2018-02-13
3221
Прогноз (от греч. prognosis) означает предвидение, предсказание о развитии чего-либо, основанное на определенных данных. Прогнозирование предшествует планированию, а его результатом являются прогнозы становления, развития, распространения чего-либо (науки, процесса, отношений и др.) на основании изучения тщательно отобранных данных. Разновидностью прогнозов являются сценарии развития − прогнозы с учетом тех или иных предполагаемых действий конкретных субъектов прогнозируемой ситуации.
Принципы планирования предприятие может выбирать самостоятельно.
К основным принципам планирования относятся следующие:
− гибкость, предусматривающая постоянную адаптацию к изменениям среды функционирования предприятия. Это потребует корректировки плана при различных изменениях внешней и внутренней среды;
− непрерывность, предполагающая скользящий характер планирования, прежде всего,в части систематического пересмотра планов, «сдвигая»период планирования(например, после завершения отчетного месяца, квартала, года);
|
|
|
− коммуникативность, под которой понимается координация и интеграция усилий (или принцип холизма по Р.Акоффу). Все должно быть взаимоувязано и взаимозависимо;
− участие, предполагающее важность вовлечения в него всех возможных участников процесса функционирования предприятия;
− адекватность, т.е. отражение реальных проблем и самооценки в процессе планирования. Адекватность предполагает, что реально происходящие процессы с рациональной точностью должны моделироваться при составлении плана предприятия;
− комплексностькак взаимосвязь и отражение в плане всех направлений финансово-хозяйственной деятельности предприятия;
− многовариантность, позволяющая выбрать наилучшую из альтернативных возможностей достижения поставленной цели. Соблюдение этого принципа требует разработки различных сценариев будущего развития предприятия исходя из вероятностных сценариев развития окружающей среды;
− итеративность, предусматривающая неоднократность увязки уже составленных разделов плана (итерации). Это обусловливает творческий характер самого процесса планирования.
В зависимости от способа описания тенденций изменения объекта, процесса или формирования параметров, характеризующих объект, процесс, выделяют различные подходы в прогнозировании (рис. 1).
Рис. 1. Подходы в прогнозировании
Трендовый подход в прогнозировании предполагает экстраполяцию выровненных значений динамического временного ряда прогнозируемого показателя, т.е. перенос сложившихся в прошлом тенденций прогнозируемого показателя на будущее его развитие.
|
|
|
Факторный подход основан на оценке влияния различных факторов и их комбинаций на развитие возможного будущего состояния объекта управления. В связи с этим возникает необходимость в определении круга факторов (регуляторов), воздействующих на прогнозируемый показатель (индикатор), процесс, и форм их взаимосвязи. В рамках данного подхода может осуществляться прогноз с управляющим фактором, т.е. включение в факторный прогноз количественных оценок возможных последствий использования различных вариантов социальной (мотивационной) политики, политики регулирования взаимодействия субъектов рынка, финансовой, инвестиционной, кадровой, нормативно-правовой, внешнеэкономической, таможенной политики.
Генетический подход представляет собой перенесение на будущее зависимостей, характерных для прошлого и настоящего.
Нормативный подход состоит в определении параметров воспроизводства для достижения заданных целей экономического роста. Исходит из целей развития, которых, желательно достичь в прогнозируемом периоде.
Генетический и нормативный подходы дополняют друг друга. Одной из задач прогнозирования становится согласование результатов прогнозных расчетов, получаемых на основе генетического и нормативного подходов.
Методы прогнозирования разделяются на две группы:
1) неформализованные (эвристические): экспертные оценки; метод сценариев и т.д. Неформализованные (эвристические) методы применяются в тех случаях, когда невозможно использовать знания экспертов в формализованном виде. Наиболее широко используются методы интервью, "мозговой атаки", коллективных экспертных опросов.
При осуществлении экономических прогнозов довольно часто используются методы экспертных оценок: прогнозные оценки определяются на основе заключений экспертов, которым поручается аргументированное обоснование своей точки зрения о состоянии и развитии того или иного объекта или проблемы (табл. 6.2).
Таблица 6.2 Экспертные методы прогнозирования
| Методы | Содержание |
| Метод «Дельфи» | Индивидуальный письменный опрос экспертов в несколько туров по специально разработанной процедуре исследования, затем обобщение результатов исследования. Надежность метода считается высокой при прогнозировании на период от 1 до 3 лет и на более отдаленный период времени. В зависимости от цели прогноза для получения экспертных оценок может привлекаться от 10 до 150 экспертов |
| «Мозговаяатака»,или «мозговой штурм» | Выработка решения на основе совместного обсуждения проблемы экспертами. В качестве экспертов, как правило, принимаются не только специалисты по данной проблеме, но и специалисты в других областях знания. Дискуссия строится по заранее разработанному сценарию |
| Морфологический анализ | Метод прогнозирования, в основу которого положено построение матрицы характеристик ситуации, объекта и их возможных значений. Далее на основе перебора характеристик и их значений получают различные варианты прогноза |
Достоинства экспертных методов:
− относительная простота и применяемость для прогнозирования практически любых ситуаций, в том числе в условиях неполной информации;
− возможность прогнозировать качественные характеристики изменений, например, изменение социально-политического положения па рынке или влияние экологии на производство и потребление тех или иных товаров.
Недостатки экспертных методов:
− субъективизм мнений экспертов;
− ограниченность их суждений.
2 Формализованные: экономико-математические методы (транспортная задача, сетевой график), моделирование. Формализованные методы прогнозирования позволяют:
|
|
|
− дать количественную характеристику связям между отдельными элементами и факторами окружающей среды;
− оценить их влияние на состояние и динамику рынка;
− осуществить анализ полученных результатов прогнозирования.
Из формализованных методов наиболее широко применяются экстраполяционные, в которых прогноз производится по такому алгоритму:
− упорядочение имеющихся данных;
− сглаживание временного ряда;
− выделение тренда;
− расчет прогнозного значения;
− оценка доверительного интервала с заданной вероятностью.
Наиболее простым методом является экстраполяция с линейным сглаживанием.
Для применения экстраполяционных методов прогнозирования нужны длинные (за продолжительный период) временные ряды. Поэтому в быстро меняющейся обстановке, при прогнозировании развития вновь возникших ситуаций их применять не удастся.
Четкого различия между макромоделями и микромоделями нет. Как правило, термин «микроэкономическая модель» относят к изучению деятельности таких ведущих звеньев экономики, как домашнее хозяйство (потребитель) и фирма (производитель). Домашнее хозяйство стремится к максимизации полезности, фирма – к максимизации прибыли. Соответственно, к микроэкономическим моделям относят, например, модели спроса и потребления, поведения фирмы, ценообразования, рынка товаров, рынка капиталов и других частных товаров.
Микроэкономическая модель описывает поведение конкретных экономических объектов (вплоть до отдельной личности – потребителя или производителя), принимающих решения (осуществляющих выбор возможных альтернатив) в условиях функционирования социально-экономической системы.
Макроэкономическая модель – упрощенное описание различных макроэкономических явлений и процессов в целях выявления основных взаимосвязей между ними.
Критерии качества моделирования бизнес процессов (БП):
− соответствие методологии и соглашению в целом: интегрированная бизнес-модель (ИБМ) должна соответствовать архитектуре, приведенной в методике, а ее БМ, их объекты и связи между ними в цепочке добавленной стоимости должны быть представлены в соответствии с принятым соглашением;
|
|
|
− соответствие критериям описания БП по связности и сцеплению: Модель БП должна:
• представлять собой цепочку добавленной стоимости;
• обладать внутренней связностью (механизм внутренней структурной организации потока работ);
• обеспечивать внутреннее сцепление (механизм внутреннего взаимодействия объектов потока работ).
− полнота (вариативность). БП (или отдельная его процедура) должен содержать не только все реально выполняемые, но и все допустимые варианты действий (работ), событий и применяемых или используемых документов (и их статусов).
− соответствие нотациям. БМ должна соответствовать внутренней логике инструментального средства, т.е. должна быть проверена на синтаксическую и семантическую корректность языку выбранной нотации ARIS (методология и тиражируемый программный продукт для моделирования бизнес-процессов организаций).
− ясность. БМ должна быть полностью (по всем работам, событиям, документам, используемым интерфейсам и прикладным системам) понятна не только ее владельцу, но всем ее исполнителям!
− непротиворечивость (взаимоувязанность). БМ должна быть согласована (взаимоувязана) со всеми другими необходимыми БМ по всем ее объектам: документам, событиям, работам, системам и т.д.
− достаточность. БМ обязательно должны иметь в своем составе (во всех цепочках добавленной стоимости) все необходимые для функционирования разрабатываемой КИСУ информационные объекты (ИО), а их сумма − служить достаточной основой для формирования ТЗ на ее эскизный проект.
Классификация факторов при прогнозировании основных показателей деятельности организации, отрасли, региона и экономики в целом. Процесс стратегического планирования по Аргенти и стратегический Дрейф.
Экономический прогноз − это научно обоснованное предвидение возможных направлений и результатов развития субъектов хозяйствования и их структурных подразделений. Основной задачей прогнозирования является предвидение наиболее вероятных проблем экономического развития в ближайшей и отдаленной перспективе, поиск возможных направлений экономического роста, обоснование наиболее предпочтительной стратегии развития в будущем. Результаты прогноза используются для выбора альтернатив развития, разработки рекомендаций для реализации оптимального варианта.
Методы экономического прогнозирования можно условно объединить в две группы:
1) методы, базирующиеся на экстраполяции и моделировании закономерностей изменения изучаемого объекта;
2) методы, базирующиеся на экспертизе изучаемого объекта.
К первой группе относятся методы непосредственной экстраполяции на основе временных рядов, пропорциональных зависимостей, корреляционные и регрессионные методы и др.
Вторая группа включает различные модификации методов индивидуальной и коллективной экспертизы. В современной интерпретации методы экспертного прогнозирования могут предусматривать многоступенчатый опрос экспертов по специальным схемам и обработку полученных результатов с помощью научного инструментария экономической статистики. Эти методы применяются не только для прогнозирования значений показателей, но и в аналитической работе, например, для разработки весовых коэффициентов, пороговых значений контролируемых параметров и пр. Методы данной группы являются достаточно простыми и популярными.
Прогнозирования социально-экономического развития региона.
Под системой социально-экономического прогнозирования понимается определенное единство методологии, организации и разработки прогнозов, обеспечивающих их согласованность, преемственность и непрерывность. Национальное прогнозирование носит комплексный характер, охватывая все уровни и аспекты расширенного воспроизводства. Те или иные частные национальные прогнозы, описывающие различные стороны экономического роста, характеризуются относительной обособленностью и имеют собственное специфическое содержание. Однако они тесно взаимосвязаны и образуют целостную систему, которая может быть представлена в виде следующих групп прогнозов.
Прогнозирование. Одной из важнейших первоначальных процедур формирования плана является прогнозирование. Практическое формирование прогноза состоит в том, чтобы на основе определенной методологии и с помощью определенного аппарата обработать имеющуюся на данный момент информацию о состоянии изучаемого объекта и о наблюдавшихся ранее закономерностях его изменения и превратить ее в информацию о будущем состоянии или поведении объекта.
Основное направление прогнозов при разработке плана – это информационное обеспечение планирования. От полноты этого обеспечения зависит эффективность планов и их обоснованность. Прогнозы помогают определить, какие процессы целесообразно развивать опережающими темпами, позволяют подготовить альтернативы их развития и более или менее объективно сравнить их.
Сложность задач прогнозирования объемов хозяйственной деятельности объясняется следующими причинами: большим количеством прогнозируемых показателей; случайным характером спроса на продукцию того или иного хозяйствующего субъекта; влиянием постоянно меняющихся условий жизни и производства; взаимным влиянием спроса и предложений; взаимодействием хозяйствующих субъектов, огромными масштабами задач прогнозирования объемов хозяйственной деятельности.
ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ПО АРГЕНТИ.
Подход, связанный со стратегическим планированием, очень полезен при определении стадий стратегического процесса. Одна из моделей процесса стратегического планирования предложена Аргенти (Argenti, 1980).
Выделены пять этапов стратегического процесса. Организация должна установить целевые показатели деятельности, выявить разрывы между целевыми показателями деятельности и прогнозируемыми результатами следования нынешней стратегии, оценить внешнее окружение и внутреннюю среду организации, сформулировать новую стратегию на основании результатов анализа внешнего окружения и внутренней среды организации и реализовать стратегию в соответствии с планами действий и бюджетами.
По существу пять этапов предложенной Аргенти модели можно сгруппировать в три стадии, каковыми являются стратегический анализ (определение целевых показателей деятельности, анализ разрывов и стратегическая оценка), стратегический выбор (формулирование стратегии) и реализация стратегии.
Аргенти, подобно другим сторонникам планового подхода, полагает, что стратегический анализ должен предшествовать стратегическому выбору, а стратегический выбор должен предшествовать реализации стратегии.
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ДРЕЙФ
Ошибки в выборе и реализации стратегии приводят к возникновению расхождений между изменениями внешнего окружения и организационными изменениями. Сначала эти расхождения невелики и остаются незамеченными менеджерами организации. Менеджеры принимают решения на основании предположения о верности реализуемой стратегии, сознательно или несознательно игнорируя информацию, не согласующуюся с доминирующей моделью внешнего окружения.
Носители «неудобной» информации высмеиваются, превращаются в «козлов отпущения» или наказываются иными способами. Поскольку важная информация игнорируется, расхождения между изменениями внешнего окружения и организационными изменениями возрастают. На этом этапе растет разрыв между реальностью и ментальными моделями менеджеров. Это явление получило название «стратегический дрейф».
Менеджеры замечают неладное только тогда, когда расхождения между запланированными и фактическими показателями деятельности становятся столь значительными, что их просто невозможно игнорировать. Организация вступает в фазу колебаний, и ее менеджеры пересматривают свои ментальные модели и свои представления о том, какой должна быть их организация. Кризис неизбежно порождает смятение и споры между сторонниками различных версий будущего стратегического курса. Эта фаза имеет два возможных исхода: либо произойдет ускорение ухудшения показателей деятельности вследствие неспособности организации сделать выбор между соперничающими рецептами стратегического развития, либо организация сумеет осуществить радикальные стратегические изменения, сопровождаемые фундаментальными изменениями ментальных моделей ее менеджеров.
Радикальные изменения могут быть успешными при выполнении двух условий:
− организация должна обладать достаточными для этого ресурсами и способностями;
− попытка изменений не должна быть запоздалой. Если хотя бы одно из этих условий не выполняется, неизбежным итогом будет гибель организации, которая может принимать различные формы.
Классификация матриц стратегического планирования. Внедрение матричного инструментария в процесс стратегического управления
Существующие матрицы стратегического планирования исследуют различные аспекты данного процесса. Классификация матриц необходима для выявления закономерностей и особенностей применения матричного метода в стратегическом планировании.
Матрицы стратегического планирования по существующим признакам можно классифицировать следующим образом (рис. 1):
Классификация по количеству исследуемых ячеек. Чем больше ячеек содержит матрица, тем она сложнее и более информативна. В этом случае возможно деление матриц на четыре группы. К первой группе относятся матрицы, состоящие из четырех ячеек. Во второй группе находятся матрицы, состоящие из девяти ячеек, в третьей — из шестнадцати, в четвертой — более шестнадцати ячеек.
Классификация по объекту изучения. Классификация по объекту изучения делит матрицы на группы в зависимости от изучаемого объекта. В матрице «Осведомленность—отношение» объектом изучения является персонал, так же как и в матрице «Влияние оплаты на взаимоотношения в группе». Другим объектом исследования выступает портфель компании. В этой группе примерами могут служить матрицы Shell/DPM, BCG.
Классификация по получаемой информации. Данная классификация разделяет матрицы на две группы по получаемой информации: либо количественной, либо смысловой. В этой группе примером матрицы, образованной за счет информации в виде числа, является матрица вектора экономического состояния организации, а образованной за счет логической информации — матрица основных форм объединений.
Рис. 1. Классификация матриц стратегического планирования
Целесообразно практическое применение матриц в стратегическом планировании разбить на отдельные этапы.
На первом этапе предлагается произвести первичный анализ деятельности предприятия. Для этой цели подобраны три матрицы. Матрица SWOT широко описана в литературе. Матрица MCC (МКК) предполагает анализ соответствия целей предприятия и его основных возможностей. Матрица вектора экономического развития предприятия представляет собой таблицу, в которой представлены числовые данные основных показателей предприятия. Из этой матрицы можно почерпнуть информацию для других матриц, а также на основе этих данных сделать различные выводы уже на данном этапе.
Вторым этапом применения матричных методов является анализ рынка и отрасли. Здесь анализируются рынки, на которых функционирует предприятие, а также отрасль в целом. Основными в подгруппе «Рынок» являются матрица BCG, исследующая зависимость темпов роста и доли рынка, и матрица GE (Матрица Мак-Кинси), анализирующая сравнительную привлекательность рынка и конкурентоспособность в отрасли и имеющая две разновидности: вариант Дэйа и вариант Мониенсона. Подгруппа «Отрасль» содержит матрицы, исследующие отраслевое окружение, закономерности развития отрасли. Основной в данной подгруппе является матрица Shell/DPM, исследующая зависимость отраслевой привлекательности и конкурентоспособности.
Следующие этапы стратегического планирования — анализ дифференциации и анализ качества. Дифференциация и качество выступают в данном случае как составляющие, с помощью которых возможно получение требуемого результата. В группе «Дифференциация» находятся три матрицы. Матрица «Улучшение конкурентной позиции» позволяет наглядно выявить закономерности и зависимости дифференциации от охвата рынка. Матрица «Дифференциация — относительная эффективность затрат» выявляет зависимость относительной эффективности затрат на данном рынке от дифференциации. Матрица «Производительность-инновации/дифференциации» показывает зависимость между производительностью данной бизнес-единицы и внедрением инноваций.
Объект исследования группы «Анализ качества» — выявление факторов и закономерностей, влияющих на такой аспект, как качество производимой продукции. Группа может включать две матрицы. Матрица «Стратегии установления цен» позиционирует продукты в зависимости от качества и цены. Матрица «Качество—ресурсоемкость» определяет соотношение качества произведенного продукта и ресурсов, на него потраченных.
Группы «Анализ управления» и «Анализ маркетинговой стратегии» не входят в процесс пошагового внедрения матричного метода в стратегическое планирование. Эти группы являются обособленными. Матрицы, из которых состоят данные группы, могут применяться на всех стадиях стратегического планирования и затрагивают вопросы функционального планирования. Группа «Анализ управления» состоит из двух подгрупп. Первая подгруппа — «Руководство» — рассматривает руководство компании в целом, процессы, влияющие на руководство, менеджмент компании. Подгруппа «Персонал» рассматривает процессы, протекающие между сослуживцами, влияние различных факторов на работоспособность персонала.
В предложенной схеме стратегического планирования в каждой группе матрицы взаимодействуют друг с другом, но нельзя опираться на результат или вывод только одной матрицы — необходимо учитывать выводы, получаемые из каждой матрицы в группе. После проведения анализа в первой группе проводится анализ в следующей. Анализ в группах «Управление» и «Маркетинговая стратегия» осуществляется на всех этапах анализа в стратегическом планировании.
| № п/п | Уровни решения задач | Матрица | Основные характеристики |
| 1 | Первичный анализ | Матрица SWOT | Анализ сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз |
| 2 | Матрица MCC | Анализ соответствия миссии предприятия и его основных возможностей | |
| 3 | Матрица вектора экономического развития предприятия | Анализ статистических данных | |
| 4 | Анализ рынкаотрасли | Матрица BCG | Анализ темпов роста и доли рынка |
| 5 | Матрица GE | Анализ сравнительной привлекательности рынка и конкурентоспособности | |
| 6 | Матрица ADL | Анализ жизненного цикла отрасли и относительного положения на рынке | |
| 7 | Матрица HoferSchendel | Анализ положения среди конкурентов в отрасли и стадии развития рынка | |
| 8 | Матрица Ансоффа ("рынок—продукт") | Анализ стратегии по отношению к рынкам и продуктам | |
| 9 | Матрица Портера (пяти конкурентных сил) | Анализ стратегических перспектив развития бизнеса | |
| 10 | Матрица эластичности конкурентной реакции на рынке | Анализ действия фирмы по факторам конкурентоспособности товара в зависимости от эластичности реакции приоритетного конкурента по товару | |
| 11 | Матрица группировки товара | Анализ группировки товара | |
| 12 | Матрица "Воздействие неопределенность" | Анализ уровня воздействия и степени неопределенности при выходе на новый рынок | |
| 13 | Отрасль | Матрица Купера | Анализ привлекательности отрасли и силы бизнеса |
| 14 | Матрица ShellDPM | Анализ привлекательности ресурсоемкой отрасли в зависимости от конкурентоспособности | |
| 15 | Матрица стратегий переживающего спад бизнеса | Анализ конкурентных преимуществ в отраслевом окружении | |
| 16 | Матрица основных форм объединений | Анализ объединения в отраслевом окружении | |
| 17 | Анализ дифференциации | Матрица улучшения конкурентной позиции | Анализ дифференциации и охвата рынка |
| 18 | Матрица "Дифференциация относительная эффективность затрат" | Анализ дифференциации и относительной эффективности затрат | |
| 19 | Матрица "Производительность — инновации/ дифференциации" | Анализ инноваций/ дифференциации и производительности | |
| 20 | Анализ качества | Матрица "Цена—качество" | Позиционирование продукта в зависимости от качества и цены |
| 21 | Матрица "Качество— ресурсоемкость" | Анализ зависимости качества от ресурсоемкости | |
| 22 | Анализ маркетинговой стратегии | Матрица стратегии расширения марочных семейств | Анализ зависимости отличительных преимуществ и сегментации целевого рынка |
| 23 | Матрица "Осведомленность— отношениек марке товара" | Анализ зависимости маржи валовой прибыли и ответной реакции сбыта | |
| 24 | Матрица маркетинговых каналов | Анализ зависимости темпов развития рынка и ценности, добавляемой каналом | |
| 25 | Матрица "Контакт— уровень приспособления услуг" | Анализ зависимости уровня приспособления услуг к требованиям клиентов от степени контакта с клиентом | |
| 26 | Матрица "Диагностика маркетинга" | Анализ зависимости стратегии от осуществления стратегии | |
| 27 | Анализ управления | Матрица способов стратегического управления | Анализ зависимости стратегии и влияния планирования |
| 28 | Матрица модели стратегического менеджмента | Анализ зависимости модели менеджмента от типа изменений | |
| 29 | Матрица Херси—Бланшара | Анализ ситуативной модели руководства | |
| 30 | Матрица "Комбинации размерностей стилей руководства университета Огайо" | Анализ комбинаций размерностей стилей руководства | |
| 31 | Матрица "Управленческая решетка" | Анализ типов руководства | |
| 32 | Персонал | Матрица "Изменение— сопротивление в организации" | Анализ зависимости изменений, происходящих в организации и сопротивления этим изменениям |
| 33 | Матрица влияния оплаты на взаимоотношения в группе | Анализ зависимости взаимоотношений в группе от дифференциации оплаты | |
| 34 | Матрица типов включения человека в группу | Анализ зависимости отношения к ценностям организации и отношения к нормам поведения в организации | |
| 35 | Матрица "Основные деловые способности" | Анализ рынка и основных деловых способностей | |
| 36 | Матрица "Важность выполнение работы" | Анализ зависимости выполнения работы от важности | |
| 37 | Матрица существующих формальных систем критерия качества работы | Анализ существующих формальных систем критерия качества работы | |
| 38 | Матрица результатов управления критериями качества работы | Анализ результатов управления критериями качества работы | |
| 39 | Матрица Блейка—Моутона | Анализ зависимости выполнения работы от количества людей и от количества задач | |
| 40 | Матрица Мак-Дональда | Анализ производительности |
