Система Гантрез

Силика

Отношения субординации – это отношения распорядительства и администрирования, с одной стороны, и исполнительства, подчиненности – с другой. Отношения субординации складываются как между руководителями и исполнителями, так и между руководителями различных уровней. Суть отношений субординации состоит в том, что руководитель на основе существующего правового статуса и нормативных актов определяет обязанности и задачи подчиненных, а последние должны четко выполнять предписания руководителей. Управленческие отношения могут быть линейными и функциональными.

Суть линейных отношени й в том, что у руководителя много подчиненных, а у подчиненных только один руководитель. Это отношения между руководителями и подчиненными по вертикали. При линейной системе отношения управления носят ступенчатых характер и складываются по цепочке: подчиненные – руководитель низового уровня – руководитель среднего уровня – руководитель высшего уровня. Управленческие отношения линейного порядка эффективны в коллективах, которые небольшие по размерам и решают относительно простые задачи. В более сложных системах они малоэффективны, так как руководителю высшего уровня приходится решать многие вопросы, быть своего рода универсалом. Это ведет к обезличиванию подчиненных, ограничивает возможность проявлению с их стороны инициативы, затрудняет участие работников в управлении, приводит к бюрократизму и волоките.

Данные негативные явления могут быть преодолены утверждением функциональных управленческих отношений. Они строятся на основе специализации функций между работниками, занятыми в различных функциональных подразделениях. Отношения руководства и подчинения здесь строятся по определенным группам проблем, на решении которых специализируются функциональные руководители. Суть этих отношений в том, что высшее руководство организации не должно вмешиваться в дела функциональных руководителей, когда речь идет о вопросах, требующих специальных знаний. В то же время функциональные руководители не могут обойти руководителей высшего уровня, если дело касается решения вопросов, затрагивающих организацию в целом. Решение принимает высшее руководство на основании рекомендаций функциональных руководителей. Преимущество функционального вида управленческих отношений состоит в более высоком уровне компетенции и профессионализме. Вместе с тем, функциональный вид управленческих отношений сложен и требует высокой слаженности в работе. При ее отсутствии возможны безответственность и хаос. На практике имеют место отношения смешанного порядка, в которых сочетаются линейные и функциональные отношения.

Наряду с отношениями субординации в структуре управленческих отношений существуют отношения координации, которые устанавливаются между работниками, занятыми в различных звеньях аппарата управления по горизонтали, между отделами, службами, департаментами. Отношения координации предполагают согласованность действий органов, работников, сопоставление целей, ресурсов, форм и методов деятельности во имя достижения общих положительных результатов. Суть отношений координации в обмене информирует о состоянии работы по выполнению общих задач.

Между работниками в сфере управления устанавливаются также неформальные управленческие отношения.

Неформальные управленческие отношения – это связи между людьми в процессе осуществления управленческого труда, которые возникают на основе психологической совместимости личных качеств, совпадения интересов, соответствия характеров, симпатии и антипатии. Эти отношения ничем не регламентируются, строятся на доверии, на добровольности. Они выходят за рамки официальных, возникают стихийно. Неформальные управленческие отношения называемые иногда социально-психологическими1 имеют большое значение в создании нормального психологического климата в коллективе. По отношению к индивиду неформальные отношения выступают как механизм защиты его от ограничивающего воздействия формальных отношений, для удовлетворения различных социальных потребностей. Неформальные отношения могут играть в организации и негативную роль, противодействуя общим целям, способствуя «низвержению» авторитетов и пр.

Две системы отношений (формальные управленческие отношения и неформальные управленческие отношения) позволяют говорить о целесообразности выделения двух относительно самостоятельных организационных структур - формальной структуры и неформальной структуры. Обе структуры, будучи относительно независимы, взаимодействуют друг с другом.

Многочисленные исследования последних лет в области формальных и неформальных отношений и соответствующих им структур привели исследователей к мысли о необходимости введения в контекст организационной реальности еще одной самостоятельной системы отношений и соответствующей ей структуры – внеформальной.

Внеформальные отношения возникают под влиянием процессов роста профессионализма и информатизации, происходящих в обществе и в самой организации. Во внеформальных отношениях практически нет формализации. Они возникают как реакция на некоторую ограниченность формальных отношений, например таких как: функциональная недостаточность самих формальных отношений, разделение феноменов функции и личности и увеличение степени свободы личности и др.

Внеформальные отношения – это отношения самоорганизации, обеспечивающие функционирование и развитие организации в рамках которой они складываются. Управленческие команды как субъекты управленческой деятельности должны быть объединены в сеть личных взаимоотношений для обсуждения служебных вопросов не только по телефону, и в служебных кабинетах, а личных беседах, в том числе во время обедов, уик-эндов и т.п.

Внеформальные отношения и соответствующую им внеформальную структуру организации называют еще «деловой», «реальной структурой» или «неформальной служебной» структурой организации2.

Определения внеформальных управленческих отношений в литературе пока не существует. На наш взгляд, их можно определить как отношения между людьми, возникающие в процессе осуществления управленческой деятельности (неформальные отношения по делу).

Система управления и управленческие отношения составляют ос­нову механизма управления. Системой управления является сово­купность элементов, функционирование которых обеспечивает эффективную деятельность, направленную на достижение цели, то есть запланированного результата. Управленческие отношения — это взаимосвязи и взаимозависимости элементов данной системы. Связь этих компонентов механизма управления очевидна. Систе­ма управления отражает структуру управления, а управленческие отношения устанавливают порядок взаимосвязей между отдельны­ми звеньями этой структуры. Таким образом, система управления и управленческие отношения как компоненты механизма допол­няют и взаимообусловливают друг друга.

Система управления, как было показано выше, отражает струк­туру управления, то есть практически является статической харак­теристикой изучаемой деятельности. Ее познание имеет особое значение в теоретическом плане в связи с тем, что она позволяет наглядно представить элементы управления во всей сложности их взаимосвязей и взаимозависимостей. Прикладное же значение та­кого познания состоит в том, что оно дает возможность структури­ровать элементы управления таким образом, чтобы было обеспе­чено своевременное достижение цели деятельности при оптималь­ных затратах энергии, а следовательно, высокую эффективность.

Как и любая другая система, система управления обладает следующими универсальными свойствами:

- состоит из элементов, находящихся во взаимодействии и вза­имозависимости;

- целостность, образуемая совокупностью элементов, несводи­ма к их сумме;

- элементы, интегрируемые в целостность, обретаютсистемные качественные признаки, нетождественные индивидуальным;

- отношения взаимодействия и взаимозависимости элементов закономерны и подчиняются правилам, не зависящим от каж­дою из них;

- система как целое реагирует на влияние среды и импульсы, исходящие изнутри ее, от составляющих элементов.

Система управления может быть раскрыта через объект и субъект управления, функциональную организационную структуру.

18.Управленческая деятельность как процесс. Управленческая деятельность представляет собой специфическую разновидность трудового процесса, а поэтому характеризуется всеми присущими ему элементами – предметом труда, средством труда и самим трудом, а также его результатом.

Предметом и продуктом труда в управлении является информация; В результате управленческой деятельности на ее основе создается решение, т. е. информация, исходя из которой, объект управления может предпринимать конкретные действия.

Средствами управленческого труда является, следовательно, все то, что будет способствовать осуществлению операций с информацией – от компьютеров, телефонов, авторучки и бумаги до органов человеческого тела.

Управленческий труд относится к категории труда умственного, осуществляемого человеком в виде нервно-психических усилий. Одной из самых главных его характеристик умственного труда является его сложность.

Сложность управленческого труда обусловливается несколькими обстоятельствами. Во-первых, масштабами, количеством и структурой решаемых проблем, связей между ними, разнообразием применяемых методов, организационных принципов. Во-вторых, сложность управленческого труда характеризуется степенью новизны принимаемых решений, объемом требуемых изменений в состоянии объекта управления, поиском нетрадиционных подходов к ним. Наконец, в-третьих, сложность управленческого труда определяется степенью оперативности, самостоятельности, ответственности, рискованности решений, которые необходимо принимать.

Управленческий труд существует в трех основных формах: эвристический, административный и операторный.

Эвристический труд сводится к совокупности действий по анализу и изучению тех или иных проблем, стоящих перед организацией, и разработке на основе этого различных вариантов их решений, в основном стратегического характера – управленческих, экономических, технических.

Административный труд является уделом, в основном, руководителей и предполагает текущую координацию и оценку деятельности подчиненных. Этот труд осуществляется в нескольких формах: распоряжения; контроль за работой подчиненных, их поощрение или наказание; организация обмена информацией.

Операторный труд направлен на техническое обеспечение производственных и управленческих процессов необходимой информацией. Он охватывает такие виды деятельности как документационная; первично-счетная и учетная; коммуникативно-техническая, вычислительная и формально-логическая.

Анализ сущности управления как процесса предполагает выделение трех важнейших его элементов:

• целевого управленческого воздействия (воздействие на объект через приказ, задание, стимулирование, координацию);

• организационного порядка (система норм и правил поведения в организации, внешне заданных по отношению к работнику);

• самоорганизации (спонтанного регулирования).

Таким образом, в социальных системах (группах, организациях, регионах и т. д.) действуют три основных типа социальных регуляторов.

Рассмотрим сущность и функции каждого из них, а также методы их взаимного согласования.

Ядро механизма управления составляет целевое управленческое воздействие, включающее целеполагание и целеосуществление. Другими словами, цели должны быть осуществимыми, а всякая деятельность должна полагаться постановкой цели. Суть же самого процесса управления состоит в достижении запланированного результата. Единство целеполагания и целеосуществления – это основа эффективности социального управления. Поэтому целевое управляющее воздействие реализуется через два этапа деятельности по управлению: определение целей-заданий и разработка технологии их реализации.

Основными задачами в процессе осуществления целей являются:

• предупреждение отклонения от цели;

• координация процессов достижения разных целей;

• интеграция многих актов и субъектов деятельности в направлении общих целей и т. д.

Существует два вида целевого управляющего воздействия, которые различаются главным образом источником такого воздействия. Управление социальными объектами может осуществляться извне, когда орган управления находится за рамками самих объектов. Так, фирма управляет своими предприятиями, областной центр – районами и т. д. Подобное «внешнее», или централизованное управление позволяет достичь большой степени концентрации управленческой энергии.

Другим видом целевого управляющего воздействия является самоуправление. Любая организация обладает некоторым диапазоном собственных решений и имеет поэтому свой орган управления, являющийся частью самой организации, одним из ее подразделений. В этом смысле всякая социальная организация (предприятие, город, вуз и т. д.) является самоуправляющейся системой, т. е. включает в себя управляющую и управляемую подсистемы.

Второй элемент механизма управленческого воздействия представлен организационным порядком, состоящим из множества норм, традиций, целей, функциональных связей, сформированных в организации за период ее существования. И по отношению к работе управляющего они выступают как объективные условия, ограничения. Управляющий действует в рамках этой, от него во многом не зависимой, нормативной системы.

Однако организационный порядок не в состоянии контролировать все элементы организационных отношений, оставляя внутри себя пустоты, допуски. Отчасти это происходит намеренно, отчасти же – из-за естественной недоразвитости, ограниченности социального нормирования. Такие «полости» в рамках организационного порядка заполняет деятельность по управлению, «живой» управленческий труд. Разумеется, управленческий труд способен не только на восполнение порядка, но также на изменение и создание новых его элементов.

Третий элемент управления – самоорганизация, или иначе говоря, спонтанные процессы внутриорганизационного, внутригруппового, внутриколлективного регулирования. Механизм управления в этом случае строится на основе взаимодействия спонтанных регуляторов, которые являются естественным продуктом функционирования социальных систем. Если целевому воздействию подвержены не все социальные процессы и явления, то самоорганизация присуща любой социальной системе.

Социальная самоорганизация проявляется в обществе на всех его уровнях – начиная с него самого и кончая малыми группами. Отличительные ее свойства – самопроизвольность, отсутствие единого организующего начала. Это не значит, конечно, что элемент субъективного, человеческая воля, план, цель здесь полностью исключены. Но они не выступают как сознательно образуемая общая основа процесса. При этом каждый преследует свою цель, но процесс, который в итоге возникает, оказывается самосовершающимся. То, что на уровне индивида есть целенаправленное поведение, на более широком уровне теряет субъективную целенаправленность и выступает как самоорганизация системы. Примером такой самоорганизации являются многие демографические процессы – воспроизводство населения, бракоразводные процессы, миграция и т. д. Эти процессы остаются таковыми в своей основе, несмотря на элементы целевого воздействия на них (право, стимулы).

Существуют также экономические факторы самоорганизации (колебания потребительских предпочтений, спроса на различные товары оказывают влияние на производство). Особую группу социальных регуляторов составляют социально-психологические – некоторые формы общественного сознания, влияющие на массовое поведение (мораль, традиции, обычаи). Действуя через механизм общественного мнения, они выступают важной формой социального контроля.

В современных условиях социальная самоорганизация как особый процесс социального управления становится все более актуальной в России по мере становления гражданского общества, оформления его институтов, которые могут обеспечить оптимальное сочетание целенаправленного управляющего воздействия, социального порядка и самоорганизации.

19. Менеджер как субъект управленческой деятельности. Кто же такой менеджер? Буквально, в переводе с английского языка менеджер – это управляющий, заведующий, директор1.

В литературе по управлению дается широкий спектр определений понятия «менеджер».

Менеджер – лицо несущее ответственность за управление или руководство работниками, отделом или организацией2.

Менеджер – это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы, функционирующей в рыночных условиях3.

Менеджер – это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческий задачи.

Менеджер – специалист по управлению бизнесом, организующий работу предприятия, руководящий деятельностью его сотрудников, обеспечивающий высокую эффективность производства и реализацию продукции, услуг, оптимального использования всех ресурсов предприятия, прежде всего, человеческих, за счет применения самых современных принципов, форм, методов, приемов и средств науки управления.

Основная задача менеджеров состоит «в создании окружающих условий групповой деятельности таким образом, чтобы индивиды вносили свой вклад в достижение групповых целей с минимальной затратой денег, времени, усилий и материалов, а также с минимальными неудобствами». Для более полного рассмотрения многоаспектной деятельности менеджера необходимо определить роли, которые он играет в управленческой деятельности. Роль – это определенный шаблон, стереотип, модель поведения человека, объективно заданная с социальной позиции личности в системе общественных или личных отношений.

В литературе по управлению однозначного подхода к определению количества и качества ролей, которые выполняет менеджер, нет.

Известный ученый Генри Минцберг выделил наиболее важные управленческие роли менеджера. Роль, по его определению, является набором определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности. В своих работах Минцберг утверждает, что менеджер независимо от характера деятельности конкретной организации выполняет десять ролей, которые определяют объём и содержание его работы. Эти роли можно классифицировать на три категории:

- межличностные роли (главный руководитель, лидер, связующее звено);

- информационные роли (приемник информации, распространитель информации, представитель);

- роли по принятию решений (предприниматель, устраняющий нарушения; распределитель ресурсов; ведущий переговоры).

1) Главный руководитель. Символический глава в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера.

2) Лидер. Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности.

3) Связующее звено. Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации.

4) Преемник информации. Разыскивает и получает разнообразную информацию специализированного характера, которая успешно используется в интересах дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию.

5) Распространитель информации. Предает информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных членам организации; часть этой информации носит чисто фактический характер, другая требует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организации.

6) Представитель. Передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли.

7) Предприниматель. Изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает «проекты по совершенствованию», приносящие изменения, контролирует разработку определенных проектов.

8) Устраняющий нарушения. Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных нарушений.

9) Распределитель ресурсов. Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации – это фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации.

10) Ведущий переговоры. Ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах.

Минцберг указывал, что роли не могут быть независимыми одна от другой. Наоборот, они взаимосвязаны и взаимодействуют для создания единого целого. Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают сферу его взаимодействия с людьми. Эти межличностные роли могут сделать руководителя пунктом сосредоточения информации, что дает ему возможность и одновременно заставляет играть информационные роли, и действовать в качестве центра обработки информации. Принимая на себя межличностные и информационные роли, руководитель способен принимать решение: распределять ресурсы, улаживать конфликты, осуществлять поиск возможностей для организации, вести переговоры от имени организации. Все эти роли вместе взятые определяют объем и содержание работы менеджера независимо от характера конкретной организации.

Американский ученый Игорь Ансофф указывает на четыре основные роли руководителя:

1) Роль лидера. В данном случае имеется в виду неформальный лидер, обладающий высоким авторитетом и способностью влиять на других людей. От использования лидерских качеств во многом зависит эффективность организации. Как отмечают Г.Кунц и С.О’Доннел «если подчиненные руководствуются только правилами и потребностями, установленными руководством, они могут работать примерно на 60 или 65% своих возможностей, просто выполнять свои обязанности достаточно удовлетворительно, чтобы удержаться на работе. Чтобы добиться полного использования способностей подчиненных, руководитель должен вызывать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство»2.

2) Роль администратора. Эта роль предполагает способность руководителя контролировать положение дел, принимать решения и добиваться их реализации, организовывать и координировать действия подчиненных, обеспечивать порядок, соблюдение правовых и административных норм и распоряжений.

3) Роль планировщика. Главные задачи этой роли – оптимизация будущей деятельности организации посредством анализа тенденций как самой организации, так и окружающей ее среды; определение управленческих альтернатив и выбор наилучшей из них; концентрация ресурсов на главных направлениях деятельности организации.

4) Роль предпринимателя. Выступая в этой роли, руководитель должен быть экспериментатором, находить новые виды деятельности, нестандартные решения наиболее соответствующие ситуации, должен быть готов к определенному предпринимательскому риску, при этом всячески минимизируя его.

И.Д.Ладанов считает, что современный менеджер выступает в современной организации и как управляющий, и как дипломат, и как лидер, воспитатель, инноватор, человеческое существо1.

Необходимо отметить, что роли руководителя детализируются и проявляются в его функциях.

В зависимости от уровня управленческой иерархии традиционно выделяют три типа руководителей:

- руководители высшего звена;

- руководители среднего звена;

- руководители низового звена.

Руководители разных уровней отличаются набором основных функций, их долей в общественной структуре, диапазоном и формами контактов, средствами деятельности, объемом полномочий и возможностями.

Руководители высшего уровня. В зарубежных и отечественных руководствах и наставлениях по менеджменту и администрированию высших менеджеров называют то дирижерами «оркестра руководителей», то «главами иерархической пирамиды распорядительной власти», то «ядром молекулярной решетки» управленческих отношений. По существу все эти определения верны. Вместе взятые они достаточно точно передают главные стороны деталей поведения высших менеджеров (президент корпорации, вице-президенты, председатель правления, генеральный директор, директор департамента и др.). Это самый малочисленный слой менеджеров по сравнению с другими звеньями и составляет в общем числе управляющих 3-7%.

Особенностью их работы является то, что она масштабна, требует наличия большого опыта, не имеет завершения в конкретной форме и не регламентируется нормами выработки или времени.

Менеджеры высшего уровня отличаются тем, что в их деятельности преобладают безличные формы официальных контактов с подчиненными (отчеты, доклады, инструкции, приказы); систематические личные контакты с членами управленческой команды (совещания, планерки); эпизодические личные встречи (беседы по вызову, прием посетителей).

Основные функции высших менеджеров организации состоят в формулировке ее миссии, целей, политики, основных стандартов деятельности, системы и структуры управления, представительстве на переговорах с государственными органами и главными контрагентами. Эти функции и обязанности чрезвычайно сложны, разноплановы, требуют глубоких и всесторонних знаний, аналитических способностей, зачатков политики, дипломата, публициста, оратора.

В обязанности первого руководителя входит организация работы в рамках определяемых законодательством, уставом и другими документами; распоряжение в обусловленных рамках имуществом и средствами без специальной доверенности; заключение и расторжение хозяйственных договоров; открытие счетов в банках; решение кадровых вопросов; стимулирование подчиненных.

Руководители среднего звена. Доля менеджеров среднего звена в общей численности управляющих составляет 40-60%. Они назначаются и освобождаются от должности первым лицом или его заместителями и несут перед ними ответственность за выполнение конкретных заданий и сохранность имущества вверенных ему подразделений. Работа младших менеджеров координируется и контролируется менеджерами среднего звена. За последнее десятилетие среднее звено управления значительно выросло и по своей численности, и по своей значимости. Типичные представители руководителей среднего звена управления – заведующий отделом, декан, директор филиала. Руководители этого ранга возглавляют крупные подразделения организации, например, отделы. Руководители среднего звена, как правило, выполняют следующие функции:

- выполняют работу руководителя высшего звена, если этой должности переданы соответствующие полномочия;

- принимают решения по работе своего подразделения;

- определяют возникающие проблемы, выносят их на обсуждение;

- организуют разработку предложений по улучшению работы;

- подготавливают информацию для вышестоящего руководителя и для своих подчиненных;

- доводят решения вышестоящего руководителя до своих подчиненных и реализуют их.

Через подчиненных руководителей низового уровня они управляют текущей деятельностью: устанавливают задания исполнителям, осуществляют контроль, проводят мероприятия по совершенствованию организации и технологии производства, условий труда, соблюдению производственной, технологической, трудовой дисциплины, санитарных норм. В рамках компетенции им предоставлено право решать кадровые вопросы (частично – самостоятельно, частично – выходя с предложениями к руководству организации), поощрять или наказывать своих подчиненных.

Работа руководителей среднего звена в значительной мере варьирует от организации к организации и в большей степени зависит от особенностей подразделения, чем от общефирменных задач. Они готовят информацию для решений, принимаемых «наверху», и после трансформации в технологически удобную форму передают эти решения низовым руководителям (называемым в западных фирмах менеджерами-контролерами, или супервайзерами) – начальникам цехов, участков, групп, бригад, которые работают непосредственно с исполнителями и несут полную ответственность за их действия.

Именно на них ложится вся тяжесть повседневного управления персоналом: распределение заданий, разработка графиков работы, организация и координация труда подчиненных; обеспечение условий для выполнения ими качественно и в срок производственных заданий; контроль за ходом их осуществления, соблюдением сроков, рациональным использованием оборудования, материальных и иных ресурсов, производственной дисциплиной, техникой безопасности; содействие рационализаторству, изобретательству, внедрение передовых методов работы.

Руководители этого звена характеризуются тем, что они наиболее часто подвергаются перестановке, а их должности наиболее часто сокращаются, видоизменяются. Большая часть их рабочего времени проходит в переговорах с другими руководителями.

Руководители низового звена. Это младшие менеджеры или операционные руководители. Это организационный уровень, находящийся непосредственно над рядовыми работниками. Менеджеры низового звена имеют много общего независимо от того, в какой сфере они работают.

Руководители этого ранга выполняют следующие функции:

- осуществляют контроль за выполнением производственных заданий;

- постоянно получают информацию о ходе выполнения заданий;

- распоряжаются выделенным им сырьем и оборудованием, несут ответственность за их сохранность;

- распределяют задания среди работников.

Руководители этого ранга замещают должности, имеющие следующие названия: мастер, мастер смены, бригадир, заведующий отделом, старшая медсестра, менеджер первого уровня, младший начальник. Руководители низового звена имеют право в установленном порядке премировать подчиненных, налагать на них дисциплинарную ответственность, делать соответствующие представления руководству подразделений и организаций.

Низовой уровень управления – технический, обеспечивающий стабильную, эффективную работу персонала – рабочих и других неуправленческих работников. Большая часть руководителей принадлежит к нему (и большинство здесь начинают свою карьеру). Как правило, этим руководителям приходится общаться со своими подчиненными, что требует от них соответствующих качеств, которые должны учитываться отделом персонала при приеме на работу.

Помимо официальных обязанностей, закрепленных в соответствующих документах, руководители несут по отношению к своим подчиненным неофициальные обязанности. Они состоят в справедливости и уважительном отношении к работникам, заботе об их личных интересах и проблемах, здоровье, успехах, взаимоотношениях в коллективе; оказании им при необходимости всесторонней помощи, вплоть до принятия на себя их вины.

Специфика управленческого труда, сложность и многообразие управленческих функций обуславливают особые требования, предъявляемые к людям, осуществляющим управление. Проблема качеств менеджеров всегда была в центре внимания практиков и теоретиков управления. Интересна эволюция взглядов на неё с начала двадцатого века до настоящего времени. В период становления систем управления предприятий и далее, в течение длительного времени, примерно до 70-х годов, качества, которыми должны обладать менеджеры, связывались с характером и содержанием деятельности самой организации. Причем перечень этих качеств с течением времени постоянно расширялся. Так, по мнению классика научного менеджмента Фредерика Тейлора, мастер обязан обладать такими качествами как «ум, образование, специальные или технические познания, физическая ловкость и сила, такт, энергия, решительность, честность, рассудительность, здравый смысл и крепкое здоровье».По мнению Анри Файоля, руководителям предприятий должны быть присущи: «здоровье и физическая выносливость; ум и умственная работоспособность; нравственные качества; сознательная, твердая, упорная воля; активность, энергия; в известных случаях отвага, мужество; ответственность, чувство долга; забота об общем интересе; значительный круг общих знаний; административные способности; дар предвидения и умение разрабатывать программы действий; организаторские качества, в особенности умение строить социальный организм; распорядительность; искусство управлять людьми, координировать и контролировать их действия; общее знакомство со всем, что имеет отношения к существенным функциям; возможно более глубокая компетентность в характерной для данного предприятия профессии».

В 70-е годы акцент был сделан на то, что организации являются открытой системой, взаимодействующей с внешней средой, что её функционирование зависит не только от внутренних обстоятельств, но и от внешних. Происходит, соответственно, изменение во взглядах на деятельность руководителя в организации, в критериях его оценки. Главным признается умение адаптироваться к динамике изменяющихся условий внутренней и внешней среды.

В конце двадцатого века теоретики и практики менеджмента все чаще и чаще стали говорить о том, что кроме профессиональных и личностных качеств, все большую роль начинает играть умение менеджеров подбирать команду и работать в ней.

Личность руководителя принято «раскладывать» на три класса составляющих: биографические характеристики, способности, черты личности.

К биографическим характеристикам относят: возраст, пол, социально-экономический статус и образование руководителя.

Сколь-нибудь значительных данных о зависимости возраста и эффективного руководства менеджеров всех рангов наука пока не дала. Однако можно сделать практический вывод: возраст руководителя не может быть ни преимуществом, ни помехой для того, чтобы эффективно управлять. Все зависит от каждого конкретного претендента на должность руководителя и особенностей деятельности компании.

Влияние возраста на эффективность руководства опосредовано состоянием здоровья. Здоровье – важный фактор эффективного руководства. При этом имеется в виду не только физическое, но и духовно-нравственное здоровье.

Другая биографическая характеристика личности руководителя – пол. Как и возраст, она подвержена сильному влиянию социальных факторов и связана с реализацией человеком ролевых стандартов поведения (мужская и женская роль). Согласно данным в отдельных видах деятельности, требующих, в частности, от участвующих в них людей значительной речевой активности, женщины в присутствии мужчин ведут себя довольно робко, реже становятся лидерами и проявляют меньшее упорство, чем мужчины, добиваясь этой роли1. Это объясняется наличием определенного культурного стандарта поведения: от исполнителя мужской роли ожидают и соответствующего поведения.

Социально-экономический статус и образование чрезвычайно важны для руководителя. Эффективный руководитель должен обладать разнообразными знаниями в области управления и бизнеса, специальных наук, связанных с деятельностью компании, владеть иностранными языками. Необходимы знания экономических, юридических, психологических и социологических основ управления. Практика показывает, что менеджеры, работающие в ведущих компаниях мира, имеют, как минимум, два высших образования. Менеджерам необходимо владеть не только разнообразными профессиональными знаниями, но и иметь широкий кругозор.

Эффективность руководства зависит также от способностей, которые делятся на общие (интеллект) и специфические (знания, умения и т.п.).

Что касается основных качеств и личностных черт, которыми должен обладать руководитель, после изучения соответствующей литературы, мы пришли к выводу, что логически упорядоченный и весьма обоснованный перечень предлагает Р.Л.Кричевский:

- доминантность, т.е. стремление влиять на других людей. Эта черта прямо связана со стремлением к лидерству и мотивацией руководства;

- уверенность в себе. На обладающего этим качеством руководителя можно положиться, ему можно верить. И напротив, неуверенный в себе, постоянно сомневающийся и колеблющийся руководитель не вызывает доверия и не способен объединить и мобилизовать людей на выполнение заданий;

- самообладание, эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость. Руководитель должен уметь контролировать свое поведение, невзирая на эмоции, не выказывать личные пристрастия или неприязнь к отдельным работникам, быть в отношениях со всеми ровным и объективным. Конечно, он, как и любой человек, не может не испытывать положительных и отрицательных эмоций. Постоянное подавление эмоций может негативно сказаться на здоровье, вызвать различного рода неврозы, гипертонические, язвенные и другие заболевания. Поэтому очень важно находить время для эмоциональной разрядки, которую могут дать спорт, туризм, увлечения, активное семейное и иное общение и т.п.;

- креативность, или способность к творчеству. Руководитель должен уметь самостоятельно мыслить, замечать и поддерживать новое, искать более эффективные пути выполнения заданий, самосовершенствоваться;

- целенаправленность, стремление к достижению цели. Руководителями чаще становятся люди целеустремленные, ставящие перед собой определенные цели и упорно добивающиеся их реализации. Это – важная составная часть мотивации руководства;

- предприимчивость, готовность к обоснованному риску. В условиях рынка менеджер должен обладать способностью замечать и просчитывать различные варианты действий и, когда это целесообразно, рисковать, стремясь при этом максимально предвидеть последствия;

- решительность, готовность брать на себя ответственность. Эффективно осуществляющий свои управленческие функции руководитель не может обращаться по любому поводу к начальству или готовить коллективные решения, снимающие личную ответственность. Он не должен упускать благоприятных возможностей достижения целей, но обязан своевременно пресекать негативные поступки и тенденции;

- надежность в отношениях с подчиненными, руководством и клиентами. Не обладающий таким качеством руководитель быстро утрачивает доверие окружающих и не может рассчитывать на их поддержку в любом деле;

- общительность, умение работать с людьми. По данным ряда исследований, руководитель затрачивает на словесное общение с людьми примерно три четверти своего рабочего времени. Если он не умеет налаживать отношения с людьми, то никогда не добьется устойчивого успеха;

- способность максимально использовать возможности сотрудников путем их правильной расстановки и мотивации. Индивидуальных усилий руководителя явно не достаточно для успеха организации, который зависит от максимального вклада каждого сотрудника и общей слаженности действий. Для оптимального использования трудового потенциала работников руководитель должен не только обладать личным обаянием, но и хорошо знать индивидуальные возможности и особенности своих сотрудников, а отчасти и вышестоящего руководства.

20.Управленческий цикл: сущность и содержание. Краткая характеристика общих функций управления.

Достигая целей управления, субъект управления выполняет определенные функции, которые являются основными структурными единицами управленческой деятельности.

В науке до сих пор не выработано единого подхода к толкованию функций управления. В основе многообразия различных определений функций управления лежат два основных подхода. Сторонники первого подхода под функциями понимают вид управленческой деятельности, продукт разделения труда и специализации в сфере управления. Сторонники второго подхода рассматривают функции управления как составляющие стадии управленческого процесса (или управленческого цикла).

Не сложилось также единого подхода к классификации функции управления ни у отечественных, ни у зарубежных теоретиков.

Впервые функции управления выделил основатель школы административного управления Анри Файоль: планирование, организовывание, руководство, координацию и контроль. Представитель той же школы Л.Гьюлик расширил и уточнил классификацию, предложив семь функций: планирование, организация, работа с персоналом, оперативное руководство, координирование, контроль и отчетность, составление бюджета. Американский специалист в области управления Р.Фалмер в качестве основных функций выделяет планирование, организацию, исполнение (руководство) и контролирование. Г.Кунц и С.О’Доннел: планирование, организация, комплектование штатов, руководство и лидерство, контроль.

Отечественные исследователи предлагают различные перечни функций управления и разное их толкование: планирование, организовывание, мотивация, контроль и координация, или анализ, прогнозирование, целеполагание, планирование, организация, координация, мотивация, контроль, коммуникация, принятие решений.

Большинство исследователей считают, что функции управления связаны с управленческой деятельностью и являются отражением свойств субъекта управления, конкретной формой проявления его сущности.

Управленческое воздействие субъекта на объект можно считать процессом реализации функций.

Существует точка зрения, что перечисленные выше функции управления являются функциями взаимодействия субъекта и объекта управления, которые необходимы для реализации функции предназначения, т.е. функции адаптации и развития системы управления.

Функции управления неразрывно связаны между собой. Они образуют управленческий цикл. Управленческий цикл – совокупность целенаправленных и непрерывных действий предпринимаемых субъектом управления для достижения поставленных целей. Функции управления являются стадиями управленческого цикла.

Рассмотрим краткое содержание каждой из основных функций управления. Целеполагание. Одной из главных функций управления является установление целей ради достижения которых создается, функционирует и развивается организация. Целеполагание – это исходный момент в деятельности субъекта управления. Целевая функция начинается с установления миссии организации. Миссия обычно идентифицируется с философией организации. Она не зависит от текущего состояния организации, не переписывается постоянно. Миссия всегда благородна (в ней не говорится о прибыли). Миссия формулируется высшим руководством, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь. Миссия должна быть понятна и принята всеми участниками управленческого процесса. В хорошо сформулированной миссии даются ответы на следующие вопросы: для чего создана организация, какую потребность она удовлетворяет, каковы принципы ее деятельности.

На основе миссии вырабатываются цели. Цель – это конкретизация миссии в форме доступной для управления процессом ее реализации. Хорошо сформулированные цели должны быть:

- измеримы, т.е. любая качественная цель должна быть количественно измерима;

- достижимы, т.е. реальны;

- ориентированы на определенные интервалы времени;

- взаимосвязаны друг с другом, не противоречивы и согласованы между собой;

- адресны и контролируемы.

Как правило, организация ставит не одну, а несколько целей, которые важны для функционирования и развития. Наряду со стратегическими целями существуют тактические, кроме экономических перед организациями стоят социальные, организационные, научные, политические цели, кроме внутренних – внешние цели и т.д.

Функция целеполагания тесно связана с функцией планирования, сущность которой в составлении планов организации. План – это решение относительно системы мероприятий, предусматривающей порядок, последовательность, сроки и средства выполнения этих мероприятий.

Соответственно, планирование включает:

- установление целей и задач;

- разработку стратегии, программ и планов для достижения целей;

- определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам;

- доведение планов до тех, кто должен их выполнять.

В новых условиях хозяйствования составление планов является прерогативой самостоятельных организаций, которые несут полную ответственность за их реализацию. План становится основой деятельности организации, так как без него невозможно обеспечить согласованность в работе подразделений, контролировать процессы, определять потребность в ресурсах, стимулировать трудовую активность сотрудников организации. Сам процесс планирования позволяет более четко формулировать целевые установки организации и использовать систему показателей деятельности необходимую для последующего контроля результатов. Кроме того, планирование укрепляет взаимодействие руководителей разных служб организации. Ускорение темпов научно-технического и социально-экономического развития, усиление элементов неопределенности и непредсказуемости во внешней среде привело к появлению и широкому использованию как в коммерческих, так и в некоммерческих организациях, в том числе в органах государственной службы и муниципального управления, стратегического планирования.

Стратегическое планирование определяет основные цели и направления действий организаций и обеспечивает достижение выбранных целей путем использования имеющихся преимуществ и создания новых. Стратегический план – это программа укрупненных действий по достижению поставленных целей. Стратегический план и его реализация составляют основу стратегического управления, методологической базой которого является системный подход. Любая организация рассматривается как «открытая» система. Главные предпосылки успеха отыскиваются не внутри, а вне её, т.е. успех деятельности связывается, прежде всего, с тем, насколько быстро и удачно организация приспосабливается к своему внешнему окружению. Последовательность действий, составляющих стратегическое планирование, обычно представляют в виде цикла.

Составной частью планирования является прогнозирование – научно обоснованная деятельность по составлению прогнозов. Прогноз – это вероятностное, научно обоснованное суждение о перспективах, возможных состояниях того или иного объекта в будущем и (или) об альтернативных путях и сроках достижения будущих состояний. Прогнозы, закладываемые в основу стратегического планирования, показывают возможные направления будущего развития организации, рассматриваемой в тесном взаимодействии с окружающей ее средой. В свою очередь стратегические планы составляют основу текущих планов, с помощью которых организуется работа предприятия.

Организация – функция управления, задачей которой является формирование структуры организации. Организовать – это значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ. О функции организации А.Файоль писал: «Организовать предприятие – значит снабдить его всем тем, что необходимо для его функционирования: сырьем, оборудованием, деньгами, персоналом».

Мотивация – побуждение к эффективной деятельности людей, работающих в организации, ради достижения поставленных целей. Действия по мотивации включают экономическое и моральное стимулирование, создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы персонала. К ним относятся: разнообразие работы по содержанию, рост и расширение профессиональной квалификации работающих, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности, возможности проявления инициативы и осуществления самоконтроля и т.д. В общем виде процесс мотивации включает:

- установление неудовлетворенных потребностей сотрудников;

- формулировку целей, направленных на удовлетворение потребностей;

-определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей.

Контроль – управленческая функция, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. Эта функция, - как говорил А.Файоль, - состоит в подтверждении того, что все идет в соответствии с принятым планом, существующими директивными документами и принятыми принципами управления. В этой функции выделяют два основных направления:

- контроль за выполнением работ, намеченных планом;

- меры по коррекции всех значительных отклонений от плана.

Главные инструменты выполнения этой функции – наблюдение, учет и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых планов. Эффективно поставленный контроль обязательно должен иметь стратегическую направленность, ориентироваться на результаты, быть объективным, своевременным, экономичным, простым.

Координация – функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации – достижение согласованности в работе, всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Для эффективной координации действий необходимо эффективная коммуникация. С помощью различных форм связей устанавливается взаимодействие между всеми элементами системы управления, маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления, а также действий руководителя, его управленческой команды и персонала организации.

Интегральной функцией управленческого процесса является функция принятия и реализации управленческого решения.

Значимость решения во всякой социальной системе предопределяется тем обстоятельством, что управление, понимаемое как целенаправленное воздействие субъекта управления на объект, проявляется, прежде всего и в решающей степени, именно в разработке, принятии и реализации управленческих решений.

Последние объективно составляют основное содержание деятельности всякого аппарата управления, «поскольку они представляют тот этап процесса, на котором происходит выбор будущего образа действий».

Соответственно, качество решений образует, по сути, интегральный критерий эффективности деятельности субъекта управления. Субъект управления, осуществляя управленческую деятельность, принимает разнообразные решения. Эти решения, прежде всего, должны быть нужными, то есть решениями, которые приближают к цели деятельности, улучшают ситуацию в управляемом объекте, повышают эффективность его функционирования.

1 См.:

2 См.:

1 См.:

1 См.:

2 См.:

1 См.:.

2 См.:

3 См.:

2 См.:

1 См.:

В подавляющем большинстве прописей зубных паст встречается такое название, как Silica, которое можно интерпретировать по-разному: как окись кремния, или двуокись кремния, или кремниевая кислота, или любое соединение, в состав которого входит кремний, представляющий собой абразивный компонент зубной пасты. Основным свойством силикатных абразивов, которое выгодно отличает их от карбоната кальция, является низкая абразивность на фоне высоких полирующих качеств, что значительно снижает вероятность нежелательной травмы как твердых тканей зуба, так и мягких тканей пародонта.

Современные силикатные абразивы также сочетают в себе высокую очищающую способность наряду с низкими показателями RDA (единицы измерения истирающей способности).

Синтетические аморфные силикаты условно могут быть подразделены на две группы: пирогенных (pirogenic) и гидратированных (Hydrated) силикатов. Исследования по созданию новых видов паст показали преобладание в них осажденных силикатов за счет более высокой структурной гибкости.

Силикаты используются для контроля реологии составов зубных паст (загустительные силикаты) и для содействия удалению с поверхности зубов в процессе их очищения зубного налета и остатков пиши (абразивные силикаты). Их аморфная структура, инертные поверхностные свойства, низкий индекс преломления как для целого, так и для его частей, способность к распределению на отдельные части - все это сделало соединения кремния идеальными для использования в зубных пастах. Они имеют высокую степень совместимости с другими компонентами паст, в особенности с их активными ингредиентами, и могут быть невидимы в прозрачных составах.

Два из перечисленных свойств, абразивность и индекс преломления (индекс рефракции), могут варьироваться и изменяться, что значительно расширяет возможности их использования при разработке и создании новых видов зубных паст. В настоящее время считается естественным, что незначительная абразивность неизбежно присутствует при обеспечении удовлетворительных очищающих свойств.

Основной же причиной введения аморфных силикатов в состав зубных паст является стремление обеспечить эффективную чистку зубов при минимальном их повреждении. Для определения степени абразивности зубной пасты проводят изучение ее воздействия на дентин и эмаль, два основных структурных компонента зуба.

В середине семидесятых годов был разработан метод определения абразивности зубных паст, признанный промышленностью и используемый по сей день для сертификаиии данного вида продукции в ряде европейских стран и США. Данный метод позволяет определить степень радиоактивной абразивности дентина (radioactive dentine abrasion- RDA) и степень радиоактивной абразивности эмали (radioactive enamel abrasion- REA). На основании этого разработана шкала абразивности на 100 единиц для средств оральной гигиены, содержащих стандартный кальций пирофосфат. Аналогичные исследования могут проводится и на водянистом кремнеземе с последующим пересчетом на существующий стандарт.

Принято считать, что наиболее используемые силикаты имеют RDA в пределах: чуть выше 100, но ниже 150 - и классифицируются как продукты со средней степенью абразивности, тогда как силикаты с абразивностью в пределах от 70 до 100 относятся к средствам с низкой степенью абразивности.

Сочетание силикатных абразивов с различными степенями абразивности позволяет создать целевую зубную пасту с требуемыми свойствами абразивности, как, например, мы это видим в пастах типа "Сенситив". В современных зубных пастах для взрослого контингента стремятся иметь значение RDA в пределах от 70 до 100, тогда как в детских RDA должно быть около 50.

В конце шестидесятых единственным приемлемым и доступным силикатным абразивом, обладающим хорошими очищающими способностями и оптической чистотой, был силикатный ксерогель (US 3.538.230 patent, Pader & Wiesner W.,Level ВгоhtersCompany, 1970). Этот тип силикатных абразивов имеет значение RDA, равное 150, что считается высокоабразивным силикатом. Это обычно формируется как следствие при загрузке менее чем 15% w/w. На этом этапе осажденный силикат обычно находится в транспортировочно-заполняемом состоянии и близок по своей структуре к силикатам-загустителям зубных паст, что приводит к снижению очищающей способности и низким параметрам показателя RDA. В результате увеличения использования гелевых абразивов возникла необходимость в применении альтернативных типов, что привело к внедрению полирующих компонентов осажденных силикатов. Тем не менее было установлено, что для проведения удовлетворительной чистки зубов загрузка этих компонентов в пасту должна соответствовать не менее 15% ее состава.

Гантрез (Gantrez) хорошо известен в фармацевтике в связи с наличием у него стабилизирующих свойств. В последнее время он стал чаше упоминаться под названием "сополимер поливинилметилового эфира с малеиновым ангидратом" (РVМ/МА). В отдельных литературных источниках можно встретить термин "кополимер", это несколько непривычное для нас прочтение обусловлено исключительно его английской транскрипцией - сороlymer, а дальше зависит от того, на какой манер читать: на русский - сополимер, на английский - кополимер, но от этого смысловая нагрузка не изменяется, как и его химическая формула:

что обозначает одно звено кольца стабилизируюшей системы Гантрез (РVМ/МА сороlymer).

Так, например, компания Огаl-В использовала стабилизируюший реагент Гантрез (Gantrez - РVМ/МА) для стабилизаиии олова в составе фторида олова в зубной пасте Огаl-В ТTooht fnd Gum Care (Орал-Би для ухода за зубами и деснами).

Уникальность рецептуры Ога1-В заключалась не в использовании Гантреза или фторида олова, а в их сочетании. Именно сочетание Гантрез/двухвалентное олово обеспечивало трехлетний срок годности при хранении продукта, так как само соединение - фторид олова - достаточно нестойко, и именно по этой причине его использование в других пастах приводило к сокращению сроков хранения и годности.

Вся "уловка" заключается в том, что Гантрез представляет собой сополимерное кольцо (n), а фторид олова захватывается в это кольцо и высвобождается только при соприкосновении с зубами (мы постоянно забываем или заблуждаемся в том, что зубная паста должна представлять собой стабильную систему только в процессе хранения, а при использовании, во время чистки зубов, она, напротив, должна легко разрушаться, только тогда активные ингредиенты - их ионы, получат возможность проявить свои истинные свойства; таким образом, чистка зубов пастой есть не что иное, как процесс разрушения структуры пасты с целью проявления ею своих лечебно-профилактических свойств).

Кроме всего прочего, стабилизация двухвалентного олова в составе фторида олова (SnF₂) необходима еще и для того, чтобы не происходило нежелательное окрашивание продукта. Ранее этого не делал никто, поэтому Ога1-В смогла запатентовать данную систему стабилизации фторида олова с использованием системы Гантрез/ Gantrez - РVМ/МА.

Использование стабилизирующей системы Гантрез в сочетании с триклозаном позволяет значительно усилить антибактериальный эффект зубных паст. Именно это мы наблюдаем в пастах Colgate и Blen-a-med Complete.

Как было установлено N. Nabi с соавт. [153] в проведенных ими экспериментальных исследованиях in vitro, адсорбция триклозана на смоченных слюной шлифах гидроксиапатита, человеческих зубах и эпителиальных клетках слизистой оболочки щеки в присутствии стабилизирующей системы Гантрез повышалась в два раза по сравнению с контролем, т.е. адсорбции без сополимера (РVМ/МА).

На сегодняшний день уже доказана роль микробного мягкого зубного налета в этиопатогенезе гингивита и пародонтита на примере большого количества клинических и эпидемиологических исследований.

С.А. Sandon, Р.J.G. van der Ouderaa [166] доказали не только тот факт, что при росте микробного зубного налета происходит развитие гингивита, но и эффективность зубных паст, содержащих нитрат цинка в сочетании с триклозаном, в сдерживании микробного обсеменения и развития гингивита, показав тем самым их антибактериальную и антиплаковую эффективность.

На основании данных ВОЗ о распространенности стоматологических заболеваний, можно с уверенностью сказать, что стоматологическая заболеваемость в мире в целом очень высокая, и она продолжает оставаться на этом уровне из-за недостаточно эффективной гигиены полости рта. Чтобы повысить эффективность гигиенической процедуры, прибегают к введению в формулы состава оральных гигиенических средств сильные антисептические соединения, обладающие высокой антибактериальной активностью, чтобы они "как бы дочистили, что не сумели очистить с зубов люди". Именно с этой целью вводят систему Гантрез, чтобы она усиливала и пролонгировала действие других активных ингредиентов, таких как триклозан, фторид олова и др.

В настоящее время наиболее широко в зубных пастах используются такие антибактериальные системы, как фтористые препараты, соединения цинка, триклозан, метил-пиридиум хлорид, сочетание триклозана и цинка, сочетание фторида олова с сополимером РУМ/МА, сочетание триклозана со стабилизируюшей системой Gantrez.

Введение в состав зубных паст стабилизируюшей системы Gantrez (сополимер РVМ/МА) делается для того, чтобы повысить эффективность их действия как средств для:

1. профилактики кариеса зубов (противокариесное действие);

2. подавления бактериальной активности (антимикробное действие);

3. предотвращения формирования зубной бляшки (антиплаковое действие);

4. оказания противовоспалительного действия и профилактики гингивита;

5. проведения лечебно-профилактических мероприятий при заболеваниях пародонта, в особенности в стадии обострения, при абсцедировании.

С целью изучения эффективности действия триклозана в сочетании с сополимером РVМ/МА, входящих в состав зубных паст в количестве 0,3% триклозана, 2,0% сополимера РVМ/МА, NaF 1100 ррm и 5,0% анионов пирофосфата; 0,2% триклозана и 0,5% цитрата цинка и других, проводились многочисленные краткосрочные и долгосрочные клинико-лабораторные исследования с использованием различных индексов.

М.М.Crisanti с соавт. [127] проводили оценку антибактериального действия различных соединений, входящих в состав зубных паст, включая 0,3% триклозан и 2% сополимер РХ/М/МА; 0,2% триклозан и 0,5% нитрат цинка, а также воду по следующей модели: на стеклянных палочках, которые погружали в слюну на 16 часов, образовывалась тонкая слюнная пленка. В течение последующих 3 дней стеклянные палочки, покрытые пленкой, дважды в день в течение 30 секунд обрабатывались суспензией зубной пасты. В период между обработками палочки были постоянно погружены в слюну, что способствовало накоплению микробного налета. Через 3 дня палочки, покрытые микробным налетом, высушивались и взвешивались, а количество микробного налета определялось в сравнении с контролем (водой). Было установлено, что редукция налета в пастах, содержащих 0,3% триклозана и 2% сополимера РVМ/МА, составила около 40%; а с содержанием 0,2% триклозана и 0,5% нитрата цинка - порядка 50%.

R.J.Gilbert с соавт. [136] показали, что 37% дозы триклозана не менее 2 часов остается на зубах пациентов, которые чистили зубы пастой, содержащей 0,5% триклозана R.J.Gilbert и P.E.O.Williams [137] повторили исследование с пастой, содержащей 0,2% триклозана, и установили, что триклозан задерживается на зубах до 8 часов.

V. Clerehuhtс соавт. [126] в результате проведения однонедельного исследования с использованием зубной пасты, содержашщей нерастворимый метафосфат натрия, 0,76% натрий монофторфосфат, 0,3% триклозан и 2% сополимер РУМ/МА, установили, что происходит достоверное снижение отложения зубной бляшки на 16%.

А. Hodson с соавт. [140] доказали, что удержание триклозана в ротовой полости способствует длительному антибактериальному действию. Опыт был поставлен следующим образом: пробантам предлагалось чистить зубы исследуемой пастой, затем воздержаться от приема пиши и питья в течение 12 часов. До чистки зубов, через 1 минуту после нее и через 10 и 12 часов делались соскобы со слизистой оболочки полости рта. Активность сохранившегося триклозана определялась как наличие зон подавления роста бактерий Streptococcus aureus и Streptococcus mutans на агаризованной сердечно-мозговой вытяжке.

Результаты этого эксперимента показали, что через 1 минуту после чистки участки
подавления микробов больших размеров составляют порядка 60%, средних - 35%,
небольших - 5%; через 10 часов участки больших размеров отсутствуют (так же, как и через 12 часов), участки средних размеров составляют порядка 85%, небольших - 15%; а через двенадцать часов эксперимента - участки средних размеров составляют порядка 65%, а небольших - уже 35%.