double arrow

Цепочка ценности (стоимости) Майкла Портера

Эта модель внутренней среды организации рассматривает организацию с точки зрения ее экономической функции – генерации некоторой ценности для потребителя.

 

Рис. 4.2. Цепочка ценности (стоимости) М. Портера

В своей модели Портер выделяет цепочку процессов основной деятельности, генерирующих некоторое благо для потребителя, и совокупность процессов вспомогательной деятельности, обеспечивающих возможность эффективной реализации основной деятельности. В отличие от традиционного, распространенного еще в советской экономической науке, подхода, в котором считалось, что ценность (прибавочная стоимость) создается только в процессе производства, Портер показывает, что ценность продукта для потребителя определяется совокупной деятельностью всех пяти составляющих основной деятельности, включающих

Входную логистику, обеспечивающую эффективную реализацию производственного процесса

Операции (производство), создающие новую ценность из совокупности ресурсов.

Выходную логистику, обеспечивающую доставку продукта клиенту в нужном количестве в нужное время и в нужное место, что в ряде случаев является определяющим условием потребления продукта.

Маркетинг и продажи, раскрывающие клиенту ценность приобретаемого им товара и методы наиболее эффективного использования товара, а также доставляющие удовольствие от эффективного обслуживания.

Сервис, предполагающий сопровождение продукта в течение всего срока его эксплуатации, обеспечивающее клиенту работоспособное состояние продукта все это время и утилизацию продукта после завершения его срока службы.

Среди вспомогательных процессов отметим управление человеческими ресурсами и развитие технологии. Оба этих процесса стали определяющими в современной инновационной экономике, когда фирмы должны постоянно обновлять свои технологии и свои продукты, что, в свою очередь делает необходимым постоянное повышение квалификации и переквалификацию персонала.

Модель Портера позволяет оценивать эффективность подразделений организации, ответственных за реализацию основной и вспомогательной деятельности, с точки зрения генерации ценности. Соотнесение генерируемой ценности с издержками на ее генерацию определяют показатель эффективности подразделения.

Бенчмаркинг

Показатели внутренней среды предприятия практически всегда представляют интерес не как абсолютные величины, а как возможность для сравнения организации с ее конкурентами, соисполнителями, средним уровнем по отрасли и др. Менеджмент предприятия заинтересован в объективной оценке конкурентной позиции своей организации. Одним из распространенных подходов к такой оценке является действие, описываемое калькой с английского термина benchmarking. В прессе это действие описывается как «установка планки», японцы переводят этот же термин как «наивысший уровень».

В отечественной литературе выделяются несколько видов бенчмаркинга.

Исторический бенчмаркинг – историческое сравнение. Основные характеристики организации сравниваются с этими же характеристиками в предыдущие годы для идентификации значимых изменений. Такое сравнение позволяет оценить темпы развития организации.

Отраслевой бенчмаркинг. Самый распространенный вид бенчмаркинга, поскольку наиболее естественным является сравнение организации с себе подобными, в первую очередь с показателями его основных конкурентов.

Более специфическим является Best-in-classbenchmarking - «лучшие показатели в своем классе». Здесь частные показатели предприятия сравниваются с наилучшими аналогичными показателями другого предприятия, в какой бы отрасли оно не работало.

Ценность бенчмаркинга заключается не в точной механике сравнения, но во влиянии, которое это сравнение может оказать на поведение. Может быть полезным посмотреть на процесс с точки зрения его улучшения и изменения

Необходимо помнить, что «Вы получаете то, что измеряете», и это может быть не то, что важно стратегически. Поскольку бенчмаркинг сравнивает входы (ресурсы), выходы или результаты, важно помнить, что он не идентифицирует причины хороших или плохих рабочих характеристик.

 

Самостоятельная работа по теме 3.2:

 

1. Перечислите составляющие модели организации 7S и дайте краткое описание каждой из этих составляющих

2. В чем состоит историческая ценность этой модели?

3. Опишите идею ресурсно-компетентностного подхода к анализу организации

4. Перечислите современные тенденции развития ресурсов и компетенций организаций

5. Что такое динамические способности организации?

6. Что такое "ключевые компетенции организаци"?

7. Перечислите основные и вспомогательные составляющие модели организации «цепочка ценности Майкла Портера»

8. В чем заключается практическая ценность этой модели?

9. Опишите подход к описанию организации, получивший название бенчмаркинга и перечислите виды бенчмаркинга

10. В чем сила и слабость бенчмаркинга?

 


Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:  



Сейчас читают про: