double arrow

Взаимосвязь внешней и внутренней среды. 1. Сущность понятия «планирование»


1. Сущность понятия «планирование».

ПЛАНИРОВАНИЕ представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Задача планирования – обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

Существует четыре основных вида управленческой деятельности

в рамках планирования:

· Распределение ресурсов – включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды (материальные ресурсы, время, финансы), дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

· Адаптация к внешней среде – охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношение компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить существующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

· Внутренняя координация – включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.

· Осознание организационных стратегий – предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. **(способность учится на прошлом опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Устойчивый успех таких компаний, как «IBM», «Дельта Эар Лайнз» указывает на постоянное стремление руководства учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее.)**

СТРАТЕГИЯ – это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить существование миссии организации и достижение ее целей.

Стратегический план:

- формулируется и разрабатывается высшим руководством, но его реализация предусматривает участие всех уровней управления.

- Должен разрабатываться с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида.

- Должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными.

2.Этапы стратегического планирования.

Процесс стратегического планирования имеет следующий вид:

Миссия организации
Цели организации
Анализ внешней среды
Управленческое обследование сильных и слабых сторон
Анализ стратегических альтернатив
Выбор стратегии
Реализация стратегии
Оценка стратегии





1 этап стратегического планирования –ОПРЕДЕЛЕНИЕ МИССИИ ОРГАНИЗАЦИИ.

Основная общая цель организации – четко выраженная причина ее существования – обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия организации рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:

- История фирмы, в процессе которой вырабатывались философия фирмы, формировались ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.д.

- Существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

- Состояние среды обитания организации;

- Ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;

- Отличительные особенности, которыми обладает организация.

Миссия помогает определить, чем в действительности занимается предприятие: каковы его сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. При этом она фиксирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия бизнеса чаще всего определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом.

Считается, что формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг), и отражать следующие аспекты:



· Круг удовлетворяемых потребностей;

· Характеристика продукции предприятия и ее конкурентных преимуществ;

· Перспективы роста бизнеса.

Обзоры показывают, что 60-75% североамериканских компаний имеют четко сформулированную миссию. Руководители многих украинских компаний также определяют миссию своего бизнеса.

Примеры формулировок миссии фирмы:

Компания Matsucita формулирует свою миссию: «Matsucita желает способствовать улучшению качества жизни, снабжая мир дешевыми, как вода, электроприборами.» В данной формулировке нашли отражение все три вышеназванных аспекта.

Миссия фирмы Xerox прекрасно демонстрирует перспективы роста бизнеса – «От копировальной техники к офису будущего».

Миссия компании «Сан Бэнкс» - заключается в содействие экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам, обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к сотрудникам компании.

«Два века традиций – гарантия качества» - (Фольгопрокатный завод Санкт-Петербург).

«Мы экономим ваше время и деньги» - Инкомбанк.

«Стихии не подвластен» – Онэксимбанк.

«На шаг впереди спроса» - Камышинский ХБК, Волгоградская область.

Миссия бизнеса имеет огромное значение для коммуникации внутри предприятия (позволяет сотрудникам фирмы лучше понять ее деятельность, а руководителям – иметь долгосрочные ориентиры) и вне его (способствует доведению информации до акционеров, потребителей и поставщиков).

2 этап стратегического планирования – ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ.

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируется в виде ее целей, т.е. цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Цели должны быть:

¨ Конкретными;

¨ Измеримыми;

¨ Ориентированными во времени;

¨ Достижимыми;

¨ Непротиворечивыми;

¨ Взаимно поддерживающими;

¨ Гибкими;

¨ Совместимыми;

¨ Приемлемыми.

Конкретные цели – цели, обладающие необходимой специфичностью, помогающие однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться функционирование организации.

Измеримые цели – это цели, которые можно количественно измерить, или можно каким другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута.

Ориентированные во времени – означает когда должен быть достигнут результат. Бывают долгосрочные (пять и более лет), среднесрочные (от одного до пяти лет) и краткосрочные (в пределах года).

Достижимые цели - цели не должны быть слишком легкими для достижения, но они также не должны быть нереалистичными, выходящие за предельно допустимые возможности исполнителей.

Непротиворечивые – цели не должны противоречит одна другой.

Взаимно поддерживающие - т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Гибкие цели – цель следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении.

Совместимые цели – совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели – долгосрочным.

Приемлемые цели – цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать.

Можно выделить следующие ключевые пространства, в рамках которых предприятие определяет свои цели:

1. Положение на рынке – могут быть завоевание лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера. Пример: «увеличить долю рынка на 28% в течение трех лет», « продать 200 тыс. единиц товара в течение следующего года».

2. Инновации – определение новых способов ведения бизнеса: организация производства новых товаров, освоение новых рынков, применение новых технологий или способов организации производства. Пример: «разработать двигатель в диапазоне цен (указать) с коэффициентом выбросов менее 10% в течение двух лет при издержках, не превышающих 150 тыс. гривен».

3. Производительность – более эффективно то производство, которое затрачивает на производство определенного количества продукции меньше экономических ресурсов. Показатели производительности труда, ресурсосбережения важны для любого предприятия. Пример: «увеличить количество единиц продукции до «х» на одного рабочего за 8-ми часовой рабочий день».

4. Ресурсы – определяется потребность во всех видах ресурсов. Сравнивается наличный уровень с необходимым, и выдвигаются цели относительно расширения или сокращения ресурсной базы, обеспечения ее стабильности. Пример: финансовые ресурсы – цели в отношении них могут быть выражены различными способами в зависимости от компании, например, структурой капитала, новыми выпусками обычных акций, движением денежной наличности, оборотным капиталом и т.д.: «увеличить оборотный капитал до 5 млн. гривен в течение трех лет», «снизить долгосрочную задолженность до 8 млн гривен в течение пяти лет». Человеческие ресурсы – могут быть количественно выражены в виде показателей невыходов на работу, опозданий, количества жалоб, часов профессионального обучения, например «снизить число прогулов до уровня ниже 4% к концу следующего года» или «осуществить 20-часовую программу подготовки руководящих кадров без отрыва от производства для 12 руководителей низшего звена к концу 2001 года при издержках, не превышающих 200 гривен на одного обучающегося».

5. Прибыльность – достигнуть определенного уровня прибыли, рентабельности. «увеличить прибыль до 6 тыс. гривен в течение следующего года».

6. Производственные мощности, здания и сооружения – описать с помощью таких показателей, как постоянные затраты, единицы продукции и т.д. Пример: «увеличить производственную мощность до 8 млн. единиц продукции в месяц в течение двух лет».

7. Организация – изменение в структуре или деятельности «разработать и внедрить матричную организационную структуру в течение двух лет», «создать региональное бюро на юге страны к концу следующего года».

Социальная ответственность - фирмы также должны ориентироваться и на развитие общепризнанных ценностей. Пример: «принять на работу 120 длительно безработных в течение следующих двух лет».

3 этап стратегического планирования – АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ.

АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношении к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Следовательно, при разработке стратегического плана установление динамики внешних факторов, уровня их нестабильности дает возможность описать ожидаемые перемены внешней среды.

Факторы внешней среды:

Ø Экономические:

- Темпы инфляции;

- Уровни занятости;

- Платежный баланс;

- Налоговые ставки;

- Стабильность валюты.

Ø Политические:

- Государственная политика;

- Нормативы;

- Условия кредитования;

- Ограничения по найму рабочей силы;

Ø Международные:

- Цены доступа к сырьевым ресурсам;

- Изменение важнейших валютных курсов;

- Защита против иностранных конкурентов;

- Международная активность.

Ø Социальные:

- Отношение к предпринимательству;

- Роль женщин и национальных меньшинств;

- Защита интересов потребителей;

- Социальные установки.

Ø Рыночные:

- Демографические условия;

- Жизненные циклы изделий и услуг;

- Проникновение в рынок;

- Распределение доходов населения;

Ø Конкурентные:

- Цели конкурентов, их стратегия;

- сильные и слабые стороны конкурентов;

- уровень конкуренции в отрасли.

Ø Технологические:

- Научно-технический прогресс;

- Проникновение на рынок высоких технологий.

Схема Факторы внешней среды и организация

ОРГАНИЗАЦИЯ
Экономические
Международные
Политические
Конкурентные
Технологические
Рыночные
Социальные


4 этап стратегического планирования – УАПРВЛЕНЧЕСКОЕ ОБСЛЕДОВАНИЕ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН.

Управленческое обследование - методическая оценка функциональных зон организации, предназначенная для выявления сильных и слабых сторон организации.

В обследование включают пять функций:

1. Маркетинг

2. Финансы/бухгалтерский учет

3. Операции (производство)

4. Человеческие ресурсы

5. Культура и образ корпорации

При обследовании функции маркетинга заслуживают внимания семь общих областей для анализа и исследования:

§ Доля рынка и конкурентоспособность – желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости.

§ Разнообразие и качество ассортимента – высшее качество – высший спрос.

§ Рыночная демографическая статистика – рост населения по группам, объемы потребления, мода, направленность спроса.

§ Рыночные исследования и разработки – разработка новых товаров и рынков.

§ Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов – развитие методов сохранение лояльности клиентов: превосходное обслуживание всегда сохраняет высокие цены на товары.

§ Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара – компетентная группа сбытовиков может быть самым высоким достоянием организации

§ Прибыли – постоянный контроль за издержками и прибылью – важнейший рычаг управления маркетингом.

Финансы/бухгалтерский учет – детальный анализ финансового состояния, направленный на выявление потенциальных возможностей организации.

Операции (производство) – важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления производством. Поиск ответов на вопросы: можем ли мы производить товары и услуги по более низкой цене, чем конкуренты? Какова перспектива доступа к прогрессивным материалам? Подвержена ли продукция сезонным колебаниям? Можем ли мы войти в другие рынки? Каков контроль качества продукции? Какова эффективность процессов? Какие новые технологии применены?

Человеческие ресурсы – характеристика типа сотрудников, компетентность и подготовка, конкурентная способность системы вознаграждения, преемственность руководящих должностей, потери ведущих специалистов и т.д.

Культура и имидж организации – атмосфера и климат в организации, обычаи, нравы и ожидания, имидж организации как внутри, так и вне ее.

5 этап стратегического планирования – АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ.

Существуют следующие базовые стратегии:

1. Ограниченный рост – применяется в большинстве случаев, когда в организации сложилась стабильная технология и организация в основном удовлетворена своим положением. Это самый легки, наиболее удобный и наименее рискованный способ действий.

2. Рост – обычно разработка стратегии используется организациями с высокой динамикой развития и быстро меняющейся технологией. Эта стратегия может быть направлена на внутреннюю или внешнюю среду. Внутренний рост характеризуется расширением ассортимента товара, внешний рост может быть «вертикальным» (слияние фирм в несвязанных отраслях) и «горизонтальным» (приобретение смежных фирм поставщиков и т.п.)

Отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.

Первая группа – стратегии концентрированного роста – это стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента.

Конкретные типы первой группы следующие:

- Стратегия усиления позиции на рынке – при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.

- Стратегия развития рынка – заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта.

- Стратегия развития продукта – предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторая группа – стратегии интегрированного роста - эти стратегии предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур.

Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:

- Стратегия обратной вертикальной интеграции - направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также создание дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализации стратегии может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков.

- Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции – выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Очень выгодна, когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третья группа – стратегии диверсифицированного роста - реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегии данной группы следующие:

- Стратегия центрированной диверсификации – базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов.

- Стратегия горизонтальной диверсификации – предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.

- Стратегия конгломеративной диверсификации – фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новыми продуктами, которые реализуются на новых рынках.

3. Сокращение или стратегия «последнего средства» - характерна для фирм, в которых цели устанавливаются ниже «достигнутого», в случае, если показатели их деятельности имеют устойчивую тенденцию к ухудшению. Может быть принято несколько вариантов:

§ Ликвидация – из-за чрезмерного давления со стороны конкурентов или увядающего этапа жизненного цикла организации;

§ Отсечение лишнего – отделение подразделений;

§ Сокращение и переориентация – по технологиям и товарам с целью увеличения прибыли.

4. Сочетание – сочетание различных стратегических альтернатив характерно для крупных фирм, активно действующих в нескольких отраслях.

6 этап стратегического планирования – ВЫБОР СТРАТЕГИИ.

Целью данного этапа является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысить долгосрочную эффективность организации. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы – риск, знание прошлых стратегий, фактор времени и т.п.

3. Взаимосвязь внешней и внутренней среды.

Анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды.

Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы.) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляется список ее сильных и слабых сторон, а также список угроз и возможностей. После того, как составлен конкретный список сильных и слабых сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид:

Внешняя среда

Возможности: 1. 2. 3. . .
Угрозы: 1. 2. 3. . .
ПОЛЕ «СИУ»


Сильные стороны: 1. 2. 3. .  
ПОЛЕ «СИУ»
ПОЛЕ “СИВ”    

Слабые стороны: 1. 2. 3. .
ПОЛЕ «СЛВ»
ПОЛЕ «СЛУ»


Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (силы и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы).

Поле «СИВ» означает, что нужно разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Заказать ✍️ написание учебной работы
Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Сейчас читают про: