исчезает или полностью используется, так что единственная «двусторонняя» сделка — это когда клиент отказывается платить за неудовлетворительные услуги.

Рис. 16.1. Прогнозирование продаж как основа для планирования действий

Факторы, влияющие на выбор метода прогнозирования

Как и большинство оперативных решений выбор метода прогнозирования — это экономическое решение. Поэтому каждый метод требует рассмотрения с финан­совой точки зрения. Факторами, которые надо принять во внимание при прогно­зировании, являются:

1. Время – а)временной промежуток прогноза, б)необходимая срочность прогноза, в)необходимая частота обновления.

2. Требования к ресурсам - а)математическая сложность, доступная компании, б)компьютерные ресурсы, в ) финансовые ресурсы.

3. Входные характеристики - а)доступность предшествующих данных, б)частота изменчивости и диапазон колебания, в)внешняя стабильность.

4. Требуемые выходные характеристики – а)детальность или степень разукрупнения, б)точность.

Выбор метода прогнозирования. Колебания спроса на услуги во многих случаях соотносятся сo временем дня, днем недели, неделей месяца и месяцем года. Другими факторами, вызывающими коле­бания спроса на услуги, являются погода, различные новости, изделия в продаже, экономика, какая-либо известная личность, результаты медицинского исследова­ния или изменения в интерпретациях закона, как, например, услуги по налогово­му учету. Праздники, предпраздничные дни и дни после праздника также препод­носят многочисленные сюрпризы.

Во многих случаях прогнозирование, услуг подразумевает не только совокуп­ное прогнозирование, но и прогнозирование деятельности на каждый час и на каждый день, в то время как прогнозирование деятельности производственной фирмы подразумевает кроме совокупных прогнозов еженедельные и ежемесячные, т.е. по более крупным временным интервалам. Это значит, что услуги должны про­гнозироваться в расчете на более мелкие временные интервалы.

В общем, все методы прогнозирования можно разделить на четыре группы:

экспертные;

расчетные;

составление временных рядов;

ассоциативные или каузальные.

Прогнозируя экспертным методом, менеджер использует опыт, субъективную оценку рынка, интуицию, личную, систему ценностей, предположения и мнение эксперта.

Использование расчетных методов означает только подсчет количества лю­дей, которые будут покупать или скажут, что будут покупать. Генеральная сово­купность — это совокупность потребителей или субъектов, являющихся объекта­ми исследования. Выборка - это часть потребителей, которые будут представлять интересы и вкусы всех потребителей генеральной совокупности.

Временные ряды — это количественные модели, которые предсказывают, ос­новываясь на условии, что будущее ряда данных является функцией прошлого этих же данных. Другими словами, в этих моделях рассматривается то, что про­изошло за определенный период времени, и используется ряд прошлых данных, чтобы сделать прогноз.

Ассоциативные, или каузальные, методы, такие как линейная регрессия, так­же являются математическими моделями. Они объединяют переменные или фак­торы, которые могли бы влиять на спрос. Например, модель для продажи газоно­косилок могла бы включать такие факторы, как строительство жилья, расходы на рекламу и цены конкурентов.

Хотя многие количественные или математические прогнозы несколько субъек­тивны, некоторые исследователи считают, что следует в большей степени полагать­ся на результат количественного прогноза, чем на собственное суждение.

В то время как каждая техника прогнозирования имеет сильные и слабые сто­роны, каждая прогнозируемая ситуация имеет такие ограничения, как время, деньги, компетенции или данные. Выравнивание преимуществ и недостатков тех­ник в соответствии с ситуативными ограничениями и требованиями — трудная, но очень важная задача менеджера.

 

3. Система внутрифирменного планирования

 

Система внутрифирменного планирования включает комплекс планов (про­изводственные, финансовые, капитальных вложений, сбыта, НИОКР, организа­ционного развития и т. д.), составленных с учетом стратегии и целей фирмы, ее производственного профиля и специфики деятельности на рынке. Основу внутрифирменного планирования составляют следующие подходы: всесто­роннее отражение в планах всех взаимосвязей между производственной, сбы­товой и обслуживающей деятельностью фирмы; иерархия планов от страте­гических до индивидуальных; последовательное прохождение плановой до­кументации и многоступенчатость процесса планирования — от руководства фирмой до рабочего места и обратно.

Следует иметь в виду, что универсального, пригодного для всех предприя­тий механизма внутрифирменного планирования не может существовать в силу различия их размеров, отраслевой принадлежности, организации систе­мы управления, внешнего окружения, форм собственности. Поэтому внутри­фирменное планирование, прежде всего, должно учитывать особенности пред­приятия. Эффективность планирования зависит от: своевременного получе­ния и учета данных об основных общеэкономических и рыночных условиях; влияния на рынок самой фирмы и ее конкурентов; прошлых продаж и прибылей; определения оптимальной товарной структуры производства в каж­дый момент времени с учетом последних достижений НТП; оперативного учета имеющихся ресурсов и возможностей гибкого маневрирования ими; установления контроля за выполнением планов и их корректировки в слу­чае необходимости.

Опыт хозяйствования свидетельствует, что менеджеру постоянно прихо­дится предсказывать, какими будут потребности его клиентов. Предсказать точно это чрезвычайно трудно, поэтому ему приходится направлять усилия на снижение степени риска. Точная информация относительно прошлого дает менеджеру основания для более точного предвидения будущего, поскольку планирование обычно основывается на прошлой деятельности. Говорят, что историк — это человек, который смотрит в заднее стекло окошка автомобиля, чтобы определить, куда он едет. Менеджер также должен в определенной мере обладать такой способностью. Информация о прошлом должна фикси­роваться и анализироваться таким образом, чтобы ее можно было оптималь­но использовать для будущих планов. Широкое использование ЭВМ в бизне­се дает возможность сегодня производить анализ прошлой деятельности точ­но, подробно и быстро.

Однако электронно-вычислительная техника не всесильна. Несмотря на то, что она очень помогает в принятии решений, связанных с планированием, она не может осуществлять планирование, принимать решения о планирова­нии. Это функция менеджера. Менеджерам известно, что составления одного плана, даже очень детального, и его точного исполнения бывает недостаточно. Иногда необходимо составить несколько различных планов; первый, — осно­вывающийся на реальных условиях, другие — на случай, если эти условия изменятся.

Многие менеджеры, прочитав какую-либо книгу или прослушав выступ­ление, принимают решение серьезно заняться планированием, а затем, обна­ружив, что их тщательно разработанные планы нужно изменять из-за внеш­них обстоятельств, которые нельзя было точно предвидеть во время разра­ботки планов, разочаровываются и возвращаются к прежней практике при­нятия любых решений, представляющихся целесообразными в данный мо­мент. Характерно, что, чем ниже мы опускаемся по линии субординации, тем ближе к действительности и детальнее становится планирование. Так, ска­жем применительно к бизнесу, высококвалифицированный совет директоров фирмы может прогнозировать в ряде случаев потребности в персонале и под­готовке кадров на многие годы вперед. В тоже время отдельные управленчес­кие звенья не имеют часто возможности прогнозировать свои действия на длительный период хозяйствования. Например, директор-управляющий име­ет детальные финансовые бюджеты на 2 года вперед, коммерческий директор планирует расширение сбыта на год вперед, а технический директор плани­рует производство на 6—12 месяцев вперед и обеспечивает наличие необхо­димых для этого материалов, оборудования и рабочей силы. Конечно, для различных отраслей эти сроки различны, но принцип остается тем же.

Функция менеджмента "планирование'* отвечает на такие вопросы.

1. Где мы находимся в настоящее время? Руководители должны оценить
сильные и слабые стороны организации в таких важных областях хозяйственной деятельности, как финансы, маркетинг, производство, научные ис­следования и разработки, трудовые ресурсы. Это нужно для того, чтобы опре­делить, чего может реально добиться данная организация.

2. Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и препятствия окру­жающей организацию среды, (конкуренция, клиенты, законы, политические
факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и куль­турные изменения), руководство определяет, какими должны быть цели орга­низации и что может помешать достижению этих целей.

3. Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решить, как в
общих чертах, так и конкретно, что должен делать каждый член организации
для реализации целей.

Планирование — один из способов, с помощью которого менеджеры фор­мируют единое направление усилий трудового коллектива на достижение общих целей предпринимательской деятельности.

Традиционная система планирования ориентирована, как правило, на функ­ционирование предприятия. В условиях быстро меняющейся внутренней и внешней среды становится насущной потребностью переориентация плани­рования предприятия с функционирования на развитие.

Конечная цель планирования развития предприятия заключается в том, чтобы смоделировать (а затем обновлять в соответствии с изменяющимися условиями, возможностями, потребностями) желаемое будущее состояние пред­приятия, а также пути и средства его достижения (реализации).

При определении длительности планового периода в долгосрочном плани­ровании следует учитывать два обстоятельства: а) план развития должен со­держать достаточно серьезные цели и задачи, которые бы действительно отве­чали перспективным целям и задачам (интересам) коллектива предприятия, могли бы его увлечь и воодушевить на труд; б) длительность должна быть достаточной для качественной, высокоэффективной подготовки и реализации плана.

 

4. Стратегическое планирование

 

Все сервисные компании и фирмы в условиях жестокой конку­рентной борьбы и быстро меняющихся факторов внешней среды должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоя­нии дел в компании, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволяла бы им успевать за быстро меняющейся ситуацией. Современный ритм жизни динамичен, и лишь стратегическое плани­рование может обеспечить руководству устойчивое прогнозирование будущих проблем и возможностей для их решения. Но задумайтесь над соображением П.Друкера: "Стратегическое планирование имеет дело не с будущими решениями, а с будущим настоящих решений. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкурен­ции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса, по­явление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открывае­мых достижениями науки и техники, развитие информационных се­тей, делающих возможным молниеносное распространение и получе­ние информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического планиро­вания и управления.

По Хиггинсу, "стратегическое управление - это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управле­ния взаимодействием организации с её окружением" (рис.16.2).

 

 

Рис. 16.2. Процесс стратегического планирования

 

Стратегическое планирование затрагивает интересы всех работ­ников сервисной организации. Так, если ее глава пожелает в пер­спективе иметь в личном пользовании несколько роскошных особня­ков на морском побережье и соответствующим образом будет на­правлять деятельность предприятия, то такое решение будет проти­воречить как интересам дела, так и интересам персонала в целом. Стратегическое планирование направлено на то, чтобы обеспечить успех фирмы, закрепить завоеванные ею позиции на рынке сбыта, определить перспективы для дальнейшего роста.

Вместе с тем стратегический план, с одной стороны, сориенти­рован на отдаленную перспективу, а с другой - должен быть достаточно гибким, чтобы при необходимости можно было внести в него изменения. Практически это программа деятельности фирмы в тече­нии длительного времени; ее необходимо приспосабливать к посто­янно меняющейся деловой и социальной обстановке.

Перспективное планирование меняет взгляды на ключевые характеристики управления сервисными организациями.

"Организация существует для "производства" услуг с целью получения дохода от их реализации" или "Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением" - это разные миссии, не так ли?

А вот как по-разному можно посмотреть на основные факторы системы управления: функции, организационные структуры, процедуры, техника и технология - один подход; люди, системы инфор­мационного обеспечения, рынок – другой.

Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций - это подход к управлению персоналом. А вот другой взгляд на работников - как на основу органи­зации, ее основную ценность и источник ее благополучия.

Не следует, однако, обольщать себя, что стратегическое плани­рование, прогнозы, долгосрочный план, как точно составленный график движения поездов, "привезет" вас в желаемый пункт в желаемое время.

Правильный стратегический курс компании слегка напоминает порхание бабочки (полет пчелы или шмеля) на залитом солнцем лугу. Он может показаться и чем-то странным, неэффективным, иррациональным. Внешне сумасбродное, рискованное поведение компа­ний объясняется обманчивой природой благоприятных возможно­стей, которые нередко появляются в маске и, как правило, неожи­данно. Более того, и ложный случай часто выступает в наряде уда­чи, соблазняя даже рассудительных стратегов.

Чаще всего крупные решения, принимаемые корпорациями или их отделениями, бывают сюрпризом не для их конкурентов или де­ловой печати, а для них самих.

Между прогнозированием будущего и определением вероятности конкретного события есть существенные различия, но связь между вероятностями и предсказаниями часто понимают неправильно. Вер­ный шаг к выработке правильного стратегического плана состоит в том, чтобы научиться лучше обращаться с вероятностями, со стохастиче­скими толчками (аналитические, программные, детерминистские ме­тоды, теория игр - вот что понадобится менеджеру для этого).

Доверие к научным методам вовсе не исключает предчувствий и интуиции. Большинство руководителей, полагающихся на интуицию, отличаются также высоким уровнем знаний и пониманием своих дей­ствий. Эффективное сочетание науки и интуиции - основа стратегического планирования.

И короткая, обзорная характеристика планов. По уровням качества разработки в практике можно встретиться с такими видами планов (бизнес-планов):

1) Некритически эмпирический. Чаще всего "помещается" в го­лове, но не на бумаге, или другом носителе информации. Такие пла­ны механически повторяют предыдущие планы сервисной организа­ции. В структуре таких планов отсутствуют цели и задачи по от­дельным направлениям работы, критерии эффективности. Такой план не гарантирует достижения задуманных целей потому, что эти цели даже не оговариваются, а просто подразумеваются. Вся надеж­да здесь на удачно найденную форму организации работы, что очень редко случается а реальной жизни.

2) Эмпирический. Базой таких планов служат прежние собственные планы со всеми упоминающимися выше недостатками. Но, разрабатывая такой план, составители дополняют его мероприятия­ми, которые по их мнению, хорошо зарекомендовали себя в про­шедшем периоде в своей или других организациях. Опыт, конечно, играет полезную роль. Но не сверенный с теорией, не проверенный экспериментом или моделированием, тем более опыт, родившийся в иных условиях, может подвести...

3) Предсистемный. Здесь мероприятия, вносимые в план, свя­зываются с целями и задачами сервисной организации. Однако эта связь лишь подразумевается, такие планы обычно составляются без учета мнения исполнителей, которым непонятны замыслы тех, кто эти планы разрабатывал.

4) Формально-системный. Эти планы содержат все признаки на­учного обоснования: наличие целей и задач, связанных с ними кон­кретных средств их решения, наличие критериев и показателей эф­фективности, учет качественного состава персонала, четкое распре­деление обязанностей и т.п. Однако составляются такие планы на субъективной основе, без предварительного исследования состояния и результатов работы в предшествующий период.

5) Системный. Основан на использовании системного и ком­плексного подходов. На основе составления "идеальной модели" це­лей и задач сервисной организации, изучается состояние дел в ней, проводится диагностирование и анализ работы к началу составления плана и синтезируется на основе моделирования окончательный ва­риант плана, предусматривающий его корректировку под воздейст­вием факторов внутренней и внешней среды организации.

Предвидеть все будущие отклонения, сбои при составлении пла­на невозможно, поскольку на стадии планирования человек находит­ся в условиях неполноты информации. А если это так, то вероят­ность, приписываемая плану, меньше единицы. Значит, директивой с единственным значением он быть не может.

Вероятность выполнения заданий, вытекающих из плана, если они будут содержать дозу энтропии тем выше, чем ближе будет по размеру энтропия плана к энтропии реальных условий. Производст­венная маневренность обеспечивается резервом производственных мощностей, а пластичный характер плана будет обеспечен заданием его значений в пределах «от» и «до».

Планирование включает в себя коммуникацию, элементы контро­ля, методы удержания организаций и людей от неверных шагов, мето­ды выявления благоприятных возможностей, методы выработки дан­ных, схемы для ответов на вопросы "что, если?", средства для укреп­ления культурных ценностей и много еще чего. Последняя задача пла­нирования - это, видимо, найти план, который всеми бы воспринимал­ся серьезно. Перечисленные задачи планирования не вполне согласу­ются друг с другом. Зачастую они даже противоречат друг другу.

Планирование в том виде, в каком его применяют обновляю­щиеся компании, является комплексным. Один из подходов к сложному объекту - разделить его на куски, управлять которыми вроде бы легче, чем целым. Может быть, это самообман, но он кажется работает. Исходя из этого мы можем построить схему планирования (рис. 16.3), подобную схеме 7-С (см. Тему 5).

В центр этой схемы поставлено слово "способность". Это такая же зависимая переменная, как и "сумма навыков". Целью планиро­вания, равно как целью организации и большей части работы по управлению, является создание созидательной способности. Созда­вайте умения и навыки. Создавайте способность организации. Тво­рите то, что теоретики называют особой компетенцией или доказан­ным преимуществом в конкуренции. Как минимум, побеждайте ор­ганизационную энтропию и разложение. "Способность" окружена на схеме шестью кружочками, представляющими многоцелевую дея­тельность, которую Р. Уотерман назвал планированием или страте­гией. Вся жизнь организации сводится к вычленению заданий - пом­ните разделение труда у Адама Смита? - и их последующему укруп­нению. Планирование как коммуникация есть мощный фактор интеграции. Люди могут использовать планы для того, чтобы дать друг другу возможность узнать о своих намерениях. Планирование как коммуникация позволяет крупной организации решать сложные вопросы интеграции, не обращаясь к таким кошмарным средствам, как матричная структура.

Рис. 16.3. Схема планирования

 

Шанс и информация. Понимание того, что значительная часть деятельности строится на случайности, заставит руководителя осто­рожно относиться к прогнозам, не позволит ему ослепить себя соб­ственными планами, сделает его более готовым к тому, чтобы уце­питься в результате новой информации за новую возможность (шанс), если она появится в пределах досягаемости.

Мотивы и приверженность. Планирование может быть бес­плодным участком с множеством пустых скважин, если оно не под­креплено системой, которая регулярно выявляет крупные проблемы, ранжирует их и трансформирует их в мотивы, привязывающие лю­дей к работе. Оформленный, но подвижный перечень проблем ста­новится источником для одного из основных средств обновления - мотивов и приверженности, которые преобразуют компанию. Люди, отвечающие за планирование, должны действовать, как "брокеры проблем". Их роль - обеспечить уверенность в том, что важные про­блемы будут извлечены на поверхность и кто-то ими займется.

Кризисные точки. Планирование помогает обрести уверенность в будущем экономическом здоровье компании. Однако оно может больше помочь перенести кризис или использовать благоприятную возможность, разработав сценарий типа "что, если". Возьмите су­ществующие тенденции в отрасли, заложите их в компьютер и экс­траполируйте на три, пять, десять лет вперед. Так можно выявить кризисные точки. Это позволяет компании менять курс до того, как разражается кризис.

Контроль. Как и в составлении бюджета, элементом долгосроч­ного планирования является процесс контроля. Умеющие мыслить по-новому руководители просят менеджеров устанавливать, например, пятилетние задания, чтобы по результатам контроля ежегодно их пересматривать или менять все. Такой подход к планированию и есть форма подходящего контроля.

Культура. Многие компании используют планирование как средство укрепления тех аспектов своей культуры, которыми они хотят активно управлять. Ежегодный обряд составления долгосроч­ных планов - прекрасное средство для нового определения разде­ляемых ценностей.

Процесс планирования включает в себя многое и для многих он важнее, чем сами планы. Добродушно посмеиваясь над некоторыми из своих неосуществленных планов, преуспевающие менеджеры, по-видимому, знают, насколько важен сам процесс планирования для выработки информации, выявления проблем, налаживания отноше­ний, подъема культуры, поддерживания финансового контроля и выявления возможных кризисных точек.

 

Литература:

 

1. Бойчик І.М. Економіка підприємства. Навчальний посібник.- К.: Атака, 2002.- 480 с.

2. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика – СПб: Питер, 2000.- 416с.: ил.- (Серия „Теория и практика менеджмента”).

3. Гамаюнов В.Г., Дорофиенко В.В., Поважный С.Ф. Менеджмент в непроизводственной сфере.- Харьков, Основа, 1997.- 444с.

4. Казначевская Г.Б. Менеджмент в экзаменационных вопросах и ответах. Ростов н/Д: Феникс, 2002.- 320 с.

5. Кенгиз Хаксевер, Бари Рендер, Роберта С.Рассел, Роберт Г.Мердик. Управление и организация в сфере услуг: Теория и практика.- Санкт-Петербург, „Питер”, 2002.

6. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992.- 701 с.

7. Сборник ситуационных задач, деловых и психологических игр, тестов, контрольных заданий, вопросов для самопроверки по курсу «Менеджмент»: Учеб. Пособие.- Финансы и статистика, 1999.- 192 с.: ил.

8.Тарнавська Н.П., Пушкар Р.М. Менеджмент: теорія та практика: Підручник для вузів.- Тернопіль: Карт-бланш, 1997.- 456с.

9. Шегда А.В. Менеджмент: учебник. – 3-е изд., испр.и доп. – К.:Знання, 2006. – 645 с.