double arrow

Стратегии функционирования предприятия (КСР)


Виды стратегий

Рис. 15.1. Факторы, влияющие на стратегию

Определение стратегии для организации принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. Это касается рыночных воз­можностей, сильных сторон организации, традиций в области стратегических решений. Однако существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

На предприятии разрабатывается несколько стратегий:

генеральная — главная, отражающая способы достижения общих целей;

функциональная — отражает пути достижения существую­щих целей;

специальные — для особых случаев, например в случае бан­кротства.

Наиболее распространенными являются базисные, или эталонные стратегии, отражающие четыре различных подхода к росту фирмы и всегда связанные с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукта, рынка, отрасли, положения организации внутри от­расли или же технологии:

- стратегии концентрированного роста;

- стратегии интегрированного роста;

- стратегии диверсифицированного роста;

- стратегии сокращения.




Области выработки и разновидности стратегий функционирования.

Деловая стратегия предприятия. Формирование и элементы деловой стратегии.

Под деловой стратегией понимается управленческий план одного вида бизнеса. Стратегия бизнеса отражает разработанные руководством подходы

и действия, направленные на обеспечение успешного функционирования од­ного конкретного рода деятельности. Центральным моментом в деловой стратегии является ответ на вопрос, как создать и укрепить долгосрочную конкурентную позицию фирмы на рынке.

Деловая стратегия состоит из ряда функциональных стратегий: произ­водственной, маркетинговой, кадровой, финансовой, стратегии в области НИОКР и т.д.

У фирмы, где существует только один вид бизнеса, корпоративная и деловая стратегии полностью совпадают. Следовательно, деловые стратегии есть только у диверсифицированных компаний.

Деловая стратегия охватывает все действия и новые подходы, которые руководитель считает полезными с точки зрения рынка, экономических тен­денций и развития, нужд потребителей и демографической ситуации, новых законодательных и административных требований, а также всех остальных внешних факторов. Хорошая стратегия должна максимально соответствовать внешней ситуации, а если во внешней окружающей среде происходят значи­тельные изменения, то корректировка стратегии осуществляется исходя из реальной потребности.

Деловая стратегия становится сильной, если она создает значительное устойчивое конкурентное преимущество. Деловая стратегия считается сла­бой, когда результатом ее реализации становится отсутствие конкурентного преимущества При наличии конкурентных преимуществ фирма имеет пер­спективы получить прибыль выше средней по отрасли. Без такого преимуще­ства фирма рискует оказаться побежденной сильными конкурентами.



Формирование деловой стратегии, создающей устойчивое конкурент­ное преимущество, имеет три грани:

1.принятие решений о том, где компания имеет наибольшие шансы
получения конкурентного преимущества;

2.разработку таких свойств продукции или услуг, которые обладают
значительной привлекательностью для потребителей;

3.нейтрализацию конкурентных действий фирм-конкурентов.

Деловая стратегия может быть наступательной и оборонительной. Ос­новные элементы деловой стратегии включают в себя принятие решений по следующим вопросам:

- какие основные подходы к конкуренции будут применены (низкие за­
траты или низкие цены, дифференциация, концентрация внимания к кон­кретной рыночной нише);

- действия, которые следует предпринять в случае изменений во внеш­ней окружающей среде;

- подход к вертикальной интеграции (полная, частичная или ее отсут­ствие), а так же другие действия, направленные на создание сферы конкурен­тоспособности фирмы внутри отрасли;

- действия, направленные на обеспечение стабильной конкурентоспо­собности;

- последние шаги, направленные на укрепление конкурентных позиций
и совершенствование работы.



В отношении внутренней ситуации стратегия бизнеса должна преду­сматривать действия по повышению квалификации и возможностей, необхо­димых для достижения конкурентного преимущества. Деловая стратегия должна быть направлена на объединение стратегических инициатив различ­ных функциональных областей: закупка, производство, НИОКР, финансы, кадры, продажи, маркетинг, распределение.

Деловая стратегия также включает план действий по решению особых стратегических проблем, характерных для конкурентной позиции. Например, целесообразно ли создавать новые мощности, заменять устаревшее оборудо­вание, увеличивать расходы на научные исследования и разработки перспек­тивной технологии.

Руководитель бизнеса делегирует решение большей части задач другим сотрудникам, но он несет полную ответственность за деловую стратегию фирмы и ее результаты. Он должен следить за тем, чтобы основные функ­циональные стратегии были хорошо продуманы и не противоречили друг другу. В диверсифицированных фирмах руководители бизнесов могут кон­тролировать, чтобы цели и стратегия бизнеса соответствовали целям и стра­тегии фирмы.

Инновационная стратегияпредприятия должна быть всегда ориенти­рована на рынок, а не на продукт. Факторы, определяющие инновационную

стратегию:

- она начинается с вопроса "В чем состоит наш бизнес и каким он дол­жен быть?" Главная предпосылка инновационной стратегии - новое и иное;

- инновационные усилия должны быть, по крайней мере, втрое, вчетве­ро выше, чем затраты, нужные для достижения целей (обычно девять из де­сяти идей оказываются пустыми);

- для инноваций долгое время, иногда годы, требуются большие уси­лия. Предсказать успех новой идеи очень трудно. Еще труднее предсказать, когда он начнется;

- только после того, как новая продукция введена на рынок в коммер­ческих количествах и успешно продается несколько лет, данные по ней
включаются в бюджет соответствующего подразделения предприятия;

- главная движущая сила инновации - высшее руководство. Его важ­нейшая задача состоит в превращении полусырых идей в конкретную реаль­ность. Это достаточно сложно, так как на ранних стадиях все идеи выглядят
равно привлекательными (или равно невыполнимыми).

Под стратегией разрешения управленческой ситуациипонимают выбор определенного вида деятельности в процессе управления, направленного на реализацию одного из возможных вариантов связей между источником возник­новения ситуации и объектом воздействия. Выделяют следующие стратегии:

- регулирование. Это вид управленческой деятельности, направленный
на стабилизацию или изменение состояния подсистем предприятия в связи с
возникновением в них различного рода ситуаций и осуществляемый путём
воздействия на каждую подсистему или на все вместе;

- адаптация. Это вид управленческой деятельности, вызванный измене­ниями характеристик внешней среды и осуществляемый путем изменения
параметров одной или нескольких подсистем предприятия. Адаптация пони­
мается здесь как приспособление предприятия к изменившимся условиям

внешней среды;

- средообразование. Оно предполагает воздействие на два элемента
внешней среды (директивную и равноправную среду) с целью их изменения
в благоприятном для данного предприятия направлении;

- маркетинг. Это воздействие предприятия на потребительскую среду.

- инновация. Здесь источником управленческой ситуации является ин­теллектуальная подсистема.

Стратегия управления персоналом должна носить долгосрочный харак­тер и быть связанной со стратегией развития предприятия в целом. Объекта­ми стратегического менеджмента в отношении персонала являются сотруд­ники предприятия, условия труда, структура персонала.

Направления кадровой стратегии следующие: организация отношений и связей с рынком труда, политика использования персонала, выбор и реали­зация стиля управления, организация рабочих мест и условий труда, полити­ка признания личных успехов в труде, выбор системы оплаты труда, полити­ка подготовки и повышения квалификации персонала, коммуникационная политика.







Сейчас читают про: