double arrow

Методика анализа конкурентоспособности


Для составления программы повышения конкурентоспособности предприятия важно оценить насколько организация конкурентоспособна в данный момент. Рассмотрим алгоритм оценки конкурентоспособности предприятия.

Алгоритм определения конкурентоспособности предусматривает:

1. Определение цели оценки;

2. Определение областей (видов деятельности), учитываемых при анализе;

3. Выбор базы сравнения;

4. Определение характеристик, подлежащих измерению;

5. Определение методов измерения;

6. Выводы о конкурентоспособности.

В качестве характеристики конкурентоспособности можно рассматривать степень соответствия предприятия ключевым факторам успеха на рынке. В этом случае конкуренты не просто сравниваются — оцениваются их способности к достижению успеха. Оценить конкурентоспособность организации можно также на основе сравнительного анализа устойчивости предприятия и его основных конкурентов к возможным рискам на рынке. Если рассматривать риски только как негативные проявления среды, то подобный анализ выявляет требования к деятельности предприятий отрасли, а более высокая устойчивость предприятия свидетельствует о более высокой конкурентоспособности.




Рассмотрим основные методы определения конкурентоспособности.

PEST- анализ.

PEST-анализ - это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики — это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социального компонента PEST-анализа. Последним фактором является технологический компонент. Целью его исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Особенностью данного вида анализа является следующее:

Интерпретация. Принимающие решения специалисты организации часто сталкиваются с большими трудностями в определении сущности макросреды, а также границ ее поля деятельности. Факторами, отображающими проблемы интерпретации, служат структурирование значимых исследований, проявление финансового воздействия, синтезирование кратко- и долгосрочных результатов, недостаток вовлечения в анализ руководства высшего звена, сложности при осуществлении потенциальных возможностей в планах действия и время, и ресурсы, требуемые для проведения точного анализа.



Краткосрочная ориентация организаций: многие компании сокращают финансирование анализа макросреды в экономически трудные периоды, так как он становится в трудные времена слишком дорогим для них. Наоборот, в такой период деятельности организации анализ более всего необходим, так как он может помочь решить данные проблемы. Поэтому преимущества могут достичь те организации, которые могут проводить и поддерживать проведение анализа внешней среды и в хорошие, и в плохие времена.

Отсутствие одобрения и непонимание. Отсутствие одобрения проведения анализа внешней среды возникает в силу отсутствия понимания высшим руководством его ценности; сложности стимулировать линейных менеджеров к участию в анализе и использованию его результатов; сопротивления к изменению методов прогнозирования.

Диверсифицированные организации: организации, осуществляющие свою деятельность в разрезе нескольких государств или компаний, создают огромную сложность для аналитиков внешней среды. Для анализа макросреды данных организаций экспертам необходимо обобщать значения для динамики многочисленных макросред различных государств и организаций.

Анализ выполняется по схеме «фактор — предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым — сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. Пример матрицы PEST-анализа представлен в таблице 2.



Таблица 2. матрица PEST-анализа организации.

Факторы Важность Степень влияния Тенденция (+/-) Итоговая оценка
Политические 1. 2. 3.        
Экономические 1. 2. 3.        
Социальные 1. 2. 3.        
Технологические 1. 2. 3.        

Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.

2. SWOT- анализ. Данный метод стратегического планирования, заключается в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).

Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом). Например, предприятие управляет собственным торговым ассортиментом — это фактор внутренней среды, но законы о торговле не подконтрольны предприятию — это фактор внешней среды.

Сильные стороны SWOT-анализа:

- Это универсальный метод, который применим в самых разнообразных сферах экономики и управления. Его можно адаптировать к объекту исследования любого уровня (продукт, предприятие, регион, страна и пр.).

- Это гибкий метод со свободным выбором анализируемых элементов в зависимости от поставленных целей (например, можно анализировать город только с точки зрения туризма или только с точки зрения работы транспорта и т.д.).

- Может использоваться как для оперативной оценки, так и для стратегического планирования на длительный период.

- Использование метода, как правило, не требует специальных знаний и наличия узко- профильного образования.

Недостатки:

- SWOT-анализ показывает только общие факторы. Конкретные мероприятия для достижения поставленных целей надо разрабатывать отдельно.

- Зачастую при SWOT-анализе происходит лишь перечисление факторов без выявления основных и второстепенных, без детального анализа взаимосвязей между ними.

- Анализ даёт в большей степени статичную картинку, чем видение развития в динамике.

- Результаты SWOT-анализа, как правило, представлены в виде качественного описания, в то время как для оценки ситуации часто требуются количественные параметры.

- SWOT-анализ является довольно субъективным и чрезвычайно зависит от позиции и знаний того, кто его проводит.

- Для качественного SWOT-анализа необходимо привлечение больших массивов информации из самых разных сфер, что требует значительных усилий и затрат.

Для проведении анализа необходимо учитывать все показатели внешней и внутренней среды, а также показатели непосредственного окружения. Результатом SWOT-анализа является составления матрицы, таблица 3.

Таблица 3. Матрица SWOT-анализа организации.

  Положительные факторы Негативные факторы
  Сильные стороны (внутренний потенциал) (S) Слабые стороны (внутренние недостатки) (W)
Внутренняя среда Особенности организации, которые позволят ей быть конкурентоспособной на рынке Особенности организации, являющиеся нереспектабельными и тормозящие развитие фирмы
  Внешние возможности (O) Имеющиеся угрозы (T)
Внешняя среда Факторы внешней среды, открывающие организации новые возможности для расширения деятельности и увеличения объёмов продаж Факторы внешней среды, которые отрицательно влияют на развитие фирмы, мешающие её развитию

На практике SWOT-анализ часто составляется для каждого ведущего конкурента и для отдельных рынков. Это раскрывает относительные силы и слабости компании, ее способности по борьбе с угрозами и использованию возможностей.

3. БКГ- анализ. Инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста спроса данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке.

В его основу заложены две концепции: жизненный цикл товара и эффекта масштаба производства или кривой обучения. Итогом его проведения является составление матрицы. На матрице по осям отображаются рост спроса (вертикальная ось) и доля рынка (горизонтальная ось). Сочетание оценок этих двух показателей даёт возможность классифицировать товар, выделив четыре возможные роли товара для производящей или продающей его компании.

Концепцией данного анализа является разделение всех товаров или услуг предприятия на четыре группы.

«Звезды» Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большой доход. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.

«Дойные коровы». Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».

«Собаки». Темп роста низкий, доля рынка низкая, продукт, как правило, низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «Собак» нужно избавляться.

«Трудные дети». Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе — избавляться.

Горизонтальная ось соответствует относительной доле рынка, координатное пространство от 0 до 1 в середине с шагом 0,1 и далее от 1 до 10 с шагом 1. Оценка доли на рынке является результатом анализа продаж всех участников отрасли. Относительная доля рынка рассчитывается как отношение собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента или трёх сильнейших конкурентов, в зависимости от степени концентрации на конкретном рынке: 1 означает, что собственные продажи равны продажам сильнейшего конкурента.

Вертикальная ось соответствует темпам роста рынка. Координатное пространство определяется темпами роста всех продуктов компании от максимального до минимального; минимальное значение может быть отрицательное, если темп роста отрицательный.

Рисунок 1. Матрица БКГ- анализа организации.

Объём спроса "Звёзды" обладают самыми высокими темпами рыночного роста, занимают наибольшую долю на рынке, популярны, привлекательны, перспективны, быстро развиваются. "Трудные дети" относительная доля рынка маленькая, но темпы роста продаж – высокие, чтобы увеличить их рыночную долю требуются большие усилия и затраты.
"Дойные коровы" большая доля рынка, при низком темпе его роста, затратных инвестиций не требуют, принося при этом стабильный и высокий доход. "Злые собаки" низкая относительная доля на рынке, низкие темпы роста рынка, доход приносимый ими и рентабельность малы.
  Доля на рынке

Интуитивно мы пользуемся БКГ -анализом достаточно часто, но мало кто самостоятельно доводит подобную оценку до логического завершения, останавливаясь на принципиальном понимании ситуации и не углубляясь в анализ деталей маркетинга.

4. SNV- анализ. Анализ внутренней среды фирмы или предприятия представляет собой совокупную оценку предприятия или организации, которая в полной мере отражает ее сильные, слабые и нейтральные стороны.

SNW – это общепринятая аббревиатура, состоящая из трех слов английского происхождения (S – сильная сторона, N – нейтральная позиция и W – слабая). Как показывает практика, SNW-анализ внутренней среды предприятия – достаточно эффективный способ определить конкурентоспособность организации, при котором в роли нейтральной позиции лучше всего выбрать среднее рыночное состояние для определенной ситуации.

Таким образом и фиксируется так называемая нулевая точка конкуренции. Что это дает предприятию? Прежде всего, это позволяет выявить наиболее сильную сторону организации и совершенствовать ее, то есть позиционировать предприятие на том или ином рынке. 5 аспектов SNW-анализа Общий анализ внутренней среды состоит из следующих аспектов: Маркетинг, финансы, операции, человеческие ресурсы, культура и корпорация.

1. Маркетинг, в свою очередь, состоит из следующих компонентов: доля рынка, конкурентоспособность предприятия, ассортимент и качество продукции (услуги), конъюнктура рынка, продажа, реклама и позиционирование товара.

2. Анализ финансовой ситуации в организации позволяет оценить эффективность стратегического планирования, а также выявить потенциальные слабые внутренние места в организации и ее положение относительно конкурентов.

3. В любой организации существенная роль отводится анализу управленческих операций.

4. Как говорится, кадры решают всё. Именно поэтому человеческие ресурсы, а именно квалификация работников, их отношение к поставленным целям, а также компетентность работников и руководства в целом, выполняют одну из важнейших ролей в эффективности деятельности того или иного предприятия.

5. Корпоративная культура – это нетрадиционный фактор, который тем не менее выполняет существенную роль во всей организации. Согласитесь, без благоприятного климата в коллективе сложно наладить отношения между сотрудниками и добиться эффективного выполнения поставленных задач. От слаженной работы всех структурных подразделений во многом зависит успех организации.

SNW-подход– это более совершенный анализ слабых и сильных сторон организации. Данный подход преследует следующие цели: определить наиболее сильные стороны и заниматься их совершенствование, и слабые стороны, чтобы ликвидировать их вообще или сделать более сильными. Кроме того, рекомендуется определить так называемое среднесрочное состояние, которое позволит определить более полную картину деятельности организации. Результатом проведения данного анализа является составление матрицы, данные представлены в таблице 4.

Таблица 4. Матрица SNW-анализа организации.

Наименование стратегической позиции Качественная оценка позиций
S N V
         
         
         
         
         
         
         
n        

В результате проведения анализа можно оценить сильные позиции и направить усилия на них.

5. ABC-анализ. ABC-анализ - метод, позволяющий классифицировать ресурсы фирмы по степени их важности. Этот анализ является одним из методов рационализации и может применяться в сфере деятельности любого предприятия. В его основе лежит принцип Парето - 20 % всех товаров дают 80 % оборота. По отношению к ABC-анализу правило Парето может прозвучать так: надёжный контроль 20 % позиций позволяет на 80 % контролировать систему, будь то запасы сырья и комплектующих, либо продуктовый ряд предприятия и т. п.

ABC-анализ — анализ товарных запасов путём деления на три категории:

А — наиболее ценные, 20 % — ассортимента; 80 % — продаж

В — промежуточные, 30 % — ассортимента; 15 % — продаж

С — наименее ценные, 50 % — ассортимента; 5 % — продаж

В зависимости от целей анализа может быть выделено произвольное количество групп. Чаще всего выделяют 3, реже 4-5 групп.

По сути, ABC-анализ — это ранжирование ассортимента по разным параметрам. Ранжировать таким образом можно и поставщиков, и складские запасы, и покупателей, и длительные периоды продаж — всё, что имеет достаточное количество статистических данных. Результатом АВС анализа является группировка объектов по степени влияния на общий результат.

АВС-анализ основывается на принципе дисбаланса, при проведении которого строится график зависимости совокупного эффекта от количества элементов. Такой график называется кривой Парето, кривой Лоренца или ABC-кривой. По результатам анализа ассортиментные позиции ранжируются и группируются в зависимости от размера их вклада в совокупный эффект. В логистике ABC-анализ обычно применяют с целью отслеживания объёмов отгрузки определённых артикулов и частоты обращений к той или иной позиции ассортимента, а также для ранжирования клиентов по количеству или объёму сделанных ими заказов.

Алгоритм выполнения анализа:

1. Определяем цель анализа .

2. Определяем действия по итогам анализа.

3. Выбираем объект анализа и параметр анализа, по какому признаку будем анализировать.

4. Составляем рейтинговый список объектов по убыванию значения параметра.

5. Рассчитываем долю параметра от общей суммы параметров с накопительным итогом. Доля с накопительным итогом высчитывается путём прибавления параметра к сумме предыдущих параметров.

6. Выделяем группы А, В и С: присваиваем значения групп выбранным объектам.

Вероятности возникновения спроса на материальные ресурсы А, В и С подчинены различным законам. Установлено, что в большинстве промышленных и торговых фирм примерно 75 % стоимости объёма продаж составляют всего около 10 % наименований номенклатуры (группа А), 20 % стоимости — 25 % наименований (группа В), 5 % стоимости — 65 % наименований (группа С). Существует множество способов выделения групп в ABC-анализе.

Пример матрицы ABC- анализа представлен в таблице 5.

Таблица 5. Матрица ABC- анализа организации.

Категория услуг Прибыль Доля в общем запасе Куммулятивный запас Вклад в формирование прибыли ABC
Товар 1         A
Товар 2         B
Товар 3      
Товар 4         C
Товар n      
Сумма продаж          

Так, зачастую бывает, что какая-то конкретная фирма в конкурентной борьбе оказывается практически по всем, за исключением одной, ключевым позициям в состоянии N, и лишь по одной позиции – в состоянии S. Нейтральная позиция – это среднее состояние организации на определенный период времени.

Методика SNW-анализ предприятия исследует следующие аспекты внутренней среды организации: Основная бизнес-стратегия организации. Конкурентоспособность товара, продукции или услуги на соответствующем рынке. Наличие определенных средств. Эффективность торговой марки, нововведений и работы сотрудников. Маркетинг и уровень производства. Так же, для удобства проведения данного вида анализа часто используется программа
Microsoft Excel.

6. Технико- экономический анализ. Содержанием данного анализа является комплексное изучение производственно-хозяйственной деятельности предприятия с целью объективной оценки достигнутых результатов и разработки мероприятий по дальнейшему повышению эффективности хозяйствования.

Технико-экономический анализ деятельности предприятия включает:

- анализ объема, сортамента и реализации продукции;

- анализ трудовых показателей;

- анализ себестоимости продукции;

- анализ прибыли; а также комплексную оценку фактической интенсификации производства против планового уровня и сводный анализ производственно-хозяйственной деятельности цеха.

Курсовая работа предназначена для закрепления и углубления теоретических знаний по курсу “Технико-экономический анализ деятельности предприятия”, для получения практических навыков аналитической работы, необходимых для будущей профессиональной деятельности.

Анализ является базой планирования, средством оценки качества планирования и выполнения плана. Предметом экономического анализа является производственно- хозяйственная деятельность предприятий.

Содержанием экономического анализа является комплексное изучение производственно-хозяйственной деятельности предприятия с целью объективной оценки достигнутых результатов и разработки мероприятий по дальнейшему повышению эффективности хозяйствования. Основные показатели технико- экономического анализа представлены в таблице 6.

1. Для анализа изменения дебиторской задолженности рассчитывается средний срок инкассирования:

ДЗдн = ДЗ*Д / Qр

где ДЗ – размер дебиторской задолженности, Д – количество дней в периоде, Qр – объем реализованной продукции.

Основной характеристикой использования оборотных средств является их оборачиваемость. Оборачиваемость оборотных средств – способность оборотных средств менять свою форму и состав, проходя производственные стадии.

2. Показатели эффективности использования оборотных средств.

Длительность 1 оборота в днях:

где = - средняя стоимость оборотных средств (определяется как среднее арифметическое от суммы оборотных средств на начало и конец года), Д – длительность периода, Qр – объем реализованной продукции.

Коэффициент оборачиваемости характеризует размер объема выручки, приходящийся на 1 рубль оборотных средств, или количество оборотов активов за рассматриваемый период:

3. Коэффициент загрузки средств в обороте характеризует сумму оборотных средств, авансируемых на 1 рубль реализованной продукции:

В результате изменения оборачиваемости происходит высвобождение или дополнительное привлечение средств:

, где - однодневный объем реализации.

4. Коэффициент абсолютной ликвидности.

где Д - денежные средства, руб, КФВ – краткосрочные финансовые вложения, руб, КФО - краткосрочные финансовые обязательства, руб.

Значение Кал > 0,2 признается теоретически достаточным.

5. Для определения изменений и темпов роста используется расчёт относительных и абсолютных показателей.

Таблица 6. Технико-экономические показатели деятельности предприятия.

Показатели Начало периода Конец периода Изменения (+, -) Темп роста
   
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг        
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг,        
Валовая прибыль, тыс.руб.        
Прибыль (убыток) от продажи        
Основные средства(ОС)        
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода, тыс.руб.        
Рентабельность продаж        
Фондоотдача        

Перечисленные в данном разделе основные понятия конкурентоспособности, особенности каждого вида конкуренции и методики анализа, позволят разработать программу повышения конкурентоспособности организации и обосновать её эффективность.







Сейчас читают про: