Основные виды стратегически важных решений в производственном менеджменте

Страт. реш. - принципиальные, жизненно важные решения, связанные с выбором целей фирмы, критериев и путей их достижения, со структурой деятельности и правилами игры, определением политики в основных направлениях хозяйственной деятельности (что и в каких объемах нужно производить), производственно-технологической, кадровой и финансово-экономической политики.

В основе любой системы менеджмента лежат решения. В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения, которые ориентированы на будущее, на перспективу и закладывают основу для принятия оперативных решений в системе менеджмента. Они сопряжены со значительной неопределенностью, т.к. существует неконтролируемая внешняя среда. Связаны с использованием значительных ресурсов и имеют серьезные долгосрочные последствия для организации.

Стратегические решения: реконструкция организации, внедрение новых технологий, организационные изменения, изменение структуры производства, изменение технологии управления, выход на новые рынки сбыта, слияние и т.д.

Особенности стратегических решений: инновационность по своей природе; направленность на перспективные цели предприятия; множество альтернатив неопределенно; решения требуют высокопрофессиональных современных знаний (качество важнее скорости); субъективны по своей природе и не поддаются объективной оценке; необратимы и имеют долгосрочные последствия.

Крупные фирмы, как правило, имеют три уровня стратегических решений:

1) корпоративный,

2) деловой,

3) функциональный.

Корпоративная (портфельная) стратегия (КС) - это С., которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом.

КС включает: распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа; решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; изменение структуры корпорации; решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры; единую стратегическую ориентацию подразделений.

На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия (ДС) (бизнес-стратегия) - стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке (например, на рынке миксеров), кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т. д.

Функциональные стратегии ФС) - стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и т. д.

16. Сущность, задачи, принципы и методы планирования деятельности производственной системы

Планирование – это функция управления, включающая: анализ ситуаций и внешней среды; прогнозирование, оценку и оптимизацию альтернативных вариантов достижения целей, сформированных на стадии стратегического маркетинга; разработку плана и его реализации.

К основным принципам планирования относят: преемственность стратегического и тактического планов; социальную ориентацию плана; ранжирование объектов планирования по их важности; адекватность плановых показателей; согласованность плана с параметрами внешней среды системы управления; вариантность плана; сбалансированность плана; экономическую обоснованность плана; автоматизацию системы планирования; обеспечение обратной связи системы планирования.

Качество плана – это совокупность параметров плана, отвечающих принципам и научным подходам к планированию и обеспечивающих минимальное отклонение запланированных параметров от фактических, полученных в результате реализации плана. Критерием качества разработки и выполнения планов может служить показатель К=(П_ф-П_р)/П_ф, где П_ф и П_р – соответственно фактическое значение планового параметра и расчетное значение планового показателя. Условиями повышения качества планов являются: применение научных подходов к управлению; соблюдение принципов планирования; повышение качества информационного и методического обеспечения; стимулирование разработчиков за высокое качество планов.

Различают следующие планы: стратегический, долговременный, бизнес-план, текущий, оперативный, инвестиционный проект.

Стратегический план разрабатывается на 10 – 15 лет. В нем сформулированы задачи, увязанные по времени и ресурсам, а также общая стратегия достижения поставленной цели.

Долговрем. план разрабатывается на несколько лет (3 – 5) и направлен на решение отдельных самостоятельных проблем предприятия (модернизация оборудования, совершенствование организации работы транспорта, повышение качества выпускаемых изделий, улучшение условий работы). Такие планы часто разрабатываются как составная часть стратегических.

Бизнес – план разрабатывается, как правило, на один или три года. В нем излагается программа деятельности предприятия, план конкретных мер по достижению конкретных целей предприятия, включающий оценку ожидаемых расходов и доходов.

Операт. планы посвящены решению конкретных вопросов деятельности предприятия в краткосрочном периоде, имеют узкую направленность, высокую степень детализации, характеризуются большим разнообразием используемых приемов и методов.

Инвестиц. проекты – планы капитальных вложений с использованием внешних и внутренних инвестиций, направлены на создание новых или реконструированных производственных мощностей.

Краткоср. планы разрабатываются на месяц, квартал, полгода, год и служат ориентиром в текущей деятельности предприятия, поиске путей рационального использования ресурсов, они могу дополняться суточными производственными графиками.

Прогнозир. и планир. деят-ти предприятия представляет собой сложный многоступенчатый и интуитивный процесс, в ходе которого должен решаться обширный круг различных социально-экономических и научно-технических проблем. Для их решения необходимо использовать самые разнообразные методы (существует свыше 150 методов). В качестве основных используются следующие методы: экспертных оценок, исторических аналогий и прогнозирования по образцу прогнозной экстраполяции, моделирования, экономического анализа (балансовый, нормативный, программно-целевой), экономико-математические.

На предприятиях в планах разрабатываются следующие показатели: темпы роста товарной продукции; производство продукции в натуральном выражении; объем реализации продукции; основные задания научно-технических программ по разработке, освоению и внедрению новой техники; удельный вес продукции высшей категории качества в общем объеме производства; производительность труда, затраты на 1 тыс. руб. продукции; прибыль; ввод в действие основных фондов.

17. Содержание бизнес плана предприятия

Бизнес-план развития включает: оценку тек. Сост. коммерческой организации с определением закономерностей и тенденций ее развития во взаимосвязи с тенденциями и приоритетами развития отрасли народного хозяйства; обоснование цел. и зад., важнейших направлений экономического развития коммерческой организации на очередной год; определение внутренних и внешних факторов и условий эффективного развития коммерческой организации;

установление конкретных параметров и приоритетных направлений развития коммерческой организации на очередной год; опред. и опис., конкретных мероприятий, обеспеч. достиж. целевых параметров развития коммерческой организации.

В состав бизнес-плана развития входят: титульный лист, содержание, описательная часть бизнес-плана развития, приложения, справочные и иные материалы, подтверждающие исходные данные.

Бизнес-план развития состоит из следующих основных разделов: «Резюме»; «Характеристика организации и стратегия ее развития»; «Описание продукции. Анализ рынков сбыта. Стратегия маркетинга»; «Производственный план»; «Организационный план»; «Инвестиционный и инновационный план; «Энергосбережение»; «Прогнозирование финансово-хозяйственной деятельности»; «Показатели эффективности деятельности организации».

Резюме - основные цели, задачи и важнейшие направления экономического развития коммерческой организации на очередной год.

«Характеристика организации и стратегия ее развития» - краткое описание отрасли и определяются место и роль в ней коммерческой организации. Даются характеристики формы собственности и указания на основных собственников.

«Описание продукции. Анализ рынка. Стратегия маркетинга» - данные о продукции, рынках сбыта и стратегии маркетинга коммерческой организации.

«Производственный план» содержит характеристику имеющихся основных производственных фондов, загрузку производственных мощностей, анализ соответствия существующих производственных мощностей объемам производственной программы в планируемом периоде, обоснование потребности в дополнительном оборудовании, выбора поставщиков оборудования и другие мероприятия.

«Организационный план» - приводится описание организационно-штатной структуры коммерческой организации, ее кадровой политики, списочной численности работников, в том числе производственного и административно-обслуживающего персонала, планируемых фонда оплаты труда и среднемесячной заработной платы работников, в том числе производственного персонала.

«Инвестиционный и инновационный план» приводятся: краткая характеристика инвестиционных проектов, реализация которых будет продолжена или начата в планируемом периоде, результаты реализации проекта.

«Энергосбережение» - анализируются данные об объемах и структуре потребления организацией топливно-энергетических ресурсов в планируемом периоде, удельный вес указанных затрат в себестоимости продукции, обосновывается возможность обеспечения выполнения доведенного организации целевого показателя по энергосбережению.

«Прогнозирование финансово-хозяйственной деятельности» - обоснование оптимального варианта организации производства, позволяющего получить наилучший финансовый результат.

Убыт. Орг., планирующие реструктуризацию кредиторской задолженности, включают в бизнес-план развития раздел "Реструктуризация кредиторской задолженности.

18. Основы оперативно-календарного планирования

Основным инструментом реализации оперативного управления производством являются оперативно-календарные планы (ОКП) запуска-выпуска деталей, узлов и готовых изделий.

Составление ОКП является достаточно сложным процессом, требующим высоких профессиональных знаний и опыта в области технологии, инструментальной оснастки, оборудования, нормирования расхода ресурсов. Необходимо детально знать программу выпуска продукции, маршруты движения сырья, заготовок, полуфабрикатов по производственным подразделениям, обладать достоверной и объективной информацией о всех параметрах, определяющих ход производственного процесса.

При разработке ОКП важная роль отводится: расчету наиболее рациональной загрузки оборудования и производственных площадей, календарно-плановым нормативам, нормам трудоемкости, материалоемкости, технико-экономическому анализу работы производства за предшествующий период, нормам технологических, внутрицеховых и межцеховых заделов, нормам запаса сырья и заготовок.

ОКП разрабатывается на основе подетальной производственной программы и представляет собой расписание работ по дням и часам, в котором каждая партия изделий имеет конкретные сроки ее запуска и выпуска. Разработка ОКП производится с разной степенью детализации (укрупненно, дифференцированно).

19. Финансовое планирование на предприятии

Целью финансового планирования на предприятии является определение потребности в финансовых ресурсах, исходя из имеющихся производственных планов, и источников, имеющихся для этого. Основными этапами финансового планирования на предприятии являются:

а) подготовка исходных данных:

- приведение баланса за отчетный период к агрегированному виду,

- определение статистических показателей, используемых в процессе формирования финансовых нормативов и балансов,

- определение нормативов, используемых при финансовом планировании;

б) планирование дополнительной потребности в оборотных активах;

в) расчет затрат на производство и себестоимости продукции;

г) определение размера прибыли от реализации продукции, налогов и отчислений, выплачиваемых из чистой прибыли;

д) составление графика движения денежных средств;

е) расчет чистых оборотных активов;

ж) составление баланса доходов и расходов, источников финансовых ресурсов и направлений их использования;

з) расчет вариантов финансирования инвестиций и выбор наиболее эффективного из них для предприятия;

и) составление планового баланса с учетом инвестиций;

к) анализ финансово-экономического положения предприятия по результатам планирования расчет и анализ финансовых коэффициентов);

л) обобщение результатов планирования и анализа.