Опыт организации управления жилищным фондом в городах РФ

В управлении жилищным фондом (ЖФ) участвуют непосредственно собственник жилищного фонда, управляющая организация и под­рядные организации.

Форму управления объектами недвижимости вы­бирает собственник недвижимости. Очевидно, что вы­бор формы управления во многом зависит от объемов жилищного фонда, находящегося в управлении.

В России собственники одноквартирных отдельно стоящих домов на одну семью все вопросы управления решают самостоятельно: определяет цели управле­ния, составляет перспективные планы управления, осуществляет финансовое планирование, выполняет работы по содержанию, обслуживанию, ремонту и мо­дернизации жилого дома и придомовой территории. Как правило, планы управления таким объектом нед­вижимости не оформляются документально, но они формируются, корректируются и реализуются с учетом множества факторов, воздействующих на соб­ственника. Для выполнения работ могут привлекаться подрядные организации или частные лица, но на практике большинство работ выполняется собствен­ником без сторонней помощи.

Дома, имеющие более чем одного собственника, определяются как кондоминиумы, и вопросы управле­ния такими объемами недвижимости должны решаться собственниками сообща. Управление кондо­миниумом, имеющим ограниченное число жилых по­мещений (не более четырех), в соответствии со ст. 21 Закона «О товариществах собственников жилья» может осуществляться непосредственно самими собственниками кондоминиума. Как правило, по договоренности ответственность за управление домом и придомовым земельным участком распределяется между собственниками пропорционально числу про­живающих или занимаемой площади.

В случае, если в управлении находится большее количество помещений, часть функций по управлнию кондоминиумом поручается специализированной управляющей организации. Это может быть товари­щество собственников жилья (ТСЖ), жилищно-строительный кооператив (ЖСК), государственная, муниципальная или частная организация, осуществляющая управление жилищным фондом. Объем полномочий, передавае­мых управляющей организации, определяется собственниками жилищного фонда. При этом за соб­ственниками всегда остается обязанность определить цели управления жильем, утвердить перспективный и финансовый планы управления, обеспечивающие достижение сформулированных целей, а также вы­брать способ управления жилищным фондом и управ­ляющую организацию.

В настоящее время в муниц. образованиях России накопился огромный опыт управления ЖФ. При этом используются две принципи­ально различные схемы управления.

1.Одна из них — это сохранившаяся с советских вре­мен схема, когда управление и обслуживание жилищ­ным фондом осуществляются одной организацией — жилищным трестом, на балансе которого находится жи­лищный фонд. Эта схема реализуется в Красноярске, Владимире, частично Хабаровске, Перми, Казани, Мага­дане, Южно-Сахалинске, Новосибирске.

2.Во второй схеме функции управления и обслужи­вания разделены, их осуществляют разные организа­ции. Такая практика существует в Оренбурге, Рязани, Петрозаводске, Саратове, частично в Хабаровске, Москве, Ишиме, Ярославле, Чебоксарах, Нижнем Новгороде.

Остановимся на преимуществах и недос­татках обеих схем.

Монопольное положение муниципальных жилищ­ных трестов, даже если их в муниципальном образовании несколько (например, в средних и крупных городах), обеспечивает им постоянное финансирование, что, одна­ко, не побуждает ни их в целом, ни их структурные под­разделения — жилищно-эксплуатационные участки (ЖЭУ) — работать лучше. В этих условиях заложником сложной финансовой ситуации становится местный бюд­жет. Как показала практика, там, где сохраняется трестовская система управления, уровень платежей граждан за жилищно-коммунальные услуги (ЖКУ) до последнего времени был достаточно низкий.

В тех городах, где произошло разделение функций управления и обслуживания и созданы службы заказчика, уровень платежей граждан выше, и составляет, в среднем по всем ЖКУ 70-90%.

Зачастую финуправление муни­ципального образования утверждает сметы доходов и расходов жилищных трестов, диктуя им таким образом штатную численность. И более того, требует от трестов справку о фактической численности работников и, исходя из этого, финансирует их работу. В итоге финан­сируется содержание «численности», а не объемы вы­полняемых работ. Расходы бюджета увеличиваются при одновременном снижении качества выполняемых работ.

Конкурсы на содержание и ремонт жилья в ситуа­ции, когда ЖЭУ являются структурными подразделениями трестов, теряют всякий смысл. Однако в Рос­сийской Федерации есть города, где предпринимаются попытки создать конкуренцию внутри жилищного треста. Такая схема реализована в Набережных Чел­нах, и следует отметить, что в результате структура стала работать лучше. Такой подход оправдан на первом этапе преобразований в целях воспитания самостоятельности структурных подразделений треста, но на втором этапе необходимо дать им хозяйственную са­мостоятельность. Проблема в том, что структурные подразделения не заинтересованы в снижении стоимости и конкуренции между собой, так как они не распо­ряжаются денежными средствами. А проводить внешний конкурс — значит отнимать у себя жилищный фонд со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Плюсы трестов: жи­лищный трест позволяет оперативно решать все возни­кающие вопросы, имеется также возможность исполь­зования единой материальной и транспортной базы. Но при этом часто забывают о том, что материальная база, скажем, столярный цех, зачастую себя не окупает, и убытки по ее содержанию гасятся за счет платежей на­селения за ЖКУ, чего в принципе делать нельзя. То же самое можно сказать и о транспортной базе.

Создание службы заказчика позволит видимые преимущества превратить в реальные путем замены в жилищных трестах административных методов управ­ления структурными подразделениями на экономи­ческие отношения между самостоятельными органи­зациями. Предоставленная экономическая свобода заставит эти организации не «проедать» бюджетные средства и средства населения, а зарабатывать их.

Создание служб заказчика (СЗ) в муниципальных образованиях происходит различ­ными путями:

1) СЗ формируются на базе де­партамента ЖКХ или жилищных отделов районных

администраций в городах с админ. делением;

2) СЗ — это вновь образованные организации;

3) СЗ создаются путем реорганиза­ции муниципальных жилищных трестов.

В первом случае появление служб заказчика не разрушает монополию жилищных трестов в обслужи­вании жилья, организация же конкурсного обслужи­вания жилья затрудняется ввиду значительных объе­мов жилищного фонда, обслуживаемого трестами (в отдельных городах — до 1,5 млн. кв. м общей площа­ди жилья). Во взаимоотношениях СЗ с жилищными трестами сохраняются преимущественно административные методы управления. Во втором случае практически повторяются недостатки первого. По этим двум путям создания СЗ пошли многие муниципальные образования. В настоящее время в более чем 80% из них образованы службы за­казчика, но эффективность управления от этого не повысилась. Более того, были случаи, когда администрации, стремясь отрапортовать о создании служб заказчика, переименовывали департамент ЖКХ или жилищные тресты в службы заказчика. Понятно, ни к чему хорошему такие преобразования привести не могли.

Создание СЗ путем peopганизации мун. жилищных трестов является, на наш взгляд, наиболее правильным способом формирова­ния системы управления муниципальным жилищным фондом.

Разделение функций управления и обслуживания ЖФ и создание службы заказчика, за­ключающей договоры на выполнение работ по содер­жанию и ремонту ЖФ с несколькими подрядными организациями, как показала практика. не является панацеей от всех бед. При этом возника­ют определенные проблемы, связанные не с самой системой управления ЖФ как таковой, а с неправильно порой формируемыми подхода­ми к организации деятельности службы заказчика, неверным пониманием ее функциональною предназна­чения. Проблемы:

1.Определение источ­ников финансирования деятельности по управлению ЖФ. Когда происходит раз­деление функций, которое зачастую осуществляется не путем реорганизации жилищного треста, а путем образования новой организации и делегирования ей функций управления, источники финансирования меняются и служба заказчика начинает финансиро­ваться из местною бюджета. Логично, что стоимость деятельности службы заказчика должна также вхо­дить в стоимость ЖКУ.

2.Четкое определение функций службы заказчика является залогом эффективного функционирования системы управления. СЗ должны выполнять следующие функции: заключение договоров с поставщиками жилищно-коммунальных услуг, контроль объемов и качества выполняемых работ и оказываемых услуг, прием де­нежных средств населения за ЖКУ через банковскую систему города или самостоятельно, организация кон­курсного обслуживания жилья.

Часто ряд управленческих функций перекладывается на плечи подрядных организаций: проведение осмотров ЖФ, планиро­вание работ по его тех. обслуживанию и те­кущему ремонту, контроль за деятельностью других подрядных организаций, выполняющих спец.виды работ на обслуживаемой территории, прием на­селения по вопросам выполнения работ и предостав­ления услуг, начисление и перерасчет платежей за ЖКУ, изыскание задолженности населения по оплате ЖКУ. Эти функции перекладываются на подрядные организации и включаются в условия догово­ра на тех.обслуживание, заключаемого СЗ с подрядными жилищно-эксплуатационными предприятиями. Управление не может быть эффективным без выпол­нения этих функций самой службой заказчика. В дан­ной ситуации прежде всего необходимо четко выде­лить функции управления жилищным фондом и отра­ботать договорные взаимоотношения с подрядными организациями.

3.Структура действующих служб заказчика. Зачастую контроль за выполнением работ и оказанием услуг обычно поруча­ется разным подразделениям. Использование нескольких структурных подразде­лений службы заказчика для контроля за выполнени­ем работ по содержанию и ремонту жилищного фонда имеет ряд недостатков:

— каждая структура в отдельности не в состоянии обеспечить качественный контроль за выполнени­ем работ по содержанию и ремонту на всем жи­лищном фонде, поэтому каждая структу­ра проводит выборочный контроль выполнения работ;

— т.к.структурные подразделения проверяют отдельные направления, невозможно представить себе комплексную картину работы подрядных жилищно-эксплуатационных предприятий;

— существующая структура нацелена на контроль за исполнением отдельных видов работ на ЖФ и не ориентирована на контроль за состояни­ем каждого объекта недвижимости в отдельности;

— в отдельных случаях происходит дублирование функций, выполняемых контролирующими органами.

4.Одним из критериев эффективности управления ЖФ является его объем, выраженный в общей площади жилья. Порой служба заказчика не в состоянии контролировать качество и объемы работ, выполняемых подрядными организациями, на всем му­ниципальном жилищном фонде, переданном ей в уп­равление. Контроль большей частью осуществляется на уровне согласования разрабатываемых подрядной организацией смет расходов по обслуживанию ЖФ.

Практика свидетельствует, что договорные отноше­ния между СЗ и подрядными органи­зациями носят формальный характер с точки зрения определения цены: хотя в договоре уста­новлена стоимость работ подрядчиков, фактически финансирование осуществляется по смете. Чем > нормативная численность работников подрядной орга­низации, тем > планируемое финансирование. Таким образом, денежные средства направляются не на выполнение работ, а на поддержание штатной числен­ности работников и на выплату з\пл.

В свою очередь сметное финансирование служб за­казчика не создает для них соответствующих стиму­лов: поскольку разница между доходами и расходами службы заказчика представляет собой заявку на бюд­жетное финансирование, выходит, что чем больше до­ходов получит служба заказчика от прочей деятельнос­ти, тем меньше средств она получит из бюджета. Такая система создает у служб заказчика заинтересованность в увеличении расходов, которые в любом случае будут покрыты за счет бюджета. На сегодняшний день единственными мотивами, побуждающими службы заказчика работать с дебиторами и зарабатывать прочие доходы, могут стать нерегулярность финансовых вливаний из бюдже­та и высокая доля денежных суррогатов в бюджетном финансировании.