Лекция 8. Концепция и идеология

Резюме

Информационное обслуживание.

Структура регистрационных номеров.

Состав регистрируемых сведений.

Состав сведений четко определен как для первоначальной регистрации объекта, так и для случаев внесения изменений (в область деятельности органа по сертификации, в область сертификации зарегистрированной системы ХАССП предприятия, в сведения об эксперте).

При этом установлена единая структура записи сведений для каждого вида объекта регистрации, что позволяет формировать электронные базы данных. Одновременно определен необходимый и достаточный набор документов на бумажных носителях, предоставляемых заявителями при регистрации. Состав регистрируемых сведений и хранимых документов позволяет практически исключить возможность фальсификаций или ошибок при регистрации.

Структура регистрационных номеров органов по сертификации и экспертов достаточно проста, поскольку Система является специализированной и не предполагает очень большого числа участников. В то же время структура регистрационного номера сертифицированной системы (СС) ХАССП отличается определенной сложностью и предусматривает пятнадцатиразрядный код. Такое большое число разрядов позволяет полностью идентифицировать систему, включая:

Ø вид деятельности заявителя;

Ø класс продукции, на которую распространяется действие сертифицированной системы ХАССП;

Ø код органа по сертификации;

Ø код страны;

Ø код номера сертификата.

Информационное обслуживание в Системе осуществляется ее Центральным органом и предусматривает:

1. предоставление по запросам материалов из действующего фонда и архива
реестров органов по сертификации и экспертов;

2. предоставление аналитической информации по результатам обработки сведений из базы данных Системы по сертификатам.

Обслуживание может проводиться как без дополнительной оплаты (для органов по сертификации Системы). Так и на договорной основе (для организаций, не являющихся участниками Системы).

Основной моделью управления качеством и безопасностью пищевых продуктов в промышленно развитых странах мира является система ХАССП (Анализ рисков и критические контрольные точки. В России с 1 июля 2001 г. был введен в действие стандарт ГОСТ Р. 51705.1-2001 «Система качества. Управление качеством пищевых продуктов на основе принципов ХАССП. Общие требования».

В отличие от систем контроля качества и безопасности продукции, которые базируются преимущественно на периодических испытаниях сырья и готовой продукции, система ХАССП предполагает обеспечение безопасности продукции в процессе ее производства. Она позволяет выделить все возможные виды потенциально опасных факторов в данном пищевом продукте и предотвратить их возникновение.

Разработка системы ХАССП состоит из следующих этапов:

Ø организация работ;

Ø составление исходной информации;

Ø анализ действующих процедур;

Ø выбор учитываемых опасных факторов;

Ø выбор критических контрольных точек;

Ø разработка системы мониторинга;

Ø внедрение системы ХАССП

Наличие системы ХАССП на пре6дприятии подтверждается путем проведения добровольной сертификации

Вопросы самоконтроля

1. Каковы цели внедрения системы ХАССП?

2. С учетом каких основных принципов должна разрабатываться система ХАССП?

3. Охарактеризуйте этапы, которые проходит предприятие при разработке системы ХАССП?

4. Каковы формы официального подтверждения системы ХАССП?

5. Какова структура реестра системы ХАССП?

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

всеобщего управления качеством (TQM)

Беспощадная борьба на мировых рынках за сбыт товаров, за покупателей, жесткая политика вытеснения конкурентов привели к быстрому развитию методов и средств, повышающих качество продукции.

Промышленники развитых стран все чаще рассматривают стандарты ISO 9000 как необходимую, но недостаточную основу современных и, тем более, будущих систем качества. Все большее значение в промышленности развитых стран (США, Германия, Великобритания, Япония и др.) придают идеологии Total Qality Management (TQM), т. е. всеобщему управлению качеством.

В последние годы предпочтение получила система TQM - Всеобщее управление качеством, ориентирующая все подразделения организации на качество с конечной целью удовлетворения ожиданий покупателей (потребителей) и получения максимально возможной прибыли.

Известные специалисты Бове и Тилл дают следующее определение TQM: «Всеобщее управление качеством - это философия организации, которая основана на стремлении к качеству и практике управления, которая приводит к всеобщему качеству, отсюда качество - это не то, что вам приходится отслеживать или добавлять на каком-то этапе производственного процесса, это сама сущность организации».

Наибольший вклад в развитие теории TQM внесли В. Эдварде Деминг, Джозеф М. Джуран и Филип Б. Кросби, которые подчеркивали необходимость подхода к качеству на уровне организации.

Самым главным в подходе В. Эдвардса Демингак качеству является следующее: признание того, что всегда существуют отклонения, отслеживание «неестественных» отклонений и затем выяснение причин, лежащих в их основе. Если в процессе возникают экстремальные отклонения, это может весьма затруднить прогноз, и, значит, организации может потребоваться больше персонала, сырья и материалов, чтобы свести до минимума влияние нерегулярных поставок от поставщиков.

Интересно, что Деминг выдвигает идею об отмене оценки заданий и результатов выполнения работы, так как, по его мнению, они создают атмосферу страха, способствуют краткосрочному вкладу в работу, игнорируя долгосрочные задачи, и разрушают работу в командах.

В. Эдварде Деминг предложил следующие 14 принципов со­вершенствования качества:

1. Соблюдайте постоянство целей. Поддерживайте постоянство целей для стабильного совершенствования процессов производства товаров и оказания
услуг.

2. Примите новую философию: откажитесь от низкого качества во всем. Мы живем в новую экономическую эпоху, основы которой были
заложены в Японии.

3. Откажитесь от повсеместного контроля. Устраните потребность в большом объеме контроля как способе достижения качества.

4. Откажитесь от партнерства, основанного только на цене продукции; установите долгосрочные партнерские отношения; уменьшите количество поставщиков.

5. Постоянно совершенствуйте систему производства и обслуживания. Совершенствуйте все процессы в организации. Постоянно совершенствуйте каждый процесс с точки зрения планирования, производства и обслуживания.

6. Практикуйте в организации наставничество и обучение. Введите обучение на работе.

7. Внедрите современные методы руководства: функции управления должны смещаться от контроля количественных показателей к качественным.

8. Устраните страх: способствуйте тому, чтобы сотрудники высказывались открыто. Поощряйте эффективные двусторонние коммуникации и другие способы, позволяющие избавиться от страха в организации.

9. Устраните барьеры между подразделениями и сотрудниками
организации.

10. Откажитесь от лозунгов, транспарантов и наставлений для рабочих.

11. Откажитесь от количественных оценок работы. Устраните цифровые показатели, по которым выносится суждение. Откажитесь от стандартов выполнения работы, которые предписывают рабочим достижение определенных норм в цифровом выражении и управленческому персоналу - цифровых показателей. Предложите вместо этого поддержку и помощь наставников.

12. Поддерживайте чувство профессиональной гордости в сотрудниках.

13. Внедрите в организации систему образования и самосовершенствования сотрудников.

14. Добейтесь приверженности руководства организации идее качества.

В то время как в работе Деминга основное внимание уделяется улучшению качества применительно, прежде всего к процессам, системам и статистике, Джозеф М. Джуран подчеркивает необходимость для каждого менеджера непосредственно заниматься деятельностью, приводящей к повышению качества. Он является сторонником подхода, который предусматривает вовлеченность персонала в процедуры, обеспечивающие качество и решение проблем. Этот подход содержит 10 составляющих повышения качества:

1. Формирование осознания потребности в качественной работе и создание возможностей для улучшения качества.

2. Установление целей для постоянного совершенствования деятельности.

3. Создание организации, способной эффективно работать над достижением целей, сформировав команды и выбрав координаторов.

4. Предоставление возможности обучения всем сотрудникам организации.

5. Выполнение проектов для решения проблем.

6. Информирование сотрудников организации о достигнутых успехах.

7. Выражение признания сотрудникам, внесшим наибольший вклад в улучшение качества.

8. Информирование о результатах.

9. Регистрация достижений.

10. Внедрение и закрепление достижений, которых удалось добиться за год, в системы и процессы, постоянно функционирующие в организации.

Собственный план, состоящий из 14 компонентов совершенствования качества, был предложен и Филиппом Б. Кросби:

1. Четкое определение приверженности руководства организации
идее качества.

2. Использование командной работы для улучшения качества, для
привлечения и информирования о качестве всех членов организации.

3. Оценка качества и определение текущих и потенциальных проблем с качеством.

4. Определение стоимости качества.

5. Определение стоимости некачественной работы и доведение
этой информации до подчиненных.

6. Корректировка действий.

7. Создание специального комитета по работе с программой «нулевого брака».

8. Обучение специалистов, которые будут внедрять программу «нулевого брака».

9. Проведение «Дня нулевого брака» для объяснения программы и отношения организации к проблеме качества.

10. Мотивация персонала к установлению целей, подразумевающих
улучшение качества.

11. Стимулирование подчиненных к сообщению о проблемах, не позволяющих им работать без брака.

12. Общественное признание тех, кто достигает поставленных целей и отлично выполняет работу.

13. Организация Советов качества, состоящих из профессионалов
и руководителей коллективов, которые будут регулярно общаться друг с
другом.

14. Неоднократное повторение пунктов 1-13, так как процесс
совершенствования качества бесконечен.

Анализ общих черт в приведенных выше подходах позволил Джону Рэббиту и Питеру Бергху выделить 7 факторов всеобщего качества:

1. Ориентация на потребителя.

2. Ориентация на процесс и его результаты.

3. Управление участием в работе и ответственностью.

4. Непрерывное совершенствование.

5. Проблемы, зависящие от рабочих, должны составлять не более 20 %.

6. Проведение измерений.

7. Командная организация работ по улучшению качества (постоянно действующие сквозное функциональные Советы).

Многие из перечисленных выше принципов (в первую очередь 14 принципов Деминга) легли в основу современной концепции управления качеством TQM.

Составляющие концепции TQM изображены на рис. 22.

Рис. 22. Составляющие концепции TQM

TQM преследует следующие цели (рис. 23):

Ø ориентация предпринимательства на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей;

Ø возведение качества в ранг цели предпринимательства;

Ø оптимальное использование всех ресурсов организации.

Рис. 2. Цели идеологии TQM

Для достижения указанных выше целей необходимо учитывать широкий комплекс факторов, изображенных на рис. 24.

Рис. 24. Факторы, влияющие на достижение целей TQM

Для иллюстрации комплекса факторов, влияющих на достижение целей TQM, не случайно использован образ дома, так как фундаментом, обеспечивающим возможность управления качеством, являются уже достигнутое качество продукции, производительность труда, мобильность и временной фактор; блоками стен - людские, материально-технические ресурсы, грамотный менеджмент; венчает строение сформированная в результате использования концепции TQM всеобщая культура качества.

Концепция TQM базируется на восьми принципах управления качеством:

Ø ориентация на потребителя,

Ø роль руководства,

Ø вовлечение работников,

Ø подход к управлению качеством как процессу,

Ø системность подхода,

Ø постоянное улучшение,

Ø принятие решений на основании фактов,

Ø взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Рассмотрим подробнее содержание этих принципов.