Управленческих решений

Управленческое решение — это концентрированное вы­ражение процесса управления на заключительной стадии — это выбор альтернативы руководителем в рамках его должностных полномочий, направленный на достижение целей организации. Выбор выступает как своеобразная формула управленческого воздействия на управляемый объект и предопределяет действия, необходимые для проведения изменений его состояния.

Решения должны отвечать определенным требова­ниям. Главные среди них - это обоснованность, чет­кость формулировок, реальная осуществимость, свое­временность, экономичность (определяемая по разме­рам затрат), эффективность (как степень достижения поставленных целей в сопоставлении с затратами ре­сурсов). Как правило, решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация; для этого ме­неджеров соответствующего уровня необходимо наде­лить полномочиями и возложить на них ответствен­ность за состояние дел на управляемом объекте. Очень важным условием положительного воздействия реше­ния на работу организации является его согласован­ность с ранее принятыми решениями как по вертикали, так и по горизонтали управления (если, конечно, оче­редное решение не направлено на кардинальное изме­нение всей политики развития).

В организациях принимается большое количество самых разнообразных решений по содержанию, срокам действия и разработки, направленности и масштабам, воздействия, сроком принятия, информационной обес­печенности и т.д. Управленческие решения требуют раз­личного подхода к организации процесса управления и методам принятия решений, а также неодинаковых по затратам времени и ресурсам.

Известно, например, что количество оперативных ре­шений, принимаемых в организациях, значительно (ино­гда многократно) превышает количество тактических и стратегических решений, однако по затрачиваемому вре­мени самыми ресурсоемкими являются стратегические решения. Распределение затрат времени на принятие опе­ративных, тактических и стратегических решений в орга­низациях крупного, среднего и малого размера также име­ет особенности: в малых предприятиях основная доля за­трат времени приходится на оперативные решения, но по мере роста предприятий существенно увеличивается вре­мя, затрачиваемое на выработку стратегии развития.

Классификация решений на высоко- и слабострукту­рированные позволяет более эффективно организовать процесс за счет разных подходов и действий, обеспечи­вающих движение к поставленным целям. Решения в высокой степени структурированные известны так же, как запрограммированные. Они являются результатом реализации определенной последовательности действий или шагов (подобных тем, которые предпринимаются при решении математического уравнения). При этом число альтернатив ограничено, и выбор делается в пре­делах направлений, заданных организацией, а также с учетом нормативов, стандартов, правил и т.д. В качестве примера можно привести задачу определения числа ру­ководителей при заданной норме управляемости. Выде­ление класса запрограммированных решений позволяет разрабатывать стандартные процедуры и программиро­вать решения под ситуации, повторяющиеся с опреде­ленной регулярностью. Слабоструктурированные реше­ния (не запрограммированные) принимаются в ситуаци­ях, отличающихся новизной, внутренней не структурированностью, неполнотой и недостоверностью информации, многообразием и сложностью влияния различных факторов. Это не позволяет находить решения путем по­строения адекватных математических моделей, и основ­ную роль в поиске играет человек и его способность разрабатывать соответствующую процедуру, ведущую к решению задачи. Слабоструктурированными являются решения, связанные с определением целей и формули­рованием стратегии развития организации, с изменением ее структуры, с прогнозами работы на новых рынках и т.п. Количество таких решений увеличивается по мере роста масштабов сложности организации; к такому же результату приводят современные тенденции к глобали­зации экономики, увеличению ее открытости, так как их прямым следствием становится рост числа связей между организациями, большая динамичность и изменения как внешней среды, так и внутренней организации каждого предприятия. В то же время современные разработки в области исследования операций, развитие информаци­онной технологии и компьютеризация позволяют значи­тельно повысить долю программируемых решений, ко­торые, как уже было отмечено, характеризуются боль­шей точностью и в ряде случаев требуют меньших затрат времени и других ресурсов.

Между двумя видами решений - запрограммирован­ными и незапрограммированными - находится множе­ство их комбинаций, и именно это множество является реальностью, в которой принимаются управленческие решения. Программируемость решений повышается по мере продвижения сверху вниз по вертикали управления. Поэтому высшему звену управления приходится иметь дело в основном со слабоструктурированными решения­ми: на среднем уровне характер возникающих проблем требует принятия как запрограммированных, так и неза­программированных решений (при этом надо отметить, что автоматизация труда в этом звене сопровождается ростом удельного веса решений, характеризующихся большей структурированностью), в нижнем звене преоб­ладают решения, принятие которых осуществляется по заранее разработанным правилам и процедурам. Рас

смотрим исследование процесса принятия управленче­ских решений.

Если проблема несложна, а ситуационные факторы ясны и управляемы, процесс принятия решений может быть достаточно прост и скор. В этом случае после уяс­нения проблемной ситуации принимается решение, ко­торое оказывает на нее прямое воздействие и приводит систему (управляемый объект) в состояние, соответст­вующее заданному. Например, если произошла поломка станка, на котором планировалось изготовление партии деталей, и известны факторы, приведшие к его выходу из строя (например, высокий износ оборудования), то при наличии в цехе аналогичного станка в исправном состоянии проблемную ситуацию (срыв выполнения плана производства партии деталей из-за неисправности станка) можно разрешить путем замены вышедшего из строя оборудования на имеющееся в резерве.

При решении относительно несложных проблем часто используется интуитивный подход, который ха­рактеризуется такими чертами: субъект решения дер­жит всю проблему в голове; по мере развития пробле­мы подход к ее решению может радикально меняться; возможно одновременное рассмотрение нескольких вариантов; может не соблюдаться последовательность этапов; качество решения основывается на предыду­щем опыте лица, принимающего это решение. Поэто­му интуитивный подход не дает хороших результатов в тех случаях, когда опыт лица, принимающего решение, небольшой, а предыдущие ситуации не соответствуют новым. Кроме того, на качество интуитивных решений могут оказывать влияние недостаточно полное пред­ставление о текущей проблемной ситуации и неверная интерпретация ее сути.

Если проблемная ситуация не так очевидна, а ее решение неоднозначно, то принятие решения требует структуризации, которая позволит определить этапы и процедуры, направленные на ее решение (рис. 6.3.).

Самая простая «идеальная» схема принятия реше­ний (рис. 6.3) предполагает, что процесс представляетсобой прямоточное движение от одного этапа к друго­му; после выявления проблемы и установления условий и факторов, приведших к ее возникновению, произво­дится разработка решений, из которых выбирается лучшее. Количество разрабатываемых и рассматривае­мых вариантов зависит от многих факторов и, прежде всего, от имеющихся в распоряжении разработчиков времени, ресурсов и информации. Главным ограничи­телем является время, в течение которого должно быть принято решение, поэтому параллельно с разработкой вариантов производится их оценка, а окончательное решение принимается путем выбора лучшего из тех, которые были подготовлены и рассмотрены в заплани­рованный период.времени.

Рис. 6.3. Этапы процесса принятия решений

В табл. 6.1. представлена более детальная структу­ризация процесса принятия решения, в которой наря­ду с выделением четырех этапов показан состав проце­дур, необходимых для реализации целевых установок каждого этапа.

Цель первого этапа ~ выявление и описание пробле­мы и проблемной ситуации; второго этапа - поиск воз­можных вариантов решений; на третьем этапе произво­дится оценка альтернатив и выбор окончательного ре­шения; наконец, на последнем этапе целью работ являет­ся организация, контроль и оценка результатов выпол­нения принятого решения.

Обязательными элементами процесса являются на­личие поэтапного плана и методов решения, а также их информационное обеспечение. Работа по сбору, обработке

Таблица 6. 1 Этапы и процедуры процесса принятия решений

и оценке информации проводится на всех этапах про­цесса принятия решений, но имеет особенности, отра­жающие специфику выполняемых действий и решае­мых задач, а также стиля работы лица, принимающего решение. Наибольшую потребность в информации ис­пытывают субъекты решений, которых в управленче­ских кругах называют максималистами, так как они собирают и анализируют максимум возможной и по­лезной информации. Этот подход оправдывает себя в том случае, когда решается очень сложная проблема и нет дефицита времени, отпущенного для ее решения. Наряду с этим субъекты решения нередко ограничива­ются лишь таким количеством информации, которое достаточно, чтобы выбрать один—два удовлетворитель­ных варианта решений, после чего поиск и анализ новой информации прекращается, что дает неплохие ре­зультаты при решении сравнительно несложной про­блемы, но в условиях жесткого лимита времени.

Необходимым элементом (и параметром) процесса принятия управленческих решений является оценка тех действий, которые предпринимаются на его раз­личных этапах. На этапе постановки задачи принятие решений - это оценка границ, масштабов и уровня распространения проблемы и проблемной ситуации; на этапе решения ~ оценка различных вариантов, предлагаемых специалистами; на этапе принятия реше­ния - оценка ожидаемых последствий его реализации. Для этой цели используются критерии.

На первом этапе в качестве критерия распознавания проблемы чаще всего используется целевая установка, по отклонению от которой судят о возникновении проблемы. Следовательно, руководители всех уровней должны иметь четко сформулированные цели и задачи своей деятельности, чему способствует применение системы управления по целям (или по результатам). В противном случае существование проблемы определя­ется чисто интуитивно или по мере поступления сиг­налов, что существенно усложняет последующий про­цесс принятия решений.

Этап формирования решений начинается со сбора и обработки информации, необходимой для выработки курса действий. Как правило, при решении сложных проблем не удается ограничиться только той информа­цией, которую предоставляют действующие системы отчетности; поэтому требуется время и ресурсы для информационного обеспечения решения проблемы.

На этапе выработки курса действий, т.е. разработки вариантов решения проблем, применяются различные критерии, позволяющие из множества проектных пред­ложений выбрать допустимые, а из них - наиболее по­лезные или предпочтительные для решения целей орга­низации. От того, насколько обоснованно они выбраны, зависит качество управленческих решений, а оно, в свою очередь, предопределяет конкурентоспособность организации, быстроту ее адаптации к изменениям хозяйствен­ной ситуации и в конечном счете - эффективность и прибыльность.

Наиболее полно система критериев оценки решений разработана для структурированных проблем, позво­ляющих применять экономико-математические методы. С их помощью определяются лучшие решения, напри­мер, по таким параметрам, как сроки окупаемости ка­питаловложений, прирост доходов или прибыли, ми­нимизация текущих издержек или максимизация про­изводительности труда и т.п. Нередко в качестве крите­рия выбора решения применяется фактор времени, особенно важный в условиях переходного периода, для которого характерна неустойчивость состояния эконо­мики и общества в целом. Задержка с принятием ре­шения или выбор решения, которое связано с более длительным процессом реализации, могут существенно снизить ожидаемые результаты (из-за инфляции, изме­нения политики и прочих факторов внешней среды). Поэтому на этапе выработки курса действий менедже­рам приходится анализировать большое количество ва­риантов решений, отличающихся различными комби­нациями используемых ресурсов организации.

В практике менеджмента часто возникает необхо­димость решения слабо структурированных проблем, не дающих возможности оценивать варианты с помо­щью математического аппарата. В этом случае для оценки решений может применяться система взвешен­ных критериев, а сам процесс оценки осуществляется в три этапа. На первом формируются самые важные критерии, необходимость выполнения которых не вы­зывает сомнений. Альтернативные варианты оценива­ют по этим критериям (которые в сущности являются критериями ограничения) и разделяют на группы: со­ответствующие требованиям, не соответствующие и «сомнительные». На втором анализируются варианты по остальным критериям.

^tf Одной из наиболее важных задач при формирова­нии структуры управления является задача проектирования (оптимального распределения) управленческих ре­шений по уровням системы управления. Важность и не­обходимость решения этой задачи продиктованы рядом обстоятельств.

Во-первых, в условиях концентрации производства функции руководителя все больше сводятся к непосред­ственной организации принятия решений, которая рас­сматривается не только как акт, завершающий любую стадию управленческого воздействия, но и как процесс, требующий изучения ситуации в управляемой системе и разработку мер для ее целенаправленного изменения. В этом смысле принятие решений выступает уже как про­цесс труда, который нуждается в организации и четкой систематизации распределения решений в пределах каж­дого уровня.

Во-вторых, решение — это основная форма управ­ленческой деятельности, в которой выступает содержа­ние труда руководителя. Следовательно, качество приня­того решения в значительной степени влияет на эффек­тивность и экономию труда в управлении.

В-третьих, каждое подразделение должно выпол­нить свои определенные функции, а руководители этих подразделений — гибко и оперативно решать во­просы, входящие в их компетенцию с тем, чтобы не загружать верхние уровни руководства различного рода мелкими делами, отвлекающими их от решения стра­тегических задач.

Перечисленные факторы подчеркивают необходи­мость постановки задачи оптимального распределения решений по уровням управления. Сущность этой зада­чи заключается в том, чтобы выбрать такое разделение управленческих решений, при котором в наибольшей степени достигается оперативность и гибкость управле­ния, четкое разграничение функций и ответственности в действиях взаимосвязанных подразделений с целью исключения их дублирования, параллелизма. В связи с этим задача распределения управленческих решений по уровням является наиболее важной и ответственной в разработке обшей методики проектирования структуры

управления. Постановка ее вытекает также из опреде­ления оптимальной структуры управления, которой мы руководствуемся в своих исследованиях. Кроме того, руководителю, стоящему во главе современного пред­приятия, успешно решать задачу комплексного управ­ления достаточно сложно. Поэтому необходимо иссле­довать и выявить: • решения, которые имеет право принимать только

высший руководитель, начиная от постановки проблемы и заканчивая выработкой управляющего воздействия; • решения, для реализации которых руководитель

предоставляет часть полномочий своим подчинен­ным, оставляя за собой право координации и кон­троля за их действиями;

• решения, которые уполномочены принимать руководители более низших уровней. При этом не-

обходимо учитывать еще два момента. Во-первых, принятие решений в системе управления рассматривается как иерархический процесс, ко- торый построен по принципу взаимоподчинен- ности. Во-вторых, существует круг решений, уровень принятия которых регламентирован выше- стоящей организацией (как правило, это уровень директора). В связи с этим распределение управленческих решений начинается с самого высшего уровня. Необходимо также отметить, что данная задача решается для уровней, количество которых регламентировано. Исходя из второй теоретической предпосылки считаем, что перечень управленческих решений, принимаемых в орга­низации, а также группы решений по каждому уровню в матрично-штабной структуре являются величиной заданной.

Итак, под оптимальным распределением управленческих решений будем понимать такое, при котором каждый ру­ководитель принимает решения, соответствующие его компетенции. Для решения этой задачи предлагается методика, в основе которой лежит исследование загруз

ки руководителей, принимающих управленческие реше­ния. Содержание и последовательность работ, преду­смотренных методикой, отражены на рис. 6.4. В общем виде задача оптимального распределения управленческих решений сводится к следующему.

На первом этапе процесса исследуется решение на тех уровнях управления, которым не подчинены непо­средственно производственные подразделения, т.е. на уровне принятия окончательного решения и на коор­динирующих уровнях. (В качестве уровня принятия окончательного решения обычно выбирается уровень директора или его заместителей. В качестве координи­рующего уровня, как правило, выбирается уровень за­местителя директора).

На втором этапе производится расчет загрузки руко­водителя высшего уровня исходя из трудоемкости акта принятия управленческих решений и необходимого при этом эффективного фонда времени.

На третьем этапе расчетная величина загрузки сравнивается с допустимым значением и, если эта ве­личина больше допустимой, осуществляется этап пере­распределения решений. Если нет, фиксируется спи­сок решений компетенции высшего уровня (блок 6). Аналогичные исследования и расчеты проводятся для всех уровней, количество которых регламентировано выбранной структурой. В результате такого распреде­ления за каждым уровнем управления будет закреплен определенный набор управленческих решений.

Краткие выводы

1. Проектирование систем управления - заключи­тельный этап в системном исследовании, поскольку весь комплекс работ по исследованию систем управ­ления направлен в конечном итоге на совершенст­вование уже действующей либо на создание новой системы управления.

2. Важное значение в современных условиях приобре­тает вопрос проектирования структур управления.

3. Проектирование любой организационной структуры ведется на основе выбранной типовой схемы управ­ления, приоритетное место среди которых занимает матрично-штабная схема.

4. При проектировании организационной структуры оп­ределяется состав и взаимосвязь уровней управления, количество структурных подразделений на каждом уровне, численность сотрудников аппарата управле­ния, проектируется управленческая технология.

5. На завершающем этапе проектирования должна быть разработана документация, регламентирующая деятельность конкретной системы управления.

Контрольные вопросы

1. Что понимается под статикой и «динамикой» систе­мы управления?

2. Какие факторы необходимо учитывать при проек­тировании структуры управления?

3. Чем обусловлен выбор метода организационного мо­делирования при проектировании структуры управления?

4» Назовите и поясните этапы организационного про­ектирования.

5. Как происходит процесс распределения управлен­ческих решений по уровням управления?