Стратегии развития предприятия

Стратегии быстрого и умеренного роста (концентрированного, интегрированного, дифференцированного). Комбинированные стратегии.

Первую группу стратегий составляют стратегии концентрированно­го роста, связанные с изменениями продукта и/или рынка, но не затраги­вающие при этом три других элемента. Улучшение производимого продукта или начало производства нового не меняет отрасли деятельности ор­ганизации в условиях поиска улучшения положения на существующем рынке, либо перехода на новый рынок. Можно выделить следующие кон­кретные типы стратегий данной группы:

Стратегия усиления позиции, которая на рынке направлена на завое­вание данным продуктом на данном рынке лучших позиций посредством больших маркетинговых усилий. Для этого маркетинговая деятельность Должна быть активизирована в сторону продвижения рекламы к потребителю по тем каналам (пресса, радио, телевидение, почтовая рассылка и т. д.), которые с большей вероятностью используются реальными и потен­циальными клиентами. Она допускает также «горизонтальную интеграцию» для попытки установить контроль над своими конкурентами. Этого можно добиться путем переговоров с ними, определения иных цен на свою про­дукцию и услуги, посредством проведения активной маркетинговой страте­гии, которая вынудит конкурентов перестраиваться на ходу, а также за счет приобретения части их сбытовой сети или же филиалов и т. п.

Стратегия развития рынка, которая предполагает, с одной стороны, поиск новых рынков сбыта, а с другой - активные маркетинговые действия по расширению границ уже имеющегося рынка, для чего можно использо­вать потенциал продаж сопутствующих товаров и услуг, послепродажное обслуживание, сокращение времени производства товаров и услуг, повы­шение их качества, расширение ассортимента и т. д.

Стратегия развития продукта, которая направлена на производство его новой модификации или же вообще нового продукта с последующей их реализацией на уже освоенном рынке. Данная стратегия в условиях скачкообразного характера НТР и НТП становится доминирующей, т. к. позволяет организациям контролировать рынок более надежно - с помо­щью новинок, которые конкурентам надо либо разработать, либо доволь­ствоваться позицией работы на резко сократившемся рынке за счет пере­ориентации клиентов на предложенные новинки. Все более характерной тенденцией мировой экономики становится ее трансформация в сторону производства одноразовых продуктов. Это касается все большего ассорти­мента бытовых товаров, товаров повседневного спроса и даже структур управления, создающихся для выполнения конкретного проекта и распа­дающихся после его реализации.

Вторую группу эталонных стратегий составляют стратегии интег­рированного роста, предполагающие расширение организации путем до­бавления новых структур. Это происходит тогда, когда она не может осу­ществлять стратегии концентрированного роста и когда интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям, будучи реализован как пу­тем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. В обо­их случаях происходит изменение положения организации внутри отрасли. Можно выделить два основных типа стратегий интегрированного роста:

Стратегия обратной вертикальной интеграции, которая направлена на рост организации за счет приобретения или усиления контроля над по­ставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляю­щих снабжение и уменьшающих зависимость от колебания цен на ком­плектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расхо­дов для фирмы могут превратиться в цент доходов.

Стратегия впереди идущей вертикальной интеграции, которая направлена на рост организации посредством приобретения либо усиления контроля над системами распределения и продаж, когда посреднические услуги очень расширяются или трудно найти необходимое их качество. Эта очень часто используется иностранными фирмами на отечествен­ном рынке, т. к. они испытывают значительные трудности в организации сбыта своей продукции на новом рынке. Для белорусских организаций данное обстоятельство открывает хорошие перспективы для сотрудничества путем предложения своих услуг по изучению рынка, а также продвижению товаров там, где они имеют для этого наилучшие возможности.

Третьей группой эталонных стратегий являются стратегии дивер­сифицированного роста, реализуемые тогда, когда фирмы не могут даль­ше развиваться на данном рынке с производимым продуктом или услугой в прежней отрасли. Можно выделить три стратегии данной группы:

Стратегия центрированной диверсификации, которая базируется на поиске и использовании организацией дополнительных возможностей в существующем бизнесе для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает на основе возможностей, заключенных в старом бизнесе, рынке, техноло­гии и т. д.

Стратегия горизонтальной диверсификации, которая предполагает поиск возможностей для роста на существующем рынке, но с новым про­дуктом или услугой, требующими новой технологии в рамках уже имею­щихся возможностей у организации, например, в области поставок необ­ходимого сырья и комплектующих. Новый продукт должен быть ориенти­рован на потребителя основного продукта и поэтому по своим характери­стикам он должен быть по отношению к последнему сопутствующим. Эта стратегия получила широкое распространение на автозаправочных станци­ях и станциях техобслуживания, которые предложили параллельно к ос­новному продукту или услуге целый комплекс сопутствующих, способных заинтересовать клиентов и тем самым значительно увеличить доходы сво­его бизнеса, закрепить за собой определенные группы клиентов.

Стратегия конгломеративной диверсификации, которая заключается в расширении фирмы за счет производства технологически новых продук­тов и услуг и их сбыта на новых рынках путем высочайшей мобильности во всех компонентах бизнеса - от маркетинга до корпоративной культуры, от сезонности в жизни рынка до оптимальных схем использования финан­совых средств.

Комбинированная стратегия включает элементы предыду­щих стратегий: в рамках предприятия одни подразделения развива­ются быстро, другие — медленно, третьи — стабилизируются, четвертые — сокращаются.

15.4. Стратегии сокращения масштабов деятельности.

Стратегии: ликвидации предприятия, «сбора урожая», сокращения.

Четвертой группой эталонных стратегий являются стратегии со­кращения, реализуемые тогда, когда организация нуждается в перегруп­пировке сил после периода длительного роста или же в связи с необходи­мостью повышения эффективности после кардинальных изменений в эко­номике, например, после ее структурной перестройки. При определенных обстоятельствах данную стратегию невозможно избежать и она может выступать единственно возможной стратегией обновления бизнеса, поскольку обновление бизнеса и его интенсивное развитие почти всегда взаимоис­ключающие процессы. Можно выделить четыре типа стратегий целена­правленного сокращения бизнеса:

Стратегия ликвидации является предельным случаем стратегии со­кращения, когда организация не может, либо не считает целесообразным вести дальше свой бизнес. Стратегия ликвидации является одним из средств, способов перестроить свой бизнес, переведя его в иную, более перспективную сферу или же начать новый перспективный проект. Боль­шинство малых и значительное число средних фирм, ведущих венчурный бизнес, как правило, по несколько раз применяют данную стратегию, пре­жде чем им удается занять, либо создать для своей деятельности более или менее устойчивую нишу.

Стратегия «сбора урожая», которая ориентирована на максималь­ную прибыль в краткосрочной перспективе за счет продажи бесперспек­тивного или менее перспективного, чем предполагался, бизнеса, а также сокращения затрат на приобретение ресурсов, на персонал и путем сокра­щения производства продукции. Данная стратегия становится актуальной для большого числа фирм, которые решили остаться на рынке, характери­зующимся высоким уровнем инфляционных процессов. Это обстоятельст­во вынуждает их максимально сокращать временные интервалы в формуле «товар-деньги-товар», так как промедление будет означать опасность ос­таться без необходимого количества оборотных средств, необходимых для ведения более перспективного бизнеса.

Стратегия сокращения, которая заключается в продаже или же за­крытии организацией одного из своих подразделений, филиалов или же бизнесов с целью осуществления долгосрочного изменения своих страте­гических приоритетов. Данная стратегия применяется также и в тех случа­ях, когда одно из производств (проектов) плохо сочетается с другим, или же необходимо получить средства для развития более перспективных на­правлений деятельности.

Стратегия сокращения расходов, которая направлена на поиск воз­можностей уменьшения издержек и сокращения затрат путем временных, краткосрочных или же долгосрочных мер по снижению производственных затрат, повышению производительности, сокращению, увольнению, пре­кращению найма персонала либо закрытию малоприбыльных мощностей.

В практике деятельности значительного большинства организаций можно отметить параллельное сочетание нескольких стратегий, особенно если они являются крупными или же ведут диверсифицированный бизнес. В этом случае речь идет о реализации комбинированной стратегии.

Знание областей выработки стратегии и возможностей реализации эталонных стратегий с их достоинствами и системой ограничений позво­ляет высшему руководству организаций более четко определять векторы приоритетов будущей деятельности, что, в конечном счете, позволяет ми­нимизировать хозяйственный риск.

15.5. Выработка стратегий.