2015-07-14
3880
Для того чтобы управлять рисками, их, прежде всего, необходимо определить, т. е. провести оценку и измерение рисков.
Анализ рисков, т. е. оценка степени рисков, обеспечивает их минимизацию и включает оценку воздействия факторов среды, оценку вероятности проявления угроз, оценку экономического ущерба от реализации угроз.
Рассмотрим методику оценки рисков:
Этап 1. Постановка целей и задач анализа рисков
Основная цель анализа рисков – это определение количественным или качественным способом величины (степени) рисков.
Задачи анализа рисков:
- идентификация рисков;
- распознать причины возникновения рисков;
-определить вероятность наступления риска;
- разработать мероприятия по минимизации рисков
- оценить эффективность мероприятий по минимизации рисков.
Этап 2. Сбор информации системы управления персоналом в «СНГБ».
Для того, чтобы определить нужна ли аттестация организации, рассмотрим структуру персонала по следующим направлениям:
1.Образовательная структура персонала
|
|
|
2. Повышение квалификации персонала
3. Оплата труда и премирование персонала
4.Уровень текучести кадров
5.Уровень удовлетворенности работой
Структура персонала по уровню образования в ЗАО «Сургутнефтегазбанк» (2011-2013 гг.)
Табл.2.6
| Уровень образования | |||||
| Кол-во чел. | Кол-во чел. | % | Кол-во чел. | % | |
| Высшее проф. образ. | +1,3 | -3,4 | |||
| Неполное высшее | +8,3 | -15 | |||
| Среднее проф образ. | +16,1 | -28 | |||
| Нач. проф. образ. |
В ходе анализа квалификации персонала банка проверяется и соответствие уровня образования каждого работника занимаемой должности, изучаются вопросы, связанные с подбором кадров, их подготовкой и повышением квалификации. Очень важно рассматривать уровень образования работников по категориям персонала, так как это дает возможность сделать выводы более точными и логичными.
Табл.2.7
Образовательная структура персонала банка по категориям персонала
за 2011 – 2013 гг.
| Уровень образования | |||
| Руководители | |||
| Среднее (полное) | |||
| Среднее специальное | |||
| Высшее | |||
| Специалисты | |||
| Среднее (полное) | |||
| Среднее специальное | |||
| Высшее | |||
| МОП | |||
| Среднее (полное) | |||
| Среднее специальное | |||
| Высшее |
Данные, представленные в таблице 2.7, показывают, что в целом образовательный уровень коллектива высок. Все работники управленческого состава имеют высшее образование. Остальной персонал в основном имеют высшее и среднее образование, за исключением младшего обслуживающего персонала (ни одного человека с высшим образованием).
|
|
|
Рис.2.1
Руководители и специалисты Банка имеют высокий уровень образования. Из их числа: 73,7% имеют высшее образование, 3,1% – неполное высшее образование, 14,1% – среднее профессиональное образование.2 сотрудника Банка, являющиеся руководителями структурных подразделений, имеют ученую степень кандидата наук. Повышая уровень своего образования, 98 работников Банка учатся в высших учебных заведениях, из которых 14 – по программам второго высшего образования, 11 специалистов Банка учатся в аспирантурах по программам послевузовского образования.
Коэффициент квалифицированности:
K1.1 = q /qu,
где q — средний стаж работы по специальности работников;
qu — средний уровень требуемого стажа работы по специальности, выполняемой работниками.
Тогда К1.1. = 7/3 = 2,3.
Социальный ориентир [K1.1] = 1, т.е. предполагается, что уровень квалификации работников не должен быть ниже выполняемых ими работ.
Исходя из данных таблицы, можно говорить о положительной динамике общего уровня образования сотрудников (Рисунок 2.4). Работники, имеющие высшее и среднее профессиональное образование, могут рассматриваться как резерв для дальнейшего продвижения.
Коэффициент повышения квалификации кадров определяется по формуле:
K= Nn / N,
где Nn - количество работников, прошедших курсы повышения квалификации, подготовки и переподготовки, человек;
N - общее количество работников, человек.
Социальный ориентир = 0,2, то есть каждый работник должен проходить курсы повышения квалификации не реже одного раза в 5 лет.
Табл.2.8
Квалификация кадров в ЗАО «Сургутнефтегазбанк» (2011-2013 гг.)
| Показатель | |||
| Численность персонала, чел. | |||
| Кол-во работников, прошедших курсы повышения квалификации, подготовки и переподготовки | |||
| Коэффициент повышения квалификации кадров | 0,2 | 0,2 | 0,23 |
Из таблицы видно, с каждым годом коэффициент повышения квалификации кадров увеличивается, к 2013 году он составляет 0,23. Это означает, каждый работник проходит курсы повышения квалификации не реже одного раза в 5 лет. Обучение и консультации по применению нормативной базы прошли 52 специалиста по кредитованию физических и юридических лиц и 38 специалистов по обслуживанию физических лиц, 53 специалиста сдали экзамен по определению признаков подлинности и платежеспособности банкнот и монет Банка России. Аттестация помогает точно и своевременно выявить потребности в обучении и организации обучения ключевых категорий персонала, что значительно снижает затраты на обучение одного работника.
Табл.2.8
Затраты на подготовку и переподготовку кадров в ЗАО «Сургутнефтегазбанк» (2011-2013 гг.)
| Показатель на одного работника | |||
| Средства, руб. |
Данные таблицы 2.8 показывают, что с каждым годом затраты на обучение одного работника увеличиваются, что говорит о том, что ЗАО «СНГБ» заботится о работоспособности персонала, при этом нет индивидуального подхода к каждому работнику. Для оптимизации затрат на подготовку и переподготовку кадров необходимо определить потребность в обучении. По результатам оценки можно определить потребность в количестве и качестве дополнительного обучения персонала.
Характер и величина вознаграждения, получаемого сотрудниками в качестве компенсации за свой труд, оказывает непосредственное влияние на способность организации привлекать, удерживать и мотивировать требуемый ей персонал. Поэтому мы рассмотрим оплату труда и премирования ЗАО «СНГБ».
Табл.2.9
Оплата труда и премирования работников в ЗАО «Сургутнефтегазбанк» (2011-2013 гг.)
| Показатели | 2011 г. | 2012 г. | 2013 г. |
| Фонд заработной платы, всего, тыс.руб. | |||
| Среднемесячная заработная плата (не включая премии и вознаграждения), руб. | |||
| Фонд премий и вознаграждений, тыс.руб. | |||
| Средний размер премий и вознаграждении, % | |||
| Среднемесячный доход с учетом премий, вознаграждении, руб. | |||
| Выработка на 1 работника факт (тыс. руб.) | |||
| Выработка на 1 работника план (тыс. руб.) |
Коэффициент соотношения среднемесячной заработной платы работников организации и в регионе:
|
|
|
K3.1 = Зраб / Зср,
где Зраб — среднемесячная заработная плата низкооплачиваемой категории работников организации, руб.;
Зср — среднемесячная заработная плата одного работника в регионе, где находится организация, руб.
Тогда К3.1 = 25000/55000 = 0,5
Социальный ориентир [K3.1] = 1, т.е. заработная плата низкооплачиваемой категории работников предприятия должна быть не меньше среднемесячной заработной платы в регионе.
Коэффициент соотношения средней заработной платы руководителя предприятия и низкооплачиваемой категории работников
K3.2 = 8 (Зср/min / Зср),
где Зср — средняя заработная плата руководителя за год, руб.:
Зср/min — средняя заработная плата низкооплачиваемой категории работников за год, руб.
Тогда К3.2 = 8*(180000/540000) = 2,4.
Социальный норматив [K3.2] = 1. Делимое число 8 показывает, что средняя заработная плата руководителя предприятия не должна превышать восьмикратного размера низкооплачиваемой категории работников данного предприятия.
Данные в таблице 2. Показывают, что рост заработной платы работников с каждым годом увеличивается, и прибыль предприятия тоже увеличивается. Работник должен быть заинтересован в повышении своей квалификации для получения большего заработка, т.к. более высокая квалификация выше оплачивается. Предприятия же заинтересованы в более высококвалифицированных кадрах для повышения производительности труда, улучшения качества продукции. Реализация стимулирующей функции осуществляется руководством через конкретные системы оплаты труда, основанные на оценке результатов труда и связи размера фонда оплаты труда (ФОТ) с эффективностью деятельности предприятия. Но коэффициенты соотношения заработной платы низкооплачиваемой категории работников организации меньше среднемесячной заработной платы в регионе, что может привести к неудовлетворенности работой и снижение инициативы в результате неадекватного материального стимулирования персонала. Так же коэффициент соотношения заработной платы руководителя предприятия и низкооплачиваемой категории работников не соответствует социальному ориентиру. Неудовлетворенность заработной платой может привести к высокой текучести кадров это серьезная проблема. Она значительно повышает издержки предприятия: ситуация в компании становится нестабильной, приходится тратиться на подбор и адаптацию новых сотрудников, снижение производительности труда. На основании результатов аттестации определяются квалификационные характеристики работников, от которых, в свою очередь, зависит и уровень заработной платы, определяемый в установленном порядке руководителем предприятия.
|
|
|
Текучесть кадров является таким же важным показателем для оценки эффективности деятельности кадровых служб, как соблюдение бюджета расходов на персонал и четкое ведение кадровой документации. По этой причине возник вопрос о необходимости формулы расчета текучести кадров.
Коэффициент текучести кадров представляет соотношение числа уволенных работников (по собственному желанию, за прогулы, по собственному желанию и другим причинам) к среднесписочной численности за тот же период.
Табл.2.10
Динамика текучести персонала ЗАО «Сургутнефтегазбанк» (2011-2013 гг.)
| Показатель | |||
| Текучесть персонала, % |
Динамика показывает, что уровень текучести кадров с каждым годом увеличивается. В банковской сфере текучесть кадров имеет ряд особенностей, связанных как со спецификой банковской деятельности, так и с состоянием банковской системы России, в частности, падение доходности банковских операций и рост конкуренции. Высокая текучесть кадров отрицательно сказывается на работе предприятия: не дает сформироваться коллективу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы. Текучесть персонала может обусловлена многими причинами неудовлетворенность условиями труда и режимом работы, низкая заработная плата, неблагоприятный климат в коллективе, плохая организация труда, не налаженные бизнес-процессы и т.д
Обеспеченность предприятия персоналом определяется путем сравнения фактического его наличия по категориям и профессиям с плановой потребностью.
Таблица 2.11
Обеспеченность предприятия персоналом на 2013 год
| Численность | |||
| Численность персонала по категориям: | плановая | фактическая | Обеспеченность, % |
| руководители | |||
| специалисты | |||
| МОП |
Исходя из данных таблицы 2.6, обеспечение предприятия специалистами особенно проблемно – 86% (нехватка в трудовых ресурсах составляет 88 человек). В свою очередь обеспеченность управленческим и младшим обслуживающим персоналом равна 100%. Недостаточная обеспеченность банка трудовыми ресурсами может быть обусловлена неполным использованием имеющегося персонала: низкой производительностью труда, использованием устаревших технологий, методов подбора персонала, текучестью персонала.
Для того, чтобы определить потребность в аттестации в ЗАО «Сургутнефтегазбанк», мы провели опрос среди сотрудников. В ходе оценки сотрудникам необходимо было оценить каждый показатель по 5-балльной шкале.
| Вопрос | Оценка |
| 1. На сколько Вы удовлетворены своей заработной платой? | 3,5 |
| 2. Как вы считаете Ваши профессиональные качества оценены по достоинству? | 3,1 |
| 3. Насколько компетентными являются ваши коллеги? | 4,2 |
| 4. Насколько справедливой является ваша нагрузка? | 3,8 |
| 5.Какова возможность должностного продвижения? | 3,0 |
| 6. В какой степени действует на Вашу трудовую активность материальное стимулирование? | 4,8 |
| 7. В какой степени Вы испытываете беспокойство, связанное с перспективой потерять работу? | 4,1 |
| 8.Удовлетворены ли Вы своей работой? | 3,8 |
| 9. Соответствие работы личным способностям | 3,2 |
| 10. Насколько вы заинтересованы в результатах труда организации? | 3,9 |
В ходе проведения анкетирования были выявлены проблемы, что система оплаты труда в компании не соответствует потребностям сотрудников, руководители не оценивают своих подчиненных по достоинству, маленькая вероятность должностного продвижения, не соответствие работы личным способностям, что приводит к демотивации персонала, снижению показателей.
Проанализировав осуществление системы управления персоналом ЗАО «Сургутнефтегазбанк», можно сделать вывод, что данная функция управления персоналом реализуется довольно на высоком уровне. Но не секрет, что каждая фирма стремится к оптимизации всех функций системы управления персонала, сокращению издержек.
Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом. Она имеет целью изыскание резервов роста повышения производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности.
Этап 3. Выявление рисков.
Мы проанализировали систему управления персоналом в «СНГБ» и выяснили, что в банке отсутствует аттестация персонала, вследствие чего можно выделить следующие риски:
1. Неправильная расстановка кадров
2.Неправильный выбор сотрудников для обучения
3. Не соответствие работы квалификации персонала
Качественный анализ рисков
Определим причины возникновения выявленных рисков.
Причины возникновения рисков из за отсутствия аттестации персонала в организации
Таблица 2.12
| Риски | Причины возникновения рисков |
| Неправильная расстановка кадров | - неграмотная ротация персонала - не соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям |
| Неправильный выбор сотрудников для обучения | - не достаточно информации, чтобы определить потенциальные возможности работника (человека) и в случае необходимости направить на дополнительное обучение |
| Не соответствие работы квалификации персонала | - недостаточно информации о потенциальных возможностях и недостатках персонала |
Все эти риски ведут к денежным потерям в виде текучести кадров и низкой производительности труда.
Теперь рассмотрим каждый риск с точки зрения его вероятности и воздействия на результаты деятельности организации.
| Риск | Потери (руб.) | Величина потерь | Вид риска | |
| I (в % от плановой прибыли по объекту) | Iq (баллы) | |||
| Неправильная расстановка кадров | 1 090 125 | 10 < 25,5 ≤ 40 | низкий | |
| Неправильный выбор сотрудников для обучения | 4 830 750 | 40 < 43 ≤ 60 | средний | |
| Не соответствие работы квалификации персонала | 3 120 750 | 60 < 72 ≤ 90 | высокий | |
| Снижение выработки персонала | 2 180 250 | 40 < 51 ≤ 60 | средний | |
| Повышение уровня текучести кадров | 1 282 500 | 10 < 30 ≤ 40 | низкий | |
| Итого (плановая прибыль) | 4 275 000 | 100% | - |
Далее в таблице 2.12. классифицируем вышеперечисленные риски по вероятности их возникновения.
Таблица 2.12.
Классификация рисков по вероятности возникновения
| Риск | Вероятность возникновения | Вид риска | ||
| Качественный подход | Количественный подход | |||
| Р (в долях единицы) | Pq (баллы) | |||
| Неправильная расстановка кадров | Наличие свидетельств достаточных для предположения возможности события. | 0,4 < 0,47 ≤ 0,6 | Вероятный | |
| Неправильный выбор сотрудников для обучения | 0,4 < 0,5 ≤ 0,6 | Вероятный | ||
| Не соответствие работы квалификации персонала | Событие может произойти | 0,6 < 0,8 ≤ 0,9 | Весьма вероятный | |
| Снижение выработки персонала | Редкое событие, но, как известно, уже имело место быть. | 0,4 < 0,4 ≤ 0,6 | Вероятный | |
| Повышение уровня текучести кадров | Событие, как ожидается, произойдёт. | 0,9 < 0,91 ≤ 1,0 | Почти возможные |
4 этап. Принятие решения о приемлемости рисков
Оценка индекса риска R = Pq x Iq ,
где: R - индекс риска (баллы),
Pq - вероятность возникновения рисков, в соответствии с классификацией (баллы),
Iq - величина потерь, в соответствии с классификацией (баллы).
Индекс риска – это показатель величины вероятных потерь в баллах, определяется посредством матрицы “Вероятность-Потери” и даёт возможность судить о степени воздействия и уровне риска.
Таблица 2.13
Индекс риска
| Риск | Степень воздействия | Индекс риска (R) | Вид риска | Уровень риска |
| Неправильная расстановка кадров | R = 2 * 3 =6 | 5 ≤ R ≤ 8 | Незначительный | Оправданный |
| Неправильный выбор сотрудников для обучения | R = 3 * 3 =9 | 9 ≤ R ≤ 10 | Умеренный | Оправданный |
| Не соответствие работы квалификации персонала | R = 4 * 4 =16 | 12≤ R ≤16 | Существенный | Недопустимый |
| Снижение выработки персонала | R = 3 * 3 =9 | 9 ≤ R ≤ 10 | Умеренный | Оправданный |
| Повышение уровня текучести кадров | R = 2 * 5 = 10 | 9≤ R ≤10 | Умеренный | Оправданный |
Согласно таблице 2.13. идентифицируемые риски обозначим на Матрице «Вероятность-воздействие» в рисунке 2.3.
Степень воздействия
Матрица «Вероятность-воздействие» показывает, что в зоне уровня риска «Недопустимые» находиться риск «Несоответствие работы квалификации персонала». Следовательно данный риск является неприемлемым для «Сургутнефтегазбанка». Таким образом, согласно этапам методики анализа рисков, в случае неприемлемости хотя бы одного из идентифицируемых рисков, мы переходим к следующему этапу.
5 этап. Разработка мероприятий по минимизации рисков в «Сургутнефтегазбанке»
Для минимизации выявленных рисков предложим следующие мероприятия.
Так, как аттестация в «СНГБ» проводится впервые, мы разработали методологию:
Цель аттестации — систематическая проверка квалификации и деловых качеств работника, определение уровня его профессиональной подготовки и соответствия занимаемой должности. Процедура аттестации достаточно формализованная: критериями оценки являются стандарты выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности за определенный период времени.
Задачи проведения аттестации
• административные: получение объективной информации для пересмотра
оплаты труда, повышения/понижения в должности, перевода на другую работу, увольнения и т. д.;
• оценка качества управленческой деятельности (получение объективной информации для оценки качества управления организацией);
• предоставление работникам обратной связи (оценка степени их профессинальнализма, соответствия требованиям организации), использование обратной связи как инструмента мотивации и прояснения требований;
• развитие сотрудников (определение целей развития и областей приоритетного обучения);
• совершенствование процесса управления персоналом (дополнительный
метод контроля за работой персонала, способ поддержания установленных стандартов деятельности, выяснение причин неудовлетворительной работы).
Документы, используемые для аттестации
Табл.2.14
| Направление | Форма документа |
| Распорядительные | приказы, положения, в т. ч. Положение об аттестации, Приказ о проведении аттестации |
| Методические | инструкции, рекомендации, в т. ч. Инструкция по хранению персональной информации, памятки для сотрудников, проходящих аттестацию; |
| Организационные | списки аттестуемых работников, графики проведения аттестации |
| Инструментальные | инструментальные (формы, бланки, необходимые для работы аттестационной комиссии, аттестационные листы и т. д.). |
6 этап. Оценка эффективности предложенных мероприятий.
Таблица 2.14.
Затраты на мероприятия по минимизации рисков
| Мероприятия | Затраты, руб |
| Разработать положение об аттестации персонала в «СНГБ» | 240 000 |
| Внедрение аттестации в «СНГБ» | 1 587 000 |
| Анализ результатов аттестации | 578 000 |
| Итого: | 2 405 000 |
Таблица 2.15
Эффективность от мероприятий по минимизации рисков в ОАО «СНГБ»
| Показатель | Факт | План |
| Производительность труда, % | ||
| Прибыль, тыс. руб. | 1 029 748 | 31 922 188 |
| Выгода, руб. | – | 30 892 440 |
Предложенные мероприятия предполагают рост производительности труда до 95%, то есть увеличатся на 2% (на 30 892 440 руб.). Подразумевается, что внедрение мероприятий по минимизации рисков обучения персонала будут способствовать росту производительности труда.
Потери ОАО «СНГБ» до и после внедрения мероприятий
| Показатели | До внедрения, руб. | После внедрения, руб. |
| Текучесть персонала | 810 900 | 540 600 |
| Выработка | 23 551 080 | 15 700 720 |
| Итого: | 24 361 980 | 16 241 320 |
Можно предположить, что потери от рисков обучения персонала в организации с помощью предложенных мероприятий снизятся примерно в 1,5 раза, то есть на 8 840 660 руб.
Эк. эффект = 30 892 440 – (2 405 000 + 16 241 320) = 12 246 120 руб.
Таким образом, из расчетов мы видим, что предложенные мероприятия являются эффективными.
