Сравнение логистических систем организации производства

Таблица 1

Рис. 2. Система «тянущего» типа

Рис. 1. Система «толкающего» типа

Толкающие модели управления потоками характерны для традиционных методов организации производства. Возможность их применения для логистической организации производства появилась в связи с массовым применением компьютерной техники. Внедрение программных продуктов позволило компаниям согласовывать и оперативно корректировать планы и действия всех подразделений предприятия: снабженческих, производственных и сбытовых, с учетом постоянных изменений в реальном масштабе времени. Использование программного обеспечения позволило существенно сократить рабочее время на принятие и выполнение управленческих решений.

Толкающие системы, способные с помощью микроэлектроники увязать сложный производственный механизм в единое целое, тем не менее, имеют естественные границы своих возможностей. Параметры «выталкиваемого» на участок материального потока оптимальны настолько, насколько управляющая система в состоянии учесть и оценить все факторы, влияющие на производственную ситуацию на этом участке.

На практике применяются различные варианты толкающих систем, известные под названием «системы MRP». MRP (Material Requirement Planning) - это общепринятая на Западе идеология, технология и организация управления промышленными предприятиями. В последние 35 лет стандарты MRP породили целую международную управленческую цивилизацию. MRP - это опыт управления предприятиями в условиях конкурентной рыночной среды, систематизированный и реализованный в виде компьютерных систем. Основным недостатком «толкающих» MRP систем является необходимость создания и поддержания значительных буферных запасов между производственными подразделениями и этапами технологического цикла.

Тянущая система представляет собой систему организации производства, в которой детали и полуфабрикаты подаются на последующую технологическую операцию с предыдущей по мере необходимости (рис. 2).

Здесь центральная система управления не вмешивается в обмен материальными потоками между различными участками предприятия, не устанавливает для них текущих производственных заданий. Производственная программа отдельного технологического звена определяется размером заказа последующего звена. Центральная система управления ставит задачу лишь перед конечным звеном производственной технологической цепи.

Преимуществами тянущей системы являются:

- отказ от избыточных запасов, информация о возможности быстрого приобретения материалов, или наличие резервных мощностей для быстрого реагирования на изменение спроса;

- замена политики продажи произведенных товаров политикой производства продаваемых товаров;

- задача полной загрузки мощностей заменяется минимизацией сроков прохождения продукции по технологическому процессу;

- снижение оптимальной партии ресурсов, снижение партии обработки;

- выполнение заказов с высоким качеством;

- сокращение всех видов простоев и нерациональных перевозок.

Для того чтобы понять механизм функционирования тянущей системы, рассмотрим пример:

Допустим, предприятие получило заказ на изготовление 100 ед. продукции. Этот заказ система управления передает в цех сборки. Цех сборки для выполнения заказа запрашивает 100 деталей из цеха №1. Передав из своего запаса 100 деталей, цех №1 с целью восполнения запаса заказывает у цеха №2 100 заготовок. В свою очередь, цех №2, передав 100 заготовок, заказывает на складе сырья материалы для изготовления переданного количества также с целью восстановления запаса.

Таким образом, материальный поток "вытягивается" каждым последующим звеном. Причем персонал отдельного цеха в состоянии учесть гораздо больше специфических факторов, определяющих размер оптимального заказа, чем это смогла бы сделать центральная система управления.

На практике к тянущим внутрипроизводственным логистическим системам относят систему «KANBAN» (в переводе с японского - карточка), разработанную и реализованную фирмой «Тоета» (Япония).

Система «KANBAN» не требует тотальной компьютеризации производства, однако она предполагает высокую дисциплину поставок, а также высокую ответственность персонала, так как центральное регулирование внутрипроизводственного логистического процесса ограничено. Система «KANBAN» позволяет существенно снизить производственные запасы, ускорить оборачиваемость оборотных средств, улучшить качество выпускаемой продукции.

Одним из наиболее удачных примеров синтеза в производстве продукции ключевых элементов MRP и «KANBAN» на основе современных информационно-компьютерных технологий явилась разработанная в начале 1980-х годов микрологистическая система «Optimized Production Tehnology» - ОРТ (оптимизированная производственная технология).

Система ОРТ относится к классу «тянущих» микрологистических систем, интегрирующих процессы снабжения и производства. Основным принципом работы этой системы является выявление в производственном процессе так называемых «узких» мест (в оригинале - критических ресурсов). Многие специалисты считают ОРТ компьютеризированной версией «KANBAN» с той разницей, что система ОРТ препятствует возникновению узких мест в логистической сети «снабжение - производство», а система «KANBAN» позволяет эффективно устранять уже возникшие узкие места.

Сравнительная характеристика «тянущих» и «толкающих» систем представлена в таблице 1.

Сравнительная характеристика	Название систем
«Тянущая»	«Толкающая»
1. Закупочная стратегия (снабжение)	Ориентация на небольшое число поставщиков, поставки осуществляются часто, небольшими партиями и строго по графику	Ориентация на значительное число поставщиков, поставки осуществляются нерегулярно, в основном большими партиями
2. Производственная стратегия	Ориентация производства на изменение спроса, т.е. осуществление концепции «гибкого» производства	Ориентация производства на максимальную загрузку производственных мощностей и реализация концепции «непрерывного» производства
3. Планирование производства	Начинается со стадии сборки (или со стадии распределения)	Начинается с заготовительного производства (или с закупочной стадии)
4. Оперативное управление производством	Децентрализовано: производственные графики составлены только для стадии сборки, за выполнением графика на всех остальных стадиях производства наблюдает руководство цехов.	Централизовано: производственные графики составлены для всех этапов производственного процесса, а контроль за их выполнением осуществляют: Специальные отделы предприятия, Специальные бюро цехов, руководство цехов.
5. Стратегия управления запасами
5.1. Управление буферными (страхо­выми) запасами (имеются в виду: - общецеховые склады материальных ресурсов, комплектующих изделий, узлов и т.д., а также - межцеховые склады заготовок, деталей, узлов и цеховые склады)	Наличие буферных запасов свидетельствуют о сбое в производственном процессе, т.к. складские площади для их хранения не предусмот­рены. Осуществляется визуальный контроль за возникновением этих запасов со стороны руководства цеха.	Объем буферных запасов постоянно поддерживается на определенном уровне. Отсутствие этих запасов может привести к сбою в производственном процессе.
5.2. Управление операционными заделами (имеется в виду запас обрабатываемых деталей на рабочем месте)	Операционный задел минимален: обеспечивает синхронизированное производство.	Объем буферных запасов постоянно поддерживается на определенном уровне. Отсутствие этих запасов может привести к сбою в производственном процессе.
5.3. Управление запасами готовой продукции (имеется в виду: запасы готовой продукции в сборочном цехе, а также на складе готовой продукции завода).	Эти запасы практически отсутствуют из-за быстрой отправки готовой продукции заказчику: излишних запасов готовой продукции не бывает, т.к. размер партии готовых изделий сориентирован на размер заказа.	Эти запасы могут существовать по ряду причин: 1) несвоевременности изготовления готовой продукции; 2) несвоевременности отправки готовой продукции заказчику; 3) из-за неплатежеспо­собности заказчиков; 4) из-за того, что размер партии готовых изделий сориентирован на годовую программу без учета ежемесячных колебаний спроса и т.д.
6 Используемое оборудование и его размещение	Универсальное оборудование, которое размещено по линейному или кольцевому признаку	Специализированное оборудование, размещенное по участкам, а также универсальное оборудование, размещенное по линейному признаку
7. Кадры	Используются высококвалифицированные рабочие-многостаночники ("универсалы")	Используются узкоспециализированные рабочие различной квалификации
8. Контроль качества	Поставка качественных материальных ресурсов, комплектующих изделий, полуфабрикатов -сплошной контроль качества поставляемых ресурсов осуществляет поставщик.	Существует сплошной (выборочный) контроль на всех стадиях производственного процесса, что значительно удлиняет продолжительность производственного процесса.
9. Распределительная стратегия (сбыт)	Размер партии готовой продукции равен размерам заказа; Ориентация на конкретного потребителя; Продукция изготавливается с учетом специфических требований заказчика; Организация послепродажного сервиса	Размер партии готовой продукции соответствует плановому выпуску; Ориентация на «усредненного потребителя, Организация послепродажного сервиса