2018-02-13
2608
Выделяют различные факторы внутренней среды коммерческой организации и системы ее оценки: структура, цели, задачи, технология, персонал, совместные ценности, стиль организации, финансовая система, информационная система, стратегия, навыки персонала, бизнес-процессы, власть, культура организации и некоторые другие.
По определению М. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури, основные внутренние переменные фирмы – это цели, структура, задачи, технология и люди. По аналогичному принципу построена и известная модель 7-С компании «МакКинси».
Интересным подходом к формированию внутренней среды организации является подход Д. Бодди и Р. Пэйтона, которые сформировали интегральную модель организации, включив такие элементы, как цели, бизнес-процессы, технология, люди, власть, структура, культура организации.
Одним из современных подходов к выделению внутренних переменных, имеющих интегрирующее значение, необходимо признать подход, изложенный в учебнике «Управление организацией» под редакцией А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Соломатина, где отмечено, что внутренняя среда каждой организации формируется под воздействием переменных, оказывающих непосредственное влияние на процесс преобразований (производства продукции, услуг). Это структура организации, ее культура и ресурсы.
|
|
|
Одним из распространенных подходов к анализу внутренней среды фирмы является выделение нескольких ее срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает фирма.
Она может анализироваться по следующим направлениям:
− кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.;
− организация управления;
− производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
− финансы фирмы;
− маркетинг;
− организационная культура.
Срезы внутренней среды фирмы:
1. Кадровый срез охватывает такие процессы как взаимодействие менеджеров и работников; наем, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т. п.
2. Организационный срез включает: организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.
3. В производственный срез входят: изготовление продукта; снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка.
4. Маркетинговый срез охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции: стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.
|
|
|
5. Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации: поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности; создание инвестиционных возможностей и т. п.
Внутренняя среда полностью пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению.
SNW-подход к анализу внутренних ресурсов.
SNW-анализ используется исключительно при анализе факторов внутренней среды предприятия. Аббревиатура SNW отражает характер позиции предприятия по исследуемому фактору:
S – сильнаяпозиция (strengthposition);
N – нейтральнаяпозиция (neutral position);
W – слабаяпозиция (weakness position).
Сильная и слабая оценка позиции присуща как методу SWOT-анализ, так и SNW-анализ, но в SNW-анализе система оценки дополняется нейтральной позицией, которая соответствует, как правило, среднеотраслевым значениям оценки того или иного фактора по аналогичным предприятиям. Такой подход позволяет рассматривать нейтральную позицию того или иного фактора, влияющего на финансовую деятельность предприятия, как критерий минимально необходимого стратегического его соответствия.
Для победы в конкурентной борьбе может оказатьсядостаточным состояние, когда данная конкретная организация относительновсех своих конкурентов по всем – кроме одной – ключевым позициям илифакторам находится в состоянии N (нейтральная) и только по одномуфактору – в состоянии S (сильная).
В целях получения более конструктивного и конкретногопредставления о стратегическом анализе внутренней среды организации на основе SNW-подхода предлагается посмотреть таблицу 1.
Таблица 1 −Стратегический SNW-анализ внутренней среды
| п/п | Стратегическаяпозиция | Качественная оценка позиций | ||
| S– Сильная | N– Нейтральная | W– Слабая | ||
| 1 | Стратегия организации | |||
| 2 | Бизнес-стратегии (в целом), в том числе: | |||
| Бизнес № 1 | ||||
| Бизнес N 2 | ||||
| 2 | Бизнес № m | |||
| 3 | Организационнаяструктура | |||
| 4 | Финансы как общее финансовое положение, в том числе: | |||
| 4.1 | Финансы как состояние текущего баланса | |||
| 4.2 | Финансы как уровень бухгалтерского учета | |||
| 4.3 | Финансы как организационная структура | |||
| 4.4 | Финансы как доступность инвестиционных ресурсов | |||
| 4.5 | Финансы как уровень финансового менеджмента | |||
| 5 | Продукт как конкурентоспособность (в целом), в том числе: | |||
| Продукт № 1 | ||||
| Продукт № 2 | ||||
| Продукт №t | ||||
| 6 | Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу (в целом), в том числе: | |||
| Бизнес № 1 | ||||
| Бизнес № 2 | ||||
| Бизнес № m | ||||
| 7 | Дистрибуция как система реализации продукта (в целом), в том числе: | |||
| 7.1 | Как материальная структура | |||
| 7.2 | Как умение торговать | |||
| 8 | Информационнаятехнология | |||
| 9 | Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов | |||
| 10 | Способность к лидерству в целом (как синтез субъективных и объективных факторов), в том числе: | |||
| 10.1 | Способность к лидерству 1-го лица организации | |||
| 10.2 | Способность к лидерству всего персонала | |||
| 10.3 | Способность к лидерству как совокупность объективных факторов | |||
| 11 | Уровень производства (в целом), в том числе: | |||
| 11.1 | Качество материальной базы | |||
| 11.2 | Как качество инженеров (ключевых производственных специалистов) | |||
| 11.3 | Как качество рабочих (основное производство) | |||
| 12 | Уровень маркетинга | |||
| 13 | Уровень менеджмента (т.е. качество и способность обеспечить рыночный успех всей системой менеджмента в целом) | |||
| 14 | Качество торговой марки | |||
| 15 | Качество персонала (в целом) | |||
| 16 | Репутация на рынке | |||
| 17 | Репутация как работодателя | |||
| 18 | Отношения с органами власти (в целом), в том числе: | |||
| 18.1 | С федеральным правительством | |||
| 18.2 | С правительством субъекта Федерации | |||
| 18.3 | С органами местного самоуправления | |||
| 18.4 | С системой налогового контроля | |||
| 19 | Отношения с профсоюзами (в целом), в том числе | |||
| 19.1 | С корпоративным | |||
| 19.2 | С отраслевым | |||
| 20 | Отношения со смежниками (качество ключевых звеньев кооперационной сети организации) | |||
| 21 | Инновации как исследования и разработки | |||
| 22 | Послепродажное обслуживание | |||
| 23 | Степень вертикальной интегрированности | |||
| 24 | Корпоративнаякультура | |||
| 25 | Стратегическиеальянсы | |||
| Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики организации) | ||||
|
|
|
В каждой строке трафарета необходимо поставить только один крестик: или в колонке S, или в колонке N, или в колонке W. «Крестик» означает выбор одной из трех указанных альтернативных позиций.
Причем альтернатива – это интегральная качественная оценка соответствующей конкретной позиции внутренней среды организации в данной конкретной ситуации относительно ее ситуационного среднерыночного состояния.
Проведение серьезного профессионального стратегического исследования организации по заполнению таблицы 1 может стать хотя и скромным, но вполне достойным шагом на пути построения в организации системы эффективного стратегического управления.
5 Модель ADL/LC − классическая модель стратегического анализа и планирования
Аббревиатура ADL является сокращением названия консалтинговой организации Arthur D. Little, в которой была разработана данная модель. Аббревиатура LC является сокращением Life-Cycle (жизненный цикл).
|
|
|
Основное теоретическое положение модели состоит в том, что отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией. Поскольку анализ с помощью данной матрицы проводится по двум показателям: стадия жизненного цикла продукта и относительное положение на рынке, то, помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли, может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других.
Вид бизнеса может занимать одну из пяти конкурентных позиций: ведущую (или доминирующую), сильную, благоприятную, прочную или слабую.
Каждый вид бизнеса анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее.
Сочетание двух параметров – четырех стадий жизненного цикла производства и пяти конкурентных позиций – составляют так называемую матрицу ADL/LC, которая состоит из 20 ячеек (рис. 1).
Рис. 1. Матрица модели ADL/LC
По оси Y в модели ADL откладывается стадия зрелости отрасли бизнеса, а по оси X – конкурентное положение вида бизнеса.
Различные стадии жизненного цикла отрасли (ось Y) характеризуются изменениями во времени в объемах продаж, движении наличности и прибыли производства в целом.
Рождение. Отрасль, находящаяся на этой стадии возникла недавно как осознание существования некоторой неудовлетворенной потребности группы потребителей или путем развития рынков товаров, основанных на новых технологиях, ранее не существовавших или не использовавшихся, для удовлетворения потребностей. Основными характеристиками такой отрасли являются изменения в технологии, энергичный поиск новых потребителей и фрагментарность предложений на быстро меняющемся рынке. Объем продаж быстро растет, прибыли, как правило, нет, есть, только инвестиции. Поэтому поток денежной наличности здесь отрицательный. Идет поглощение денежной наличности для развития отрасли.
Рост. На этой стадии продукция отрасли начинает пользоваться спросом увсе большего числа покупателей, и конкуренты начинают бороться за получение все больших долей «увеличивающегося доходного пирога». На стадии роста покупатели, доли и технологии становятся известны гораздо лучше, и вхождение в отрасль новых “игроков” оказывается гораздо более трудным делом. Объем продаж быстро увеличивается, появляется прибыль, объемы которой быстро нарастают, хотя поток денежной наличности все еще может быть отрицательным.
Зрелость. На данной стадии происходит полное насыщение рынка. Все или большинство потенциальных покупателей приобретают продукцию достаточно регулярно. Зрелость характеризуется стабильностью известных покупателей, технологий, распределения долей на рынке, хотя конкуренция на рынке за его перераспределение может продолжаться. Объем продаж достигает предельно высокого уровня, после чего наступает замедление роста и затем полная остановка, прибыли достигают предельно высокого уровня и остаются на этом уровне или начинают немного снижаться, в то время как движение наличности становится или остается позитивным.
Старость. На данной стадии покупатели постепенно теряют интерес к продукции либо потому, что ее начинают вытеснять новые и более качественные заменители, либо потому, что меняются потребительские предпочтения или вкусы покупателей. Главными характеристиками стадии являются падение спроса, уменьшение числа конкурентов, и сужение ассортимента товаров. Объем продаж резко падает, прибыли снижаются, движение наличности медленно падает; все параметры сходятся к нулю.
Конкурентные позиции вида бизнеса (ось Х) можно охарактеризовать следующим образом.
Ведущая. Только один представитель бизнеса, если такой вообще есть, может занимать данную позицию в отрасли. Позиция часто является результатом квази-монополии или сильно защищенного технологического лидерства. Такой представитель бизнеса устанавливает стандарт для отрасли и контролирует поведение конкурентов. Ведущий бизнес имеет широкий выбор стратегических вариантов, которыми он может воспользоваться по собственному усмотрению.
Сильная. Сильный вид бизнеса обычно сам выбирает стратегии независимо от поведения конкурентов и имеет определенные преимущества перед ними. Относительная доля на рынке в 1,5 раза больше, чем для самого крупного ближайшего конкурента, но абсолютного преимущества у такого вида бизнеса нет.
Заметная. Этот вид бизнеса имеет определенные особенности и преимущества. Это, как правило, один из лидеров в слабо концентрированных отраслях, где все конкуренты находятся примерно на одном уровне, и ни один из них не доминирует. Если у него есть своя ниша, то этот вид бизнеса находится в относительной безопасности от конкурентов и обычно ему удается вскоре значительно улучшить свое конкурентное положение.
Прочная. В этой позиции вид бизнеса добивается прибыли, специализируясь в узкой и относительно защищенной нише, будь то специализация на небольшой части большого рынка или на определенном подтипе продукции. Прочный бизнес может долго сохранять такое положение, но практически не имеет шансов его улучшить.
Слабая. Данная позиция может означать, что вид бизнеса имеет ряд критически слабых сторон, мешающих ему стать центром генерации прибыли для корпорации. Слабость может объясняться самим видом бизнеса (он может быть слишком маленьким или могут отсутствовать важные ресурсы для его поддержания) или ошибками, допущенными в прошлом при его развитии. В любом случае такой бизнес не может выжить самостоятельно в условиях сложившейся в отрасли конкуренции.
Можно назвать еще одну позицию, положение которой не отображается моделью.
Нежизнеспособная. Такой вид бизнеса не будет иметь сильных сторон ни в настоящем, ни в будущем. Единственный стратегический отклик для такого положения бизнеса, помимо де-инвестиции – попытаться на некоторое время продлить его существование. В силу отсутствия каких-либо вариантов рассматривать эту позицию в дальнейшем не имеет смысла.
Процесс стратегического планирования выполняется в три этапа.
На первом этапе, который называется "простой (естественный) выбор", стратегия для вида бизнеса определяется исключительно в соответствии с его позицией на матрице ADL. Область "естественного выбора" охватывает несколько ячеек.
На втором этапе, в рамках каждого "естественного выбора", сама точечная позиция вида бизнеса подсказывает характер "специфического выбора". Однако, "специфический выбор" также является скорее общим стратегическим руководством, например, "избирательно инвестируйте в рост вида бизнеса".
На третьем этапе, предложение которого уже само по себе явилось уникальным вкладом ADL в развитие методики стратегического планирования, осуществляется выбор уточненной стратегии. По существу, выбор такой стратегии − это шаг от стратегического к оперативному планированию. ADL предлагает набор так называемых уточненных стратегий, соответствующих каждому "специфическому выбору". Уточненные стратегии сформулированы в терминах хозяйственных операций, например: "развивайте бизнес за рубежом". ADL предлагает 24 таких стратегии.
Примеры возможных вариантов корректировки программ стратегического инновационного развития предприятия приведены в таблице 1.
Таблица 1. Варианты корректировки программ стратегического инновационного развития промышленных предприятий
| Ведущая / рождение | Это, вероятно (но не обязательно), прибыльная позиция. Чистая денежная наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через стратегию Полного сосредоточения на увеличении доли рынка - Быстрого роста (В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V) или через стратегию Удержания положения - Начала нового бизнеса (Е, I, L). | Следует инвестировать немного быстрее, чем этого требует рынок. |
| Ведущая / рост | Прибыльная. Вероятно, но не обязательно, порождает чистый положительный поток денежной наличности. Естественное развитие позиции можно осуществить через: Удержание положения - Достижение лидерства в ценообразовании (А, С, N, U, V, W) или Удержание доли рынка - Защита положения (А, С, N, U, V, W). | Следует продолжать инвестиции, чтобы поддержать сложившиеся темпы роста (и упредить влияние новых и/или возможных конкурентов). |
| Ведущая / зрелость | Прибыльная. Производитель чистой денежной наличности. Естественное! развитие можно осуществить через: Удержание доли - Рост вместе с производством (А, В, С, F, G, J, N, Р,' Т, U) или Удержание положения - Защита положения (А, С, N, U, V, W). | Реинвестировать по мере необходимости. |
| Ведущая / старость | Прибыльная. Производитель чистой денежной наличности. Естественное развитие можно осуществить через: Удержание положения - Защита положения (А, С, N, U, V, W). | Реинвестировать по мере необходимости. |
| Сильная / рождение | Может быть неприбыльной. Денежная наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через: Попытку улучшить положение - Старт (Е, I, L) или Полное стремление к получению доли - Быстрый рост (В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V). | Инвестируйте быстро, как того требует рынок. |
| Сильная / рост | Вероятно прибыльная позиция. Вероятно чистая наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через: Попытку улучшить положение - Достичь лидерства в ценообразовании (А, С, N, U, V, W) или Энергичное стремление к получению доли - Быстрый рост (В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V). | Инвестируйте с целью увеличения темпов роста. |
| Сильная / зрелость | Прибыльная позиция. Производитель чистой наличности. Естественное развитие (выборочное развитие) может быть осуществлено через: Удержание положения - Защита положения (А, С, N, U, V, W) или Удержание доли - Расти вместе с производством (А, В, С, F, G, J, N, Р, Т, U). | Реинвестируйте по мере необходимости. |
| Сильная / старость | Прибыльная позиция. Производитель чистой наличности. Естественное развитие может быть осуществлено через: Удержание положения - Защита положения (А, С, N, U, V, W) или Собрать - (D, Н, К, М, Q, R, V, W). Выборочное развитие может быть осуществлено через: Удерживать - Держитесь за нишу (С, D, N, Q, U). | Минимальные реинвестиции для поддержания положения. |
| Заметная / рождение | Вероятно неприбыльная. Чистая наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через: Выборочное приобретение доли - Сосредоточение, Постепенно приобрести положение или Полное стремление к получению доли - Быстрый рост (В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V). | Инвестируйте избирательно. |
| Заметная / рост | Минимально прибыльная. Чистая наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через: Попытку улучшить положение - Лидерство в ценообразовании на наиболее важном рынке (А, С, N, U, V, W). Выборочное развитие можно осуществить через: Выборочное стремление к получению доли - Постепенная дифференциация. | Избирательное инвестирование для улучшения положения. |
| Заметная / зрелость | Умеренно прибыльная позиция. Производители чистой наличности. Естественное развитие может быть осуществлено через: Надлежащая эксплуатация - Расти вместе с производством (А, В, С, F, G, J, N, Р, Т, U). Выборочное развитие можно осуществить через: Найти свою нишу и защищать ее (А, G, I, М, R, Т) или Доказать жизнеспособность. | Минимальное и/или избирательное реинвестирование. |
| Заметная / старость | Умеренно прибыльная. Сбалансированный поток наличности. Выборочное развитие можно осуществить через: Пожинайте плоды - Эксплуатация рыночной ниши (В, С, Т, L, N, Р, U, V) или Удерживать - Удержать нишу (С, D, N, Q, U) или Поэтапный уход - Уход (D, М, Q, R, W). | Минимальное инвестирование в эксплуатацию или отказ от инвестирования. |
| Прочная / рождение | Неприбыльная позиция. Чистая наличность берется в заем. Естественное развитие или выборочное развитие может быть осуществлено через: Выборочный поиск своего положения - Сосредоточение (G, L, Т) или Доказать жизнеспособность. | Инвестируйте очень избирательно. |
| Прочная / рост | Неприбыльная позиция. Чистая наличность берется в заем или поток наличности сбалансирован. Естественное развитие или выборочное развитие может быть осуществлено через: Выборочный поиск своего положения -- Сосредоточение, дифференциация (G, L, Т) или Доказать жизнеспособность через: Стремительный поиск своей доли - Успеть (D, Е, L, M, P, Q, R). | Избирательное инвестирование. |
| Прочная / зрелость | Минимально прибыльная позиция. Поток наличности сбалансирован. Выборочное развитие можно осуществить через: Найдите нишу и держитесь в ней - Удержать нишу (С, D, N, Q, U). Если жизнеспособность нельзя доказать, рекомендуется Выход через: Поэтапный выход - Выход (D, M, Q, R, W). | Минимальное реинвестирование или отказ от инвестирования. |
| Прочная / старость | Минимально прибыльная позиция. Поток наличности сбалансирован. Если жизнеспособность нельзя доказать, рекомендуется: Выход через: Поэтапный уход - Уход (D, M, Q, R, W) или Отказ - Отказ (X). | Деинвестирование или отказ от инвестирования. |
| Слабая / рождение | Неприбыльная позиция. Чистая наличность берется в заем. Жизнеспособность можно доказать через: Догнать - Догнать (D, Е, L, M, P, Q, R). Если нет, то: Выход - Выход (D, M, Q, R, W) или Выход - Отказ от инвестирования (D, К, Q, R, S). | Отказ от инвестирования |
| Слабая / рост | Неприбыльная позиция. Чистая наличность берется в заем или движение наличности сбалансировано. Доказать жизнеспособность через: Сдвиг - (D, L, M, N, Q, R, V, W) или Возобновите (D, M, О, P, Q, R, U). Если жизнеспособность нельзя доказать, то Выход через: Отказ (X). | Инвестируйте или откажитесь от инвестиций. |
| Слабая / зрелость | Неприбыльная позиция. Чистая наличность может браться в заем или может быть производителем чистой наличности. Докажите жизнеспособность: Сдвиг (D, L, M, N, Q, R, V, W) или Обновление (D, M, О, Р, Q, R, U). Если жизнеспособность нельзя доказать, то выход: Поэтапный уход - Уход (D, M, Q, R, W). | Инвестируйте избирательно или откажитесь от инвестиций. |
| Слабая / старость | Неприбыльная позиция. Выход - Отказ (X). | Отказ от инвестиций. |
Согласно концепции ADL/LC, зрелые отрасли включают в себя небольшое количество сконцентрированных конкурентов, тогда как отрасли на стадии зарождения фрагментарны и имеют большое количество конкурентов. Если выполнить все необходимые аналитические стадии, то выгода, которую получит аналитик, очевидна:
1. Хорошее определение функции, рынка, положения и вклада каждого вида бизнеса в корпоративный бизнес-портфель.
2. Полная картина бизнес-портфеля, в которой не упускается из вида ни одна из конкретных стратегий, выработанных для каждого вида бизнеса.
Так как модель ADL/LC использует подход, основанный на концепции жизненного цикла отрасли от начала и до конца, то ее можно универсально применять к различным типам бизнеса.
