double arrow

Матрица Ансофа. Матрица Абеля


 

Разновидностью портфельных матриц является матрица известного американского специалиста по стратегическому менеджменту Игоря Ансоффа, предназначенная для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. Считается, что при выборе направлений роста у предприятия есть несколько стратегических альтернатив: стратегия совершенствования деятельности, товарной экспансии (разработка новых или совершенствование существующих продуктов), развития рынка, диверсификации (рис. 1).

 

Рис. 1. Возможные стратегии роста по товарам/рынкам

 

Выделяют следующие основные стратегические рекомендации данной модели.

1. Стратегия совершенствования деятельности. При выборе данной стратегии предприятиям рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.

В этом случае доход обеспечивается за счет рационализации производства (постоянные усовершенствования при незначительных капиталовложениях) и сбыта (снижение себестоимости, реклама, сервис, предоставление торговых скидок).




Эта стратегия эффективна при растущем или ненасыщенном рынке.

Имеются следующие альтернативы интенсивного роста:

− развитие первичного спроса путем привлечения новых пользователей товара, побуждения покупателей к более частому использованию или к большему разовому потреблению, поиск новых возможностей использования товара;

− увеличение доли рынка за счет привлечения покупателей фирм-конкурентов посредством активных маркетинговых мероприятий – развития сбытовой сети, использования стимулирующих мероприятий, гибкой ценовой политики, развития сервисных услуг и т.д. Обычно эта стратегия используется на стадии зрелости жизненного цикла товара;

− приобретение рынков путем слияния или поглощения фирм-конкурентов;

− защита своего положения на рынке посредством развития функционального маркетинга;

− рационализация рынка – фокусирование на рентабельных рыночных сегментах, уход из некоторых сегментов рынка, повышение эффективности продаж.

2. Стратегия развития рынка, или рыночная экспансия (новый рынок для освоенного продукта). Данная стратегия направлена на поиск новых рынков/сегментов рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта как в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и бо́льшим риском, чем А и С (см. рис. 3.4), но в перспективе более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки довольно трудно, так как они "чужие", заняты другими фирмами.



Здесь также имеется ряд альтернатив:

− освоение новых сегментов на том же рынке;

− выход на новые рынки внутри страны и в других странах.

Стратегия развития рынка опирается в основном на систему сбыта продукции и ноу-хау в области маркетинга.

Внешние предпосылки:

− стагнация или сокращение рынка;

− ослабление собственной конкурентной позиции.

3. Товарная экспансия (новый продукт на освоенный рынок) – стратегия разработки новых/совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж.

Внешние предпосылки: стабильный или растущий рынок.

Цель – увеличение продаж.

Предприятие может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в этом случае обеспечивается за счет сохранения доли рынка в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку предприятие действует на знакомом рынке.

Имеются следующие альтернативные варианты реализации стратегии:

− добавление потребительских характеристик товара (фокусированная ниша). Например, наряду с телевизорами производятся видеодвойки;

− расширение товарной номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции. Допустим, производитель напитков выпускает их в различной упаковке и разных по объему емкостях. Кроме того, он может приобрести производство дополняющих товаров, например чипсов, или получать их по договору и перепродавать под своей маркой.



Важными инструментами товарной экспансии являются товарная политика предприятия и сегментация рынка.

4. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех предприятий, работающих на целевом рынке, или только для данного предприятия. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость фирмы в отдаленном будущем.

Она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Ряд причин вынуждает предприятия заниматься диверсификацией, главными из которых являются стремление уменьшить или распределить риск, а также стремление освоить новые области деятельности и получить финансовые выгоды от работы в новых областях.

Диверсификация предполагает выявление именно того вида деятельности, при котором можно наиболее эффективно реализовать конкурентные преимущества предприятия.

При анализе следует учитывать, что диверсификация имеет свои положительные и отрицательные стороны. Главная опасность диверсификации связана с распылением сил, а также с проблемами управления диверсифицированными предприятиями. Собственно, именно проблема управляемости крупных компаний и привела к развитию методов портфельного анализа.

Практика западного менеджмента свидетельствует, что вероятность успеха отдельных стратегий роста неодинакова вследствие уменьшения синергического эффекта:

− для старого товара на старом рынке (А) этот эффект составляет 50%;

− для нового товара на старом рынке (С) – 33%;

− старого товара на новом рынке (В) – 20%;

− для нового товара на новом рынке (D) – 5% (рис. 2).

Рис. 2. Четыре варианта развития фирмы по И. Ансоффу

 

Таким образом, алгоритм выбора стратегии (по И. Ансоффу) выглядит следующим образом: А → С → В → D (от минимума капиталовложений к максимуму капиталовложений).

По аналогии с другими матрицами портфельного анализа достоинствами матрицы Ансоффа являются простота и наглядность представления возможных стратегий, а недостатками – односторонняя ориентация на рост, учет всего двух, хотя и важнейших, факторов (товар – рынок).

Ансофф показывает, что ориентация только на рыночные требования при выборе нового бизнеса (продукта) не гарантирует синергического эффекта. Этот эффект возникает, когда существует связь между старым бизнесом и новым. И. Ансофф считает, что бизнес должен определяться на основе учета двух факторов «продукт – рынок».

Абель развивает подход Ансоффа, предлагая дополнительный третий фактор для определения бизнеса – технологию. Вначале на схеме устанавливается положение исходного бизнеса. Затем, двигаясь от исходного положения по трем осям, предприятие может найти другие сегменты рынка, иное применение продукции для удовлетворения выявленных потребительских нужд или определить возможности сокращения издержек производства за счет изменения технологии производства и сбыта продукции.

Трехмерная схема (модель) Д. Абеля – метод формирования рыночной ниши.

Важный шаг в определении бизнеса и в целом в матричном подходе сделан Д. Абелем, который предложил определять область бизнеса в трех измерениях (рис. 3):

• обслуживаемые группы покупателей (кто?);

• потребности покупателей (что?);

• технология, используемая при разработке и производстве продукта (как?).

Рис. 3. Поле возможных стратегий (по Д. Абелю)

 

Ансофф показывает, что ориентация только на рыночные требования при выборе нового бизнеса (продукта) не гарантирует синергического эффекта. Этот эффект возникает, когда существует связь между старым бизнесом и новым. И. Ансофф считает, что бизнес должен определяться на основе учета двух факторов «продукт – рынок».

Абель развивает подход Ансоффа, предлагая дополнительный третий фактор для определения бизнеса – технологию. Вначале на схеме устанавливается положение исходного бизнеса. Затем, двигаясь от исходного положения по трем осям, предприятие может найти другие сегменты рынка, иное применение продукции для удовлетворения выявленных потребительских нужд или определить возможности сокращения издержек производства за счет изменения технологии производства и сбыта продукции.

Впрочем, изобразить ее можно не только в виде рисунка, но и в табличном виде (таблица 1).

Таблица 1. Пример заполнения матрицы Абеля

Функции товара Потребители Технологии
Интеллектуальный отдых (концерт) Зрители Концертная организация
Пассивный отдых (отель) Постояльцы Гостиничное хозяйство
Активный отдых (спортзал) Спортсмены Спортивная организация

 

 

Модель SHELL / DPM

 

Аналогичную матрицу (как матрица Мак-Кинси) по определению инвестиционных стратегий создала и фирма "Шелл" (рис. 1).

Рис. 1. Матрица Шелл

 

Фирма «Шелл» добавляет к подобной матрице ряд рекомендаций, а также приводит дополнительную таблицу принятия решений (табл. 1).

Таблица 1. Таблица принятия решений в зависимости от перспектив прибыли и отдачи инвестиций

Перспективыприбыли Прирост отдачи капитальных вложений Позиция на рынке Политика капитальных вложений
+ + Улучшить, сохранить Инвестировать
+ 0 Сохранить, расширить Реинвестироватьприбыль
+ Пустить на самотек Извлечь максимальную выгоду
0 Уходить медленно Ликвидироватьактивы
Уходить быстро

 

В модели Shell/DPM также может учитываться время. Поскольку каждый участок представляет особую точку во времени, менеджеру, желающему увидеть изменения по истечении определенного периода, нужно лишь воспользоваться базой данных для каждого периода и сравнить результаты. Следует отметить, что эта модель оказывается особенно эффективной для визуализации изменений и развития стратегических позиций во времени, поскольку она не привязывается к финансовым показателям, а следовательно, не испытывает на себе влияния факторов, которые могут обусловить ошибки (например, инфляции).

Принимаемые на основе модели Shell/DPM стратегические решения зависят от того, что находится в центре внимания менеджера – жизненный цикл вида бизнеса или поток денежной наличности организации.

 

 







Сейчас читают про: