2018-02-13
1233
1. Мотивы, которые движут человеком, всегда индивидуальны. Нет двух одинаковых людей; не может быть и одинаковых мотивов. Личная мотивация всегда индивидуальна. Руководитель должен стремиться к работе по индивидуальному принципу мотивации. Универсальные формы мотивации не являются панацеей для решения вопроса. Это временная мера, которая сможет помочь разобщаться только с частью мотивационных задач.
2. Мотивы не могут возникать по одной причине. Это всегда комплекс факторов, который зависит от личности, с которой вам приходится работать. Необходимо учитывать все их многообразие и взаимосвязь.
3. Мотивы человека меняются со временем. Поэтому руководитель должен работать с мотивационными факторами постоянно. На смену одним могут прийти другие. Эти изменения необходимо понимать и вовремя на них реагировать. В противном случае мотиваторы не только не будут работать, но, наоборот, будут негативно влиять на работу команды.
4. Основными мотивационными факторами являются:
|
|
|
· деньги;
· карьерный рост;
· статус;
· признание;
· слава;
· оценка;
· самореализация;
· самовыражение.
Приведенный порядок является условным. Например, деньги во многих случаях не являются главным фактором мотивации персонала или как минимум имеют ценность при наличии других факторов.
5. Система мотивации должна быть ориентирована на конечный результат. Мотивация не может существовать ради самой себя. Деятельность руководителя в этом направлении должна иметь цель, совпадающую с целью компании в целом. При этом важное значение приобретает система мотивации, которая тесно связана с жизненными циклами компании.
6. Система мотивации должна носить справедливый характер, быть простой и понятной. Данную систему должен понимать каждый, кто в ней участвует: от рядового сотрудника до управляющих. Если рядовой сотрудник не в состоянии эту систему понять, просчитать или измерить — можете считать, что система уже потеряла половину своей эффективности.
7. Система мотивации должна быть гибкой, управляемой и изменяемой. При изменении ситуации на рынке или внутри компании, целей или задач отдела система мотивации должна немедленно реагировать на это.
Таким образом, задача руководителя сводится к тому, чтобы применить имеющиеся мотивационные факторы к конкретному человеку, правильно расставив приоритеты. В этом случае руководитель получит эффективного сотрудника.
Вопрос 25
В соответствии с этими уровнями к менеджерам предъявляются различные требования. Требования эти высоки для любого уровня менеджеров. В общем, линейные руководители среднего звена занимаются решением поставленных задач, низшего звена — устранением проблем, связанных с достижением целей, а высшего звена — постановкой общих целей. Таким образом, хотя и кажется, что ответственность распределена равномерно, больше всего ее лежит на руководителях высшего порядка. Так уж заведено, что если какое-то предприятие не удается, то винят во всем руководителя, а если фирма достигает успеха, то этот успех принадлежит исключительно сотрудникам данной организации.
|
|
|
Однако, можно перечислить общие требования, предъявляющиеся к менеджерам любого уровня. Итак, требования можно разделить на 6 основных блоков:
1. Знание специальности:
· - знание технологии производственного процесса и его функционирования;
· - знание теории менеджмента, основных законов и приемов;
· - знание общей экономической теории;
· - знание теории маркетинга;
· - а также общая эрудиция по специальности;
· - знание науки психологии (очень важно при работе с людьми);
2. Личные качества:
· - умение быть в форме;
· - выносливость в состоянии неопределенности и стресса;
· - выдержка в любой конфликтной ситуации;
· - коммуникативность;
· - умение слушать;
· - интуиция;
· - приспособляемость к ситуации;
· - восприимчивость критики, самокритичность;
· - уверенность в себе;
· - авторитетность;
· - стремление к успеху и готовность работать для этого;
· - возраст и внешние данные;
· - сила воли;
3. Личные способности:
· - умение убеждать, пробивать свои идеи (харизма);
· - умение распределять обязанности и давать четкие указания;
· - умение стимулировать и мотивировать работников;
· - легкость в общении, тактичность и дипломатичность;
4. Интеллектуальные способности:
· - ум и рассудительность;
· - творческий потенциал;
· - умение принять нужное решение;
· - логическое, структурное, системное мышление;
· - интуиция;
5. Рабочие приемы:
· - рациональность и системность в работе;
· - умение максимально концентрироваться;
· - умение принятия решений и снятия проблем;
· - самоменеджмент;
· - умение выражать свои мысли, вести переговоры;
6. Физические возможности:
· - активность и подвижность;
· - энергичность;
· - сила и здоровье.
Демотивация — это комплексная система наказания сотрудников за совершенные проступки во время работы или ненадлежащее выполнение своих должностных обязанностей.
Применение демотивации в той или иной мере присутствует практически во всех компаниях, как российских, так и западных. Целью демотивации является не увольнение сотрудника, а обучение его в рамках компании и стимулирование к профессиональному выполнению своих функциональных обязанностей путем материального или морального наказания.
Тем самым руководство компании принимает решение о применении определенного воздействия морального и материального содержания к сотрудникам для повышения эффективности их работы.
В этом и заключается ответ на вопрос о необходимости применения демотивации персонала. Практика и опыт работы говорят о том, что такая необходимость существует. Это то самое «золотое» правило «кнута и пряника». В роли «кнута» и выступает система демотивации персонала — рабочий инструмент, который может принести большую пользу при профессиональном его применении руководителем отдела продаж.
Что такое профессиональное применение руководителем системы демотивации персонала? Рассмотрим принципы построения системы демотивации
1. Создание системы демотивации. Именно системы, которая предполагает разработку программы наказаний, которая определяет должностное лицо, к которому применяется мера воздействия, вид проступка, вид наказания, периодичность и последовательность этих мероприятий и кем они могут быть применены.
|
|
|
2. Сбалансированное использование двух форм наказания: морального и материального. Моральная демотивация — это наказание сотрудника с применением мер психологического воздействия. Формы моральной демотивации могут быть следующие:
· замечание;
· выговор;
· строгий выговор.
Материальная демотивация — это наказание сотрудника с применением мер материального воздействия. Формы материального воздействия:
· лишение премии;
· уменьшение фиксированного оклада;
· увольнение.
Баланс материального и морального воздействий руководитель устанавливает самостоятельно по следующим критериям:
· ситуация в бизнес-среде;
· ситуация внутри компании;
· цели, которые стоят перед отделом продаж;
· профессиональные навыки сотрудников;
· личные характеристики сотрудников.
3. Доведение до всех сотрудников под личную подпись:
· графика работы;
· графика отпусков;
· процедуры предоставления: времени для личных целей, отчета при болезни, отпуска, увольнения по собственному желанию, при переводах и сокращении штатов;
· должностных обязанностей;
· система демотивации.
Это даст возможность всем сотрудникам и должностным лицам находиться в единых рамках и одинаково понимать процедуры, принятые в компании. Руководитель получает действенный инструмент контроля и воздействия на свой персонал.
4. Все меры воздействия по данной программе должны находится в рамках действующего ТК РФ. Руководитель обязан действовать в рамках закона, если он хочет эффективно работать. В законе вполне достаточно инструментов для воздействия на персонал в рамках демотивации.
5. Все применяемые меры должны отражаться письменно. Как правило, это делается в виде объяснительных или служебных записок, где объясняется проступок и накладывается резолюция вышестоящего руководителя. Важно, чтобы эти документы хранились в личных делах или специальных папках.
6. Практическое использование примененных мер взыскания. Все ранее примененные меры в рамках программы демотивации должны быть использованы руководителем при проведении индивидуальной работы, аттестаций, рассмотрении вопросов по изменению должностных окладов, выплате премий, перемещении по служебной лестнице. Это дает руководителю отдела продаж аргументы и основания для принятия обоснованных решений, опирающихся на важный принцип: сотрудник получает компенсации от компании в разных видах только по результатам выполнения своих профессиональных обязанностей. Применяя данную методику, руководитель действует как профессионал в области управления. Это не замедлит сказаться на результатах работы.
|
|
|
Вопрос 26
Названные личные качества эффективного руководителя далеко не исчерпывают их полного перечня. Их существенно дополняют и конкретизируют также некоторые другие факторы успешной деятельности руководителя, в частности установленные на основе обобщения различных исследований и обширной литературы финскими авторами Т. Санталайненом, Э. Воутилайненом, П. Поренне и др. [106]. Лишь частично повторяя некоторые из уже отмеченных качеств, они акцентируют главное внимание не столько на общих чертах личности, сколько на опосредованных обучением и практическим опытом способностях руководителей. К ним относятся:
· результативность и желание много работать для достижения намеченных целей;
· желание и способность нести ответственность за порученное задание и принимать рискованные решения;
· готовность начинать процессы изменений, управлять ими и использовать в интересах организации;
· готовность использовать открытый способ управления, приветствующий сотрудничество;
· искусство принимать быстрые решения;
· способность сосредоточиваться на настоящем и будущем;
· способность видеть изменения, происходящие как внутри организации, так и вне ее, и использовать их;
· готовность к близким социальным взаимоотношениям;
· готовность к общему руководству;
· творческий подход к своей работе;
· постоянное самосовершенствование и хорошая общая психическая и физическая форма;
· умение правильно использовать свое время;
· готовность к мотивированию себя и персонала;
· готовность работать во главе хорошо подготовленного, профессионального персонала;
· готовность к политическому руководству;
· международный кругозор.
Конечно, и это далеко не полный перечень качеств эффективного руководства — их значительно больше. Но едва ли все руководители, даже вполне преуспевающие, обладают таким солидным набором качеств. Какие-то из них не обязательно требуются от каждого руководителя, например, необходимость «международного кругозора» зависит от особенностей тех или иных стран и предприятий. Им, несомненно, должны обладать, скажем, руководители совместных предприятий, международных организаций и т.п.
Для практической работы по формированию эффективного руководства важно знать не столько общие положительные качества руководителя, сколько их реальную значимость для типичных ситуаций по руководству персоналом.
Вопрос 27
В процессе управления руководитель осуществляет ряд функций, т.е. обязательных видов деятельности (обязанностей), среди которых необходимо выделить следующие: административная, стратегическая экспертно-консультативная, инновационная, представительская, коммуникационная и социальная. Разберемся в содержании названных выше функций.
Административная функция является одной из наиболее значимых в деятельности руководителя. В переводе с латинского "администратор" буквально означает "управитель", человек, выполняющий управленческую работу.
Традиционно специалисты склонны разделять управленческий процесс на пять этапов: планирование, организация, руководство людьми, мотивация и контроль. Считается, что именно через них проходит в своей работе каждый управленец. Поэтому в административную функцию входит пять подфункций:
· 1) планирование, в процессе которого руководитель определяет этапы выполнения задания, намечает, как достичь единых рабочих целей, предполагает возможные варианты решения потенциальных проблем;
· 2) организационная, связанная с созданием необходимых условий деятельности - распределение среди исполнителей полномочий, задач, ресурсов, инструктирование и др.;
· 3) кадровая, заключающаяся в организации подбора необходимых работников, их ориентации, профессионального обучения, обеспечения необходимым инструктажем и т.п.;
· 4) стимулирующая, предполагающая действия, направленные на убеждение и воодушевление исполнителей, их поощрение за успешно выполненную работу, наказание за провинности;
· 5) контрольная, заключающаяся в оценке промежуточных и конечных результатов деятельности организации, проведение ее необходимой корректировки.
В основе стратегической функции лежат планирование и прогноз возможных событий в сфере деятельности не только конкретного руководителя, но и всей организации в целом в процессе разработки стратегии и составлени'я планов.
158
Экспертно-консультативная функция имеет как минимум три основных направления развития деятельности руководителя:
· 1) в связи с реализацией им профессиональной компетентности;
· 2) в связи с действиями по оптимизации организационного процесса, который выражается в передаче части руководящих полномочий подчиненным;
· 3) в связи с контролем работы подчиненных, осуществляемым в форме консультирования, проведения собеседования, публичного обсуждения результатов и др.
В рамках нового этапа НТР все большее значение приобретает инновационная функция, тесно связанная с предыдущей. В процессе ее реализации руководитель направляет разработку и внедрение новых видов продукции и услуг, создает условия для соответствующей перестройки организации и системы управления ею, постоянно знакомится с новинками и дает необходимые консультации подчиненным.
Осуществляя представительскую функцию, руководитель в той или иной мере представляет свой коллектив на разных уровнях внут-риорганизационной иерархии как по горизонтали (например, отношения со смежниками), так и по вертикали (отношения с вышестоящим руководством, администрацией). Эта сторона представительства выражается в умении руководителя отстаивать интересы своего коллектива (коллектива подразделения). Кроме этого, представительская функция может реализовываться в активности руководителя за пределами его организации, т.е. во взаимоотношениях с другими организациями. Во всей это деятельности руководитель является своеобразным "лицом коллектива".
В век информации все большую роль играет коммуникативная функция, включающая большой диапазон действий, затрагивающих человеческий фактор: прием на работу, проведение совещаний, прием посетителей, ответы на письма и телефонные звонки, распространение деловой информации, проведение переговоров и др.
Все возрастающее значение человеческого фактора в жизни организации выводит на одно из первых по значению мест социальную функцию. Выполняя ее, руководитель создает в организации благоприятный морально-психологический климат, атмосферу комфорта, поддерживает существующие традиции и стандарты поведения и формирует новые, помогает подчиненным в трудную минуту.
Вопрос 28
Понятие «эффективность» управленческого труда часто отождествляется с понятием его «производительность». Одни под эффективностью управленческого труда понимают условную производительность, выражающуюся способностью труда производить соответствующие работы в единицу времени и обеспечивать при этом оперативность, надежность и оптимальность управления производством.
Другие отмечают, что эффективность управленческого труда, помимо его производительности, характеризует качество работ, их сложность и своевременность выполнения, также считая, что эффективность управленческого труда определяется производительностью труда коллектива данного предприятия и общественного труда в целом. По мнению некоторых американских специалистов в области управления, эффективность управленческого труда является понятием менее широким, чем его производительность. При этом они отмечают, что производительность характеризуется не только соответствующей эффективностью, но и правильно поставленной целью, способами ее достижения, что не всегда может быть выражено количественно. Производительность труда, например, управляющих предлагается рассматривать с точки зрения целей, в методах определения и достижения которых и состоит общее понятие производительности и эффективности управленческого труда.
Таковы основные точки зрения на сущность понятий «эффективность» и «производительность» управленческого труда. Они свидетельствуют о различном подходе авторов к ее определению. В результате одни авторы указанные понятия отождествляют, другие толкуют их или очень узко, или слишком расширительно. Также нет единого мнения и по вопросу показателей эффективности управленческого труда. Так, Г.Э.Cлезингер в основу определения эффективности управленческого труда положил так называемый информационный метод. При этом за показатель эффективности он принял количество вырабатываемых аппаратом управления условных единиц информации в единицу времени. Данный показатель автор назвал «полной эффективной производительностью управленческого труда».
Информационный подход к определению эффективности управленческого труда в принципе является правильным. Однако он требует выработки наукой достаточно надежных методов определения объемов информации, учета прошлой информации, увязки информационного метода с методами измерения общественной производительности труда.
Для оценки эффективности управленческого труда также были выделены две группы показателей:
1) синтетические, характеризующие эффективность работы всего аппарата управления предприятием;
2) частные, характеризующие эффективность индивидуального управленческого труда.
Первая группа показателей включает показатели оперативности и экономичности аппарата управления, а также координацию работы подразделений предприятия. Во вторую группу входят показатели производительности управленческого труда и уровня организации управленческого труда. И наконец, некоторые считают, что количественная оценка эффективности управленческого труда невозможна и лишена экономического смысла. Рассматривая зарубежный опыт решения этой проблемы, необходимо отметить также большое разнообразие показателей, принятых для оценки эффективности как коллективного, так и индивидуального управленческого труда.
Так, отдельные американские авторы высказывают мнение о том, что если при оценке эффективности деятельности работников физического труда за основу принимается количество изготовленной продукции, то для служащих показателями такой оценки могут быть качество работы, надежность и своевременность принимаемых решений.
В американской практике получила распространение оценка эффективности управленческого труда по величине прибыли. Основным доводом при этом служит довольно распространенная теория факторов производства, согласно которой заработная плата является ценой труда и характеризует результат труда рабочего; прибыль же изображается либо как результат производительности капитала, либо как вознаграждение деятельности самого управляющего.
Анализ и обобщение существующих точек зрения как отечественных, так и зарубежных специалистов по вопросу сущности понятий «производительность» и «эффективность» управленческого труда, показателей и методов определения последней позволил прийти к следующим выводам.
«Эффективность» и «производительность» управленческого труда - понятия не тождественные. Во-первых, потому, что не тождественны понятия «эффект труда» и «продукт труда». Эффект труда не всегда исчерпывается его количественным выражением, очень часто отдельные элементы эффекта не могут быть измерены. Однако последнее не является свидетельством того, что неизмеримые элементы эффекта труда не должны быть приняты во внимание при определении результата трудовой деятельности. Во-вторых, «эффективность труда» по сравнению с «производительностью труда» является понятием более широким, независимо от того, идет речь о физическом или умственном труде.
Так, производительность труда вообще представляет собой отношение количества продукции, выраженной в соответствующих единицах, к затраченному на ее производство труду. При определении же эффективности труда полезный эффект не может измеряться только количеством продукции, поскольку продукт труда может быть полезным и бесполезным, необходимым и излишним.
Следовательно, понятие «производительность труда» применимо не ко всем видам труда вообще и в сфере управления в частности. Производительность труда, как показатель, приемлема только для тех видов труда, результаты которых поддаются количественному измерению. Однако невозможно судить о результатах труда того или иного руководителя исходя из объема переработанной им информации, количества изданных приказов и устных распоряжений. Следовательно, здесь результаты труда не могут характеризоваться лишь его производительностью. В третьих, при определении производительности труда затраты учитываются в виде затрат рабочего времени, как правило в сфере материального производства. При определении же эффективности труда затраты выражаются в стоимостной форме как в сфере материального производства, так и в сфере обслуживания, научно-технической подготовки.
Эффективность труда от его экономической эффективности отличается тем, что в качестве величины эффекта при определении последней учитывается лишь экономический результат деятельности, в то время как эффективность включает в себя как экономическую, так и социально-политическую стороны результата деятельности.
Таким образом, эффективность управленческого труда представляет собой отношение полученного полезного результата (эффекта) к затратам живого и овеществленного труда в сфере управления и определяется не только величиной экономического эффекта, но и социально-политическими результатами управленческой деятельности. Производительность управленческого труда является одним из важнейших, но не единственным показателем его эффективности. Производительность управленческого труда характеризует взаимосвязь между результатами управленческой деятельности, выраженными выполненным объемом работ, и затратами управленческого труда (живого труда).
Вопрос 29
Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется тремя способами:
• оценка потенциала работника (профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры);
• оценка индивидуального вклада (качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемой должности);
• аттестация кадров - комплексная оценка работника, учитывающая потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат.
Исходными данными для оценки персонала являются:
• модели рабочих мест персонала;
• положение об аттестации кадров;
• методика рейтинговой оценки кадров;
• философия организации;
• правила внутреннего трудового распорядка;
• штатное расписание;
• личные дела сотрудников;
• приказы по кадрам;
• социологические анкеты;
• психологические тесты.
