2014-02-13
2641
Таблица 10
Разделение управленческого труда
Рисунок 9. Модель организационного развития по Л. Грейнеру
Нормальное развитие организации принципиально зависит от того, насколько руководство готово принять очередные изменения. Причем, если правильность части решений очевидна (например, в финансовой среде), то по вопросам организации бизнес-процессов верные решения скрыты и ошибка обнаруживается только после провала изменения.
Модель организационного развития (по Л. Грейнеру)
Содержание основных этапов жизненного цикла организации
Таблица 9
| Стадии Факторы | Рождение | Детство | Отрочество | Ранняя зрелость | Расцвет сил | Полная зрелость | Старение | |
| Цель | Максимизация прибыли в краткосрочном периоде | Максимизация прибыли в среднесрочном периоде | Максимизация потенциала прибыли в долгосрочном периоде | Получение прибыли | ||||
| Стратегия | Выживание | Стабилизация | Концентрированный рост (усиление позиций на рынке и развитие рынка) | Концентрирован ный, интегрированный, диверсифицированный рост | Попытки стабилизировать ситуацию, выживание | |||
| Основная проблема | Выход на рынок | Заво- евание рынка | Расширение доли рынка | Многосторонний рост | Стратегии целенаправленного сокращения | |||
| Тип организации | Органический | Механический | Смешанный тип | Механический | ||||
Любая организация, а коммерческая, прежде всего, динамично меняющаяся система, для которой остановка практически всегда означает вытеснение конкурентами.
В середине 70-х гг. американский специалист по управлению Л. Грейнер предложил концепцию эволюционно-революционной «фазовой трансформации бизнеса». Согласно этому подходу развитие организации проходит в несколько этапов. Каждый этап заканчивается кризисом роста, в ходе которого организация может перейти в период спада и закончить свое существование или на следующий этап, получив возможности для подъема.
По Марксу, причина смены общественно-экономических формаций заключается в том, что постоянно развивающиеся производительные силы перерастают текущие производственные отношения (в основном права собственности на средства производства). В результате складывается революционная ситуация, в ходе которой производственные отношения меняются и производительные силы получают толчок для нового роста.
Коммерческая организация при рыночных отношениях представляет собой социальную систему, развивающуюся по аналогичному принципу, но в качестве движущих сил выступают производственные мощности и система управления. Если система управления в начале этапа оптимальна, производственные мощности растут достаточно быстро и начинают сдерживаться отстающей системой управления. В результате рассогласования возникает кризис, приводящий либо к стагнации и потере конкурентных преимуществ, либо к кардинальной перестройке системы управления и открытию новых горизонтов.
Таким образом, сравнивая различные этапы развития, необходимо рассматривать основные характеристики производственных мощностей и системы управления. Для производственных мощностей организации это продукты и их потребители, а также основной способ производства. Систему управления характеризуют стратегия, тактическое и оперативное управление (принятие решений), регламентация деятельности (выполнение решений) и преимущественные способы мотивации сотрудников.
Схема пяти этапов развития коммерческой организации приводится на рисунке 10. Сплошной линией обозначено развитие производственных мощностей, пунктирной — системы управления.
Переход от одной стадии к другой неизбежно сопровождается кризисом, который надо преодолеть, чтобы организация смогла выйти на новый уровень своего развития.
При зарождении организации основной акцент делается на создании продукта и выживании на рынке. Основатели организации по натуре своей – предприниматели и вся их энергия сосредоточена на технических сторонах производства и маркетинга. Организация на 1-й стадии своего ЖЦ неформальна и антибюрократична. Рабочий день длится до бесконечности. Контроль осуществляется лично самим хозяином-основателем компании.
Кризис 1-й стадии отражает потребность в лидерстве. По мере роста организации растет и число ее сотрудников, что начинает вызывать определенные организационные проблемы. Креативный образ мышления основателей, их ориентация на технические стороны деятельности сталкивается с необходимостью решать проблемы управления, хотя их больше всего интересуют вопросы производства и продажи продукции. Причиной кризиса 1-й стадии становится неготовность основателей (отсутствие у них навыков и/или интереса) заниматься управленческой деятельностью. Постепенно складывается внутрифирменная революционная ситуация («кризис лидерства»), когда верхи в лице основателей–владельцев уже не могут управлять по-старому, а низы в лице менеджеров среднего звена и высококвалифицированных специалистов не хотят. Общее развитие начинает «пробуксовывать», т.е. обороты еще растут, но норма прибыли неуклонно снижается.
Данный кризис имеет множество исходов, не ведущих к переходу на следующий этап. Например, уход части менеджеров и специалистов к конкурентам или создание ими новой компании. Либо в ходе безрезультатных попыток разрешить ситуацию утрачивается конкурентное преимущество, и как следствие происходит потеря мощностей и возвращение на старый добрый этап личного энтузиазма. Либо компания поглощается более успешной фирмой–соперником, которая сумела перейти на следующий этап. Наконец, полное закрытие с уходом потребителей к тому же конкуренту.
К дальнейшему развитию ведет только полная перестройка системы управления, заключающаяся в конкретизации стратегии, введении четкого разделения областей ответственности при принятии решений, очень жестких стандартов выполнения и четко прописанной системы материального стимулирования. Чтобы преодолеть кризис 1-й стадии, нужен сильный менеджер, способный применить эффективные техники управления.
Если кризис лидерства удалось снять, и в компании появился сильный руководитель-лидер, то организация приступает к формированию четких целей и задач, равно как и направления деятельности. Устанавливается иерархия власти, проектируются рабочие места, закладываются основы разделения труда.
На стадии роста организация не справляется с резко увеличивающими масштабами работ. Если управление не содержит системных ошибок, то работа не выходит из нормы и бизнес получает возможность наращивать производственные мощности — оборот, персонал, прибыль.
Организация растет, формируются новые звенья, уровни. Появляется потребность в делегировании полномочий, на что команда высшего руководства не всегда готова. Постепенно нижестоящий персонал начинает все больше сталкиваться с ограничениями и давлением со стороны сильного централизованного лидерства. При этом менеджеры низших звеньев, по мере укрепления своих позиций на порученных им функциональных участках деятельности, выступают с требованиями большей самостоятельности. Кризис автономии происходит, когда топ-менеджеры, добившиеся успехов на основе жесткого стиля лидерства и централизации власти, не желают расставаться со всей полнотой своей власти и ответственности. Возникает кризис автономии.
Высшее руководство продолжает видеть свою главную задачу в жесткой координации внутриорганизационной деятельности и объединении ее частей в единое целое. Верхи не справляются с возросшими информационными потоками, а низы в лице менеджеров и высококвалифицированных специалистов, отвечающих за нестандартное решение задач, уже не хотят работать с полной отдачей.
При должной эффективности новые системы координации и контроля способствуют дальнейшему росту организации, установив связующие механизмы между высшим руководством и производственными подразделениями.
На стадии зрелости коммуникации становятся более формальными. Высшее руководство преимущественно занимается вопросами стратегического планирования, оставляя внутриорганизационные операции менеджерам среднего звена. Для укрепления координации формируются децентрализованные производственные единицы, типа групп по продуктам. Решения, возложенные на функциональных специалистов, принимаются крайне медленно, а необходимость многочисленных согласований еще больше замедляет этот процесс. Начинаются проблемы со стратегией. В оперативном управлении резко возрастают информационные потоки с данными о проблемных ситуациях и управленческих решениях. Жесткие стандарты начинают откровенно мешать. Как правило наблюдается массовый отток самых способных кадров, а аппарат этого не только не замечает, но даже стимулирует, т.к. пышным цветом расцветают аппаратные игры. Вводятся системы поощрения труда на основе получаемой прибыли, чтобы обеспечить работу менеджеров на благо компании в целом.
Распространение новых систем контроля и координации начинает «душить» менеджеров среднего звена. Организация начинает резко бюрократизироваться. Инновации получают все меньшее распространение. Бюрократия достигает своих пределов. Наступает бюрократический кризис.
Механические структуры формируются в результате горизонтального и вертикального разделения управленческого труда.
В результате вертикального разделения труда формируются уровни управления, а горизонтального – звенья управления.
Уровень управления – совокупность взаимосвязанных элементов, имеющих одинаковый статус в иерархии власти.
Уровень управления – это совокупность отделов, служб, имеющих одинаковый организационный статус, который закрепляется системой регламентации менеджмента организации. Под службой понимается блок системы управления, специализирующийся на выполнении комплекса однородных функций (маркетинговая служба, бухгалтерская служба, служба главного энергетика, экологическая служба и т. д.).
В составе службы выделяются отделы, бюро, группы, отдельные должности, отвечающие за строго определенные функции.
Вертикальное разделение труда в системе управления
| Уровни управления | Схема | % от общего кол-ва | Должности |
  Высший уровень управления | 3 - 7 | Директор | |
| Руководители, ответственные за функциональные подсистемы | |||
 Средний уровень управления | 50 - 60 | Руководители отделов, служб | |
| Руководители бюро, групп в составе отделов, служб | |||
  Низовой уровень управления | 35 - 40 | Менеджеры - координаторы (начальники участков, мастера) |
Высший уровень – уровень, принимающих стратегические решения по вопросам функционирования и развития организации. Это руководители, осуществляющие функции общего управления, + главные специалисты, чьи знания и профессиональные навыки необходимы в принятии стратегических решений.
Средний уровень – специалисты + служащие
Специалистыопределяют тактику реализации стратегических решений по функциональным блокам и производственным подразделениям, готовят информацию для принятия решений менеджеров высшего уровня, координируют и контролируют деятельность менеджеров низового уровня.
Служащие - работники, обслуживающие деятельность руководителей и специалистов. Они, как правило, выполняют рутинную работу, которая поддается нормированию.
Низовой уровень – уровень операционного менеджмента. В их подчинении находятся работники преимущественно исполнительского труда.
Горизонтальное разделение труда:
Функция (от лат. functio - исполнение, осуществление) - деятельность, обязанность, работа.
Функция – вид однородной, обособившейся деятельности, необходимой для достижения цели организации.
Управление как процесс включает ряд последовательных действий, ряд из которых повторяется и образует управленческий цикл. Последовательность осуществления функций - технология управления.
Список функций от А. Файоля:
Все операции, которые встречаются на предприятии, А. Файоль разбил на шесть основных групп:
* Технические (т.е. осуществление производственного процесса);
* Коммерческие (покупка, продажа, обмен);
* Финансовые (привлечение средств и их эффективное использование);
* Страховые (страхование и охрана имущества лиц);
* Учетные - (бухгалтерия, калькуляция, учет, статистика и т.д.);
* Административные - (предвидение, организация, распорядительство, координация и контроль).
Особое значение А. Файоль придавал административной функции.
· Коммерческая;
· Производственная;
· Финансовая:
· Административная
