Роли и функции менеджера

Перечень функций, реализуемых менеджерами в организации, включает наряду с основными функциями управления (планирование, контроль, управление и т.д.) еще специфические, характеризующие только этот вид деятельности.

Современный менеджер:

- обеспечивает выполнение организацией ее основного предназначения;

- проектирует и налаживает коммуникативные связи подчиненных, взаимодействие между отдельными операциями и действиями, выполняемыми в организации;

- обеспечивает служение организации интересам тех лиц и учреждений, которые ее контролируют;

- является основным информационным звеном связи и взаимодействия организации с внешним окружением;

- несет формальную ответственность за результаты деятельности организации;

- официально представляет организацию в церемониальных мероприятиях.

Н.В. Туленков (1998), анализируя зарубежные исследования деятельности менеджера, выделяет две специфические обязанности менеджера, которых нет ни у кого из других работников организации. Первая состоит в том, чтобы создать из имеющихся в его распоряжении ресурсов подлинное производственное единство. П. Друкер пишет, что тут менеджер подобен дирижеру оркестра, но дирижер имеет уже написанную композитором партитуру и только интерпретирует ее, а менеджер является одновременно и дирижером, и композитором.

Вторая обязанность заключается в том, что в каждом решении и действии, учитывающем требования текущего момента, менеджер всегда должен помнить о будущем, о перспективах своей организации. Эффективному осуществлению этих специфических обязанностей способствуют пять общих базовых функций в работе каждого менеджера, в какой бы области он ни трудился. Их результатом, по мнению П. Друкера, является интеграция ресурсов для поддержания жизнеспособности и роста организации.

Во-первых, менеджер определяет цели делового предприятия и решает, что необходимо сделать для их достижения, а также обеспечивает их реализацию путем постановки конкретных задач перед людьми.

Во-вторых, менеджер организует. Он классифицирует работу, распределяет ее, создает необходимую организационную структуру, подбирает соответствующий состав руководящих работников и исполнителей.

В-третьих, менеджер обеспечивает «побудительные мотивы и связь». Он создает коллектив из лиц, отвечающих за различную работу, используя для этого все имеющиеся у него средства, включая премии, награды и выдвижение на более высокую должность. Менеджер достигает необходимой согласованности действий всего коллектива через постоянную связь как от себя к подчиненным, так и в обратном направлении.

В-четвертых, менеджер анализирует деятельность организации, определяет нормирование, а также оценивает деятельность всех лиц, работающих на предприятии.

В-пятых, менеджер обеспечивает рост людей в зависимости от того, как они выполняют свои функции; он либо способствует росту людей, либо, напротив, затрудняет его, либо укрепляет «единство», либо разрушает его. Каждый менеджер, полагает П. Друкер, непременно выполняет все перечисленные функции независимо от того, отдает он себе в этом отчет или нет. Он может делать все это хорошо или плохо, но он всегда это делает.

Так как каждая из этих функций представляет собой комплексную форму деятельности, разлагающуюся на элементарные части, поэтому работа менеджера предстает как сложнейший комплекс, выполнение которого требует от него различных качеств и квалификации. Следовательно, человек может улучшить свои результаты как менеджер, только улучшив результат операций, составляющих его работу (Туленков, 1998).

Словарь-справочник менеджера (1996) отмечает, что в управленческой литературе многообразные функции руководителя-менеджера принято разделять на две большие группы: функции-процессы и функции-задачи.

В свою очередь, группа функций-процессов подразделяется на три подгруппы:

1) функции предварительного управления: целеполагание, прогнозирование, планирование;

2) функции оперативного управления: организация процесса производства, организация процесса труда, стимулирование и мотивация труда;

3) функции заключительного управления: контроль, учет, анализ.

Группа функций-задач включает в себя: представительскую, кадровую, социальную, юридическую, информационную, координационную функции.

Как субъект управленческой деятельности, менеджер играет в организации и ряд разнообразных ролей, которые меняются в зависимости от положения и сущности выполняемой работы. Например, по мнению Т.Б. Шрамченко (1995), менеджеры могут выступать в ролях: администратора, организатора, специалиста, воспитателя, коммуникатора, предпринимателя, общественного деятеля. Г. Минцберг (1973) выделил десять управленческих ролей, определив их следующим образом:

Межличностные роли:

а) номинальный глава. Эта роль связана с представлением фирмы за ее пределами и обычно включает так называемые протокольные функции — присутствие на совещаниях, конференциях, обедах и т.п.;

б) лидер. Менеджер, выступающий в этой роли, хочет иметь за собой сплоченную команду для достижения поставленных целей;

б) связной. Роль, которая включает контакты с другой группой предприятий, их частью, всем внешним миром.

Информационные роли:

а) аналитик. Менеджер в этой роли пытается соотнести достигнутое с намеченным;

б) глашатай. Роль по передаче информации сотрудникам, в том числе разъяснение политики фирмы коллективу или подразделениям;

в) представитель. Более официальная роль, в которой менеджер представляет организацию (или ее отдел) и разъясняет ее позицию.

Решающие роли:

а) предприниматель. Связующая роль, обусловленная творческим подходом к выполнению задач;

б) блюститель порядка. Дела всегда идут не так, как хочется. В этой роли менеджер пытается вернуть их в нужное русло;

в) распределитель ресурсов. Ключевая управленческая роль, состоящая в распределении средств для их более эффективного использования при достижении поставленной задачи;

г) посредник. Роль торговца, которая обычно требует поиска аргументов для получения дополнительных ресурсов. Выделение, описание ролей и их интерпретация применительно к деятельности менеджера адаптированы М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури (1992).

Несмотря на различные подходы к выделению ролей менеджеров, среди них можно выделить три ключевые управленческие роли.

Во-первых, это роль по принятию решения: менеджер определяет направление движения организации, осуществляет необходимые текущие корректировки ее деятельности, решает вопросы распределения ресурсов и т.п. Только он имеет право принимать управленческие решения. Однако, будучи наделенным правом принятия решений, менеджер вместе с тем несет ответственность за их последствия. Поэтому он должен не только уметь выбрать наилучший вариант, что может сделать специалист по подготовке решений или даже компьютер. Менеджер должен решиться на то, чтобы рискнуть повести возглавляемый им коллектив в определенном направлении. А это зачастую сделать гораздо труднее, чем рассчитать оптимальное решение.

Во-вторых, это информационная роль, состоящая в том, что менеджер собирает и анализирует информацию о внутренней и внешней среде, распространяет ее в виде фактов и нормативных установок и, наконец, разъясняет политику и основные цели организации. От того, насколько он владеет информацией, насколько ясно и четко может доводить ее до членов организации, зависит результат его работы.

В-третьих, менеджер выступает в роли руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего и наставляющего членов организации на достижение ее целей, координирующего их усилия и, наконец, выступающего в качестве представителя организации. Настоящий менеджер — это, прежде всего, личность, за которой люди готовы идти, идеям которой они готовы верить. В современных условиях поддержка членами организации своего руководителя является тем фундаментом, без которого ни один менеджер (каким бы хорошим и грамотным специалистом он ни был) не сможет успешно управлять коллективом.

Основные характеристики деятельности менеджера детально рассмотрены в работах отечественных исследователей (Никифоров, 2000; Розанова, 2003; Карпов, 2004). В зависимости от статуса менеджеров в организации, характера реализуемых ими функций и решаемых задач, данные роли могут быть присущи им в большей или в меньшей степени. Однако, независимо от этого, каждый менеджер обязательно принимает решения, работает с информацией и выступает руководителем по отношению к организации в целом или ее подразделению. Туленков Н.В. (1998) показал, что сложность и многофункциональность управленческой деятельности учитывается, как правило, в определенных требованиях, которым должны отвечать менеджеры при занятии определенных должностей и, в первую очередь, к профессиональной компетентности менеджера (табл. 2).

Как видно из таблицы, наиболее общие требования к профессиональной компетенции менеджеров, независимо от занимаемой ими должности, состоят в том, что все они должны иметь специальные знания в области менеджмента и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению организацией или ее подразделениями. Данные требования, приведенные в таблице, условно подразделяются на две группы. Первую составляют знания и умения выполнять профессиональную работу в области менеджмента (пп. 1-3).

Эти и многие другие знания и умения приобретаются в процессе изучения управленческой науки, ее законов, принципов и методов, а также средств работы с информацией. А так как сама наука о менеджменте, отвечая на растущие требования практики, выдвигает и разрабатывает все новые идеи и концепции управления, то обучение менеджменту приобретает непрерывный характер. В связи с этим, менеджер, работающий профессионально, должен обязательно использовать новейшие достижения мировой управленческой мысли, повышающие эффективность его деятельности.

Таблица 2

Требования к профессиональной компетенции менеджеров

1.	Знание и понимание природы управленческого труда и процессов менеджмента.
2.	Знание должностных и функциональных обязанностей менеджера, способов достижения целей и повышения эффективности работы организации.
3.	Умение использовать современную информационную технологию и средства коммуникации, необходимые в управленческом процессе.
4.	Владение искусством управления человеческими ресурсами (людьми).
5.	Владение искусством налаживания внешних связей.
6.	Способность к самооценке, умение делать правильные выводы и непрерывно повышать квалификацию (т.е. свои знания и умения).

Вторая группа требований к профессиональной компетенции менеджера связана с его умением и способностью работать с людьми и управлять самим собой (пп. 4-6). Эти и другие знания и умения в области руководства чрезвычайно важны. Ведь в процессе выполнения своих функций менеджеры взаимодействуют с широким кругом лиц — коллегами, подчиненными, вышестоящими руководителями, акционерами, потребителями, поставщиками и другими работниками и организациями.

Чтобы эффективно работать с людьми, резко различающимися по своему статусу и интересам, менеджеры должны обладать многими специфическими личными качествами, которые усиливают доверие и уважение со стороны тех, с кем они вступают во взаимодействие. До недавнего времени считалось, что многими личностными качествами (столь необходимыми руководителю) люди либо награждаются от природы, либо приобретают их в процессе многолетней работы, т.е. методом проб и ошибок. Однако последние достижения психологии позволяют достаточно эффективно изучать природу и особенности индивидуальных особенностей управления людьми, не полагаясь только на интуицию и опыт.

Эффективность деятельности и требования к ПВК менеджера

Каковы требования со стороны деятельности, предъявляемые к современному менеджеру? Майкл Вудкок и Дейв Френсис (1991), английские специалисты по управлению, предлагают следующий перечень:

- способность управлять собой;

- разумные личные ценности, четкие личные цели, упор на постоянный личный рост;

- навыки решения проблем;

- изобретательность и способность к инновациям;

- высокая способность влиять на окружающих;

- знание современных управленческих подходов;

- способность руководить;

- умение обучать и развивать подчиненных;

- способность формировать и развивать эффективные рабочие группы.

В соответствующем перечне профессора Школы бизнеса и государственных административных систем Питера Вейла можно выделить такие позиции, как «новое сочетание интеллекта и оперативных качеств», умение «работать в стрессовых ситуациях». Деятельность современного руководителя, подчеркивает автор, «наполнена стрессами... Люди, работающие в условиях стрессов, развивают в себе способность блокировать их воздействие на способность выполнить свои функции» (1993).

По мнению Н.В. Туленкова (1998), условия переходного этапа становления рыночной экономики и общей экономической дестабилизации в Украине значительно усложняют деятельность руководителей, поскольку им приходится подчас контролировать беспрецедентные для западной практики, неуправляемые с ее позиций ситуации. Менеджеры должны уметь принимать рискованные решения в условиях высочайшей неопределенности. Здесь требуются особая оперативность, самостоятельность и ответственность.

В таких обстоятельствах менеджеры обязаны обладать и собственно предпринимательскими навыками — в частности, умением быстро ориентироваться в меняющейся рыночной ситуации, перераспределять имеющиеся ресурсы в наиболее выгодные сферы применения. Украинские менеджеры вынуждены, наряду со знанием теории и практики менеджмента, интенсивно овладевать знаниями в области маркетинга и теории финансов, заниматься «клиентной ориентацией персонала», которая, по мнению ряда отечественных специалистов, является одной из «формул успеха» организации.

В работе П. Лэнда (1995) отмечается, что успех в руководстве требует как минимум трех основных умений. Первое — практическое (или техническое) умение, которое подразумевает владение практическими предметами (инструментами, оборудованием), а также специальными производственными знаниями, технологией и т.п. Вдобавок к указанным умениям, менеджеры должны иметь способность мыслить концептуально или обладать концептуальными умениями, которые включают в себя три компонента: перспективное или стратегическое планирование; формирование отношений внутри организации; построение корпоративных правил поведения организации в обществе. И, наконец, последнее и самое важное умение — человековедческое, то есть способность работать с людьми и среди людей, здраво оценивать людей и их побудительные мотивы, эффективно руководить.

Однако сегодня все большую роль начинают играть и умения менеджера работать в единой команде. Эту необходимость признают как зарубежные, так и отечественные специалисты в области управления. Особенно остро данная проблема стоит перед управленцами Украины. Ведь раньше, в условиях централизованной плановой экономики, такого «сотворчества» не требовалось: необходимо и достаточно было строго выполнять распоряжения «первого лица». Порой и сейчас, некоторые руководители считают, что управленческая команда — это какой-то круг непосредственных подчиненных руководителя, которые точно передают его управляющие воздействия на всю организацию. Дееспособность такой «управленческой» команды, очевидно, мала. Настоящая управленческая команда обязательно должна состоять из профессионалов, знакомых с теорией и практикой управления консультирования (Пригожий, 1995).

Почему необходима именно работа в команде? Одна из причин состоит в том, что все подразделения современной организации настолько тесно взаимосвязаны, что разнородные менеджерские стили просто не эффективны. Другая причина — многогранность и сложность решаемых менеджером проблем, их комплексный характер. Совпадение в одном лице технической компетентности, владения экономическими, правовыми и управленческими знаниями при их нынешнем объеме — явление редкое. Поэтому истинный менеджер обязан опираться на опыт и интеллект коллег, отвечающих за различные направления деятельности в организации.

Что мешает менеджеру учитывать названные причины в практической деятельности? Во-первых, являясь официальным лидером, менеджеры привыкли следовать принципу единоначалия, и преодолеть этот традиционный подход не так просто. Во-вторых, каждый активный член потенциальной команды обычно стремится к лидерству. В-третьих, в связи с необходимостью принимать быстрые конкретные решения не всегда есть время для коллективного обсуждения возникшей проблемы.

В-четвертых, практически во всех организационных структурах действует система вознаграждения за личные, а не групповые результаты деятельности. В-пятых, в современных фирмах наибольшую проблему для управленческой команды представляют профессионалы. Несоответствие между их высоким творческим потенциалом и необходимостью выполнять зачастую рутинную работу для зарабатывания денег нередко создает повышенную напряженность, с которой не всегда удается справляться лидеру команды. И, наконец, работа в команде требует высокой общей и профессиональной культуры, каковые в большинстве случаев иногда отсутствуют (Бабаева Л., Чиринова А., 1995).

Командная работа может быть эффективной лишь при взаимном желании сторон. Вторым фактором успеха является правильный подбор команды, в основе которого должен лежать «принцип дополнения», то есть формирования с учетом сильных и слабых сторон лидера. Лидер, как правило, адекватно оценивает свои качества и при создании команды выбирает таких людей, которые способны компенсировать его слабые стороны. Очень важно установить хорошие рабочие взаимоотношения с членами команды, тщательно продумать приемлемые способы совместной работы, удовлетворяющие всех. Члены команды должны всесторонне обсуждать свою работу, анализировать совместные действия, а это требует коллективного самосознания, открытости, зрелости.

Наконец, формируется новый подход к рядовым работникам организации. Необходимо осознание того факта, что они являются партнерами, каждый из которых вносит свой вклад в развитие организации. Для этого в организации необходимо создать такую обстановку, чтобы каждый, зная цели организации, мог увязать с ними свои личностные установки, принять участие в решении возникающих проблем. И это становится одной из важнейших задач деятельности современного менеджера, для реализации которой он должен обладать способностями объединять и увлекать членов коллектива, пробуждать у них инициативу и предприимчивость, постоянно информировать о состоянии дел в организации. Данная концепция получила название теории «партисипативного управления» и широко применяется в странах развитой рыночной экономики (Фалмер, 1992).

Выполненный анализ показывает, что менеджеры — это люди, составляющие ядро любой организации. Они обеспечивают лидерство, дают направление развитию организации, вырабатывают и принимают все важнейшие решения. В каждой стране перед менеджерами стоят практически одни и те же задачи. Они должны продумать «миссию» организации, установить ее цели и организовать ресурсы для получения результатов, которые организация должна дать обществу.

Кроме того, менеджеры должны выполнять и предпринимательскую функцию, то есть направлять мышление и ресурсы туда, где они дадут наиболее ощутимые результаты, внесут наибольший вклад в общественное благо. При выполнении этой функции они повсюду сталкиваются с одними и теми же проблемами. Менеджеры должны сделать работу продуктивной, вести работников к эффективности и личным достижениям, нести ответственность за влияниеорганизации на социальную и природную среду. Но, прежде всего, они отвечают за достижение результатов, ради которых организация и существует, — занята ли она коммерческой деятельностью, обучением студентов или лечением больных.

Это означает, что менеджеры практикуют менеджмент, как врачи практикуют медицину. В практике менеджеры пользуются приемами и инструментами, почерпнутыми из арсенала науки об управлении. Есть и специфические менеджерские приемы и навыки, которые берутся собственно из практики менеджмента, при обеспечении системы коммуникаций в организации, выработке решений в условиях неопределенности, стратегическом планировании и т.д.

Как специфическая область деятельности и знаний, менеджмент имеет собственные базовые проблемы, специфические подходы и трудности. Поэтому менеджеры, которые понимают, что такое менеджмент как практическая дисциплина, могут быть вполне эффективными, даже первоклассными управляющими, обладая лишь минимальной компетентностью в использовании инструментов и приемов. Но люди, знающие инструменты и технологию, но не понимающие фундаментальных основ менеджмента, — не управленцы. В лучшем случае, это техники, исполнители.

Сказанное позволяет сформулировать определение профессионально важных качеств (ПВК) менеджера. Под ПВК понимают отдельные психические и психомоторные свойства, выраженные уровнем развития соответствующих процессов, а также физические качества, соответствующие требованиям к человеку со стороны определенных профессий и способствующие успешному овладению этой профессией. Степень соответствия психологических характеристик человека требованиям конкретной деятельности может определить уровень и устойчивость продуктивности деятельности. Установлено, что эффективность профессиональной деятельности связана как с предрасположенностью личности к данной профессии, так и с развитием специфического для каждой профессии комплекса личностных качеств (Санникова, 1995).

ПВК являются одним из факторов профессиональной пригодности, они не только косвенно характеризуют определенные способности, но и органически входят в их структуру, развиваясь в процессе обучения и деятельности. В ряде случаев низкий уровень ПВК может быть нейтрализован путем производственной компенсации, например, применением технических средств. Возможно специально направленное формирование и совершенствование ПВК через их упражнение и тренировку.

Вместе с тем, анализируя данные исследований ПВК менеджера и руководителя можно обнаружить противоречивые, иногда противоположные взгляды, как на структуру, так и на конкретные наборы качеств, отсутствие единого взгляда на систему профессиональных черт менеджера. Даже у одних и тех же авторов смешаны черты личности, поведенческие проявления, деловые качества, профессиональная подготовка, опыт, умения и т.п. Это усложняет создание обобщенной точки зрения, на основе которой было бы возможно разработать практические рекомендации относительно оценки, отбора и расстановки управленческих кадров.

Мы считаем, что введение термина «профессионально важные качества руководителя» позволило бы минимизировать данную проблему, с целью ускорения разработки и внедрения в практику таких рекомендаций. Литература свидетельствует, что во всевозможных лабораториях и институтах, школах бизнеса, а также непосредственно в организациях и фирмах по всему миру ведется интенсивный поиск модели идеального руководителя, которая бы удовлетворяла максимальным условиям реализации в хозяйственной деятельности. Часть из них опубликована и является образцом для ряда бизнесменов, а часть не опубликована, потому что является секретом фирм, которые их разрабатывали, частью того, что обеспечило их коммерческий успех.

Необходимо подчеркнуть, что, поскольку эти наборы, как правило, не совпадают ни по количеству качеств, включенных в модель руководителя, ни по содержанию, можно допустить, что каждая из моделей также близка к идеалу, как и далека. Эта мысль подтверждается примерами из специальной литературы. Так, центр повышения квалификации социологов в результате опроса около 2000 руководителей разнообразных рангов пришел к выводу, что обязательными для руководителя должны быть: организационные способности; профессиональные знания; умение работать с людьми; широта взглядов.

Так, А.В. Филиппов, говоря про формирование резерва на выдвижение на должность руководителя, выделяет специальные знания и так называемые опорные качества. Первые накапливаются и стареют, по его мнению, быстрее, поэтому перспективнее опираться на вторые. Они определяют систему отношений с подчиненными и вышестоящим руководством и составляют, таким образом, основу морального поведения, т.е. то, что важнее всего в работе с людьми (1981).

В работах Е.С. Жарикова говорится не про качества личности руководителя, а про базовые требования к нему. Это политическая зрелость, государственный подход, деловитость, предприимчивость, компетентность и служебная этика. С другой стороны, Филипп Генов говорит именно про качества, даже про целую их систему. Графический вид этой системы, как пишет автор, представляет собой концентрические круги: в центре – профессиональные, после этого – организационно-административные, дальше – волевые качества, которые завершают отношения с людьми и, наконец, политические взгляды (1982).

Другую систему предлагает В.Н. Шепель. Автор сгруппировал характеристики руководителя относительно двух типов людей: активные, честолюбивые, захлопотанные, с одной стороны, и статичные, рациональные, несуетливые – с другой. Системно-психологический подход Л.Д. Кудряшовой вообще не допускает оценку отдельных качеств. По ее мнению, интегральная, общая способность к управленческой деятельности и есть то, что следует измерять у тех, кто должен руководить людьми.

Важны опыт, знания и умения руководителей. В частности, их мастерство определено не столько опытом и сроком работы, сколько склонностью к определенным теоретическим принципам. В специальной литературе есть и такое двойное суждение, что, во-первых, разные виды руководительской деятельности требуют разных качеств, а, во-вторых, при одной и той же эффективности идентичные функции могут выполняться по-разному. Данная точка зрения исследователей не снимает проблему поиска необходимых личных черт, но речь должна идти не столько про их поведение, сколько про уровень их развития.

А.И. Китов и В.Г. Урчукин считают, что руководитель обязан быть политически зрелым, владеть экономическими и целевыми методами управления; осуществлять научный и экономико-математический анализ; иметь системное и перспективное мышление; быть организатором; обеспечивать здоровый микроклимат; быть коммуникабельным. Н. Шмелев перечисляет качества руководителя, необходимые ему в новых условиях хозяйствования: деловитость, компетентность, экономическая грамотность, предприимчивость, этичность в деловых отношениях, понимание людей и их проблем, добропорядочность, независимость, уверенность в себе.

Все это, как считают авторы, скорее является следствием кинетических раздумий, чем результатом специальных экспериментов. Исключением является набор качеств руководителя, определенный в специальном исследовании, приведенном Л.И. Уманским. Опрашивая большое количество экспертов, которым необходимо было назвать важные ПВК руководителя, были установлены семь специфических качеств, т.е. те, которые определяют способности или неспособности к организаторской деятельности: способности к сопереживанию; умение найти лучшее применение каждому; умение найти подход к людям; эффективность; умение приспосабливаться.

Гарвардская школа бизнеса предлагает свой набор ПВК, не схожий с позициями других школ: способность вести за собой, куда это необходимо; доверие подчиненным; хладнокровность в критических ситуациях; склонность к риску; знание дела не хуже других; стимулирование генерации идей исполнителя; умение найти элегантные решения. Не менее конструктивными являются рекомендации психологов, длительное время проработавших консультантами у известных бизнесменов. Менеджеру, считают они, необходимы: развитый интеллект, эмоциональная выдержка, готовность делегировать полномочия, знание основ поведения, мастерство в установлении человеческих взаимоотношений.

Опрос 1500 высших руководителей, проведенный журналом «Форчун», определил следующую иерархию необходимых качеств, в которых на первом месте располагается широта взглядов, а дальше по ступеням важности следует: самостоятельность в принятии решения; отдача своему делу; опыт работы; владение иностранными языками и т.д. Особенно отмечается умение руководителя по-деловому вести беседу с подчиненными. Отметим также систему отбора руководителей, которая применяется одной из западноевропейских фирм. Она включает проверку претендентов по таким параметрам: нейротизм, экстраверсия, открытость, толерантность, совестность. В то же время есть сведения, что поиск совокупности частных качеств личности не способствует успеху в управленческой деятельности.

Такая мысль подтверждается зарубежной практикой экспериментального выявления личных качеств лидеров. Известны более 100 исследований подобного рода, но только 5% общего числа выявленных в них качеств явились общими для всех. Это интеллект, который обязан быть выше среднего; инициативность, которая находит выражение в самостоятельности, находчивости и в специфической мотивации «действий»; уверенность в себе, высокий уровень желаний и самооценки своей компетентности; способность отвлекаться от частностей и воспринимать ситуацию во всей ее полноте. Поиск совокупности частных качеств личности, которые обуславливают успех в управленческой деятельности, пока мало что дал, так как анализ личности известных организаторов прошлого не раскрывает природу лидерства. Перечень качеств 140 знаменитых людей Америки не включает полных черт, присущих всем лидерам, овладение этими качествами не гарантирует успеха в управленческой деятельности.

Традиционно в психологии эталоном ПВК личности и залогом успешности деятельности является комплекс психологических свойств, отвечающих запросам профессиональной деятельности. Степень соответствия или несоответствия индивидуально-психологических характеристик человека требованиям конкретной деятельности может определить уровень и устойчивость (стабильность) продуктивности деятельности. Установлено, что эффективность профессиональной деятельности связана как с предрасположенностью личности к данной профессии (исходная структура свойств личности), так и с развитием специфического для каждой профессии комплекса личностных качеств (Санникова, 2003).

Выделяется ряд профессионально важных качеств, которые проявляются практически во всех сферах деятельности, то есть, по сути, являются универсальными: ответственность, самоконтроль, профессиональная самооценка (как компонент самосознания), эмоциональная устойчивость, тревожность, склонность к риску. Профессиональная деятельность, как и любая ведущая деятельность, задает направление развития личности, формирует у разных индивидов похожие черты личности, интересы, установки.

Таким образом, рассматривая основные сферы деятельности менеджера можно выделить три основных группы профессионально важных качеств: мотивационно-волевые, интеллектуальные, коммуникативные. Характерологические свойства являются основой синтеза этих разноаспектных качеств, влияя на формирование актуальных конкретных мотивов — мотивационные свойства личности, или поведенчески интегрируя развитие способностей, превращая ярко выраженные способности в черты характера, задавая профессионально специфичное поведение вне профессиональной сферы (Ильин, 2000; Платонов, 1970).

В данном случае речь идет о профессионально важных качествах менеджера вообще, а не менеджера конкретной организации. Понятно, что влияние этих абстрактно выделенных качеств на успех его деятельности в конкретной организации зависит от особенностей этой организации, «модерирующих» эффекты профессионально важных качеств. Существующие в литературе весьма разнообразные и часто противоречивые указания на различные профессионально важные качества как «предикторы» успеха менеджерской деятельности можно рассматривать как «инвентарь» потенциально важных качеств, естественный отбор которых определяется характеристиками организации.

Очень по-разному описывается в литературе и содержание профессионально важных качеств.

По существу профессионально важные качества описываются на трех различных уровнях:

- на уровне задач деятельности менеджера: указывается, в каких классах задач менеджер непременно должен быть успешным, например, в планировании, разрешении конфликтов и т.п.;

- на поведенческом уровне: описываются паттерны успешного поведения менеджера, например, «умеет слушать», «тактичный»;

- на уровне свойств личности (мотивационные, характерологические, интеллектуальные свойства).

Рассмотрим основные группы профессионально важных качеств современного менеджера.

Мотивационно-волевые качества.

К ним относится, прежде всего, мотивация достижения. Д. Мак-Клелланд связывал мотивацию достижения и хозяйственное процветание отдельных фирм и предприятий и целых культур и эпох. Основа этой точки зрения — гипотеза М. Вебера о влиянии протестантской этики на дух и образ мыслей, характерных для капитализма. Протестантская этика подчеркивает ответственность человека за свои действия, причем прибыль от этих действий оказывается ценностным измерителем божественной избранности человека. Личности с высокой мотивацией достижения стремятся к предпринимательской деятельности и в рамках рациональной деятельности являются основной движущей силой общества.

Существуют и прямые эмпирические подтверждения связи эффективности деятельности менеджера и мотивации достижения. Например, выяснено, что руководители фирм с темпами профессионального роста выше среднего отличаются высокой мотивацией достижения и низкой мотивацией присоединения. Исследованием, проведенным среди руководителей крупных текстильных предприятий, обнаружено, что предиктором успешности является комбинация высоко выраженного мотива достижения и мотива власти при низком уровне мотивации присоединения (Никифоров, 2000).

Исследования руководства как частного интерактивного процесса осуществления социального влияния показало, что мотивация руководства есть комбинация сильного мотива власти и незначительного мотива присоединения. Низкая мотивация присоединения объясняется тем, что руководителя при трудных решениях не должны отвлекать мысли о том, насколько эти решения понравятся окружающим. Мотивация достижения не столь существенна для руководства, так как для руководства важно влияние на других людей, а не испытание собственных способностей. Впрочем, есть и другие данные: предиктором успешности руководства является мотивация достижений плюс мотивация присоединения.

Разночтения в результатах исследований связаны с тем, что исследовались различные популяции менеджеров, и, соответственно, влияние мотивационных факторов моделировалось особенностями организаций и деятельности менеджеров.

Внешние и внутренние условия деятельности менеджера

Деятельность менеджера протекает в условиях значительных психических нагрузок и стресса. Поэтому устойчивость к стрессу рассматривается как важное качество менеджера. В работах И. Бренгельмана сформулирована гипотеза устойчивости к стрессу. Инициативное, ориентированное на результат, и эффективное поведение редуцирует стресс, снижает силу влияния стрессоров, уровень реакций организма, а неэффективное поведение, беспомощность, случайные ошибки и т.п., - повышают стресс. Причем эффективное и неэффективное поведение не являются полюсами одной и той же шкалы, не биполярны друг другу, так как представляют собой смеси разных паттернов поведения, чувств и когниций (1987).

Эмпирические исследования позволили выделить три фактора третьего уровня, десять факторов второго уровня и пятьдесят первичных факторов преодоления стресса или склонности к стрессу.

Третичный фактор «ориентация на результат» (эффективное поведение) включает в себя вторичные факторы:

- стремление к успеху (ориентация на достижения, стремление обладать, решительность, доверие к себе);

- осторожность (добросовестность, внимание, точность, признание со стороны окружающих);

- самоопределение (свобода, самоопределение, открытость);

- социальную компетентность (контактность, разговорчивость, общительность, готовность к обсуждению, сила убеждения, аттрактивность, обаяние, дружественное отношение к организации, уверенная манера держать себя);

- контроль гнева (спокойствие, самообладание, готовность к разрешению конфликтов, низкий уровень раздражительности).

Третичный фактор «стресс» включает в себя:

- стресс-реакции (утренняя усталость, нарушения сна, невозможность отключиться, мускульное напряжение, психическая напряженность, психически обусловленные затруднения, жалобы, изнуренность, перегрузки, ограничение продуктивности, низко выраженная способность расслабляться);

- негативную оценку жизни (пессимизм, соответственно низкий уровень оптимизма, горе и заботы, разочарование).

В третичный фактор «резервированность, задержки, некомпетентность» вошли следующие переменные:

- социальный дезинтерес;

- социальная некомпетентность (недостаточная сила убеждения, заторможенность речи, недостаточная красноречивость, неуверенность в беседе, молчаливость, робость, испытанное на себе непризнание со стороны других).

- сдерживание эмоций (личностная закрытость, защита, сдерживание эмоций, вытеснение).

Получены эмпирические данные о связи ориентации на результат и склонности к стрессу с характеристиками руководства, активностью в рискованных ситуациях и организационным климатом, а также о связи отдельных интеллектуальных качеств и менеджерской успешности.

Поскольку менеджерская деятельность достаточно сложна, многообразна и многоаспектна, ее операциональный состав плохо изучен. Концептуальный уровень деятельности менеджера по существу связан с креативностью менеджера. При низком уровне интеллекта снижается результативность менеджера в нестандартных ситуациях и эффективность работы в изменяющихся условиях (неристриктивные ситуации, изменения в деятельности как следствие карьерных продвижений). В то же время высокий уровень интеллекта сам по себе не гарантирует высоких результатов деятельности менеджера (Никифоров, 2000).

Сложность решаемых задач.

Концептуальный уровень работы менеджера, связанный с творческим решением сложных задач, зависит в большей степени от когнитивной простоты — сложности как интеллектуальной характеристики, включающей в себя склонность к риску, когнитивную сложность (характеристика когнитивного стиля, выявляемая на основе исследования системы личностных конструктов менеджера) с отрицательным знаком — догматизм. Установлена связь показателей когнитивной простоты — сложности и эффективности деятельности менеджера в сложных ситуациях.

В соответствии с концепцией Ф. Фидлера, интеллект и знания менеджера являются когнитивными ресурсами, использование которых зависит от характера возникшей управленческой ситуации (например, наличия или отсутствия поддержки и понимания со стороны подчиненных). В случае отсутствия поддержки со стороны подчиненных основное внимание руководителя переключается с решения организационных проблем на коммуникацию с подчиненными.

С точки зрения Ф. Фидлера прямая связь между интеллектом и успешностью должна обнаруживаться при директивном стиле руководства и отсутствии организационного стресса (руководитель не обременен проблемами взаимодействия с подчиненными). Таким образом, интеллект выступает или не выступает в качестве фактора успешности менеджера в зависимости от того, какие ресурсы менеджера — интеллектуальные или коммуникативные — включены в его деятельность.

Коммуникативные ресурсы.

Коммуникативные ресурсы менеджера проявляются, прежде всего, в присущем ему стиле руководства. Предпочитаемый стиль руководства, в свою очередь, в немалой степени связан с представлениями руководителя о том, кто есть его подчиненный.

Существуют различные типологии руководителей, построенные на основании различий в их представлениях о личности человека в организации (имплицитные теории личности подчиненного, формирующиеся у руководителя в ходе его управленческой карьеры).

Хорошо известны типологическая модель Мак-Грегора (X- и Y-концепции руководителя), а также типология, включающая три класса представлений:

1) человек как пассивный инструмент и объект руководства;

2) человек как индивидуум со своими собственными интересами, нуждающийся в мотивировании, партнерстве и помощи в разрешении конфликтов;

3) человек как полноправный участник процессов управления, т.е. процессов принятия решений, планирования и инноваций.

Существуют и многокомпонентные типологии, например 12-компонентная типология. «Выживание» менеджера в организации в значительной степени зависит от степени соответствия присущей ему концепции человека представлениям, закрепившимся в организационной культуре.

Предпочтение определенного стиля руководства зависит и от характерологических особенностей, например, экстерналы (внешний локус контроля) предпочитают директивный стиль руководства, а интерналы (внутренний локус контроля) — партиципативный стиль.

Среди прочих коммуникативных качеств выделяются особо важные для менеджерской деятельности:

- Способность к кооперации и групповой работе (рефлексия картины самого себя и своих действий, забота о развитии собственных способностей, ответственное перед самим собой выражение своих идей, интересов и чувств по отношению к окружающему миру, помощь и поддержка окружающих, умственная подвижность и открытость новым идеям, готовность экспериментировать и учиться, общая позитивная установка к групповой работе).

- Поведенческие ориентации при разрешении конфликтных ситуаций.

- Социальная компетентность при реализации своих целей в ситуации конкуренции с партнером по интеракции.

Существенное значение имеют для деятельности менеджера и общие коммуникативные качества, которые в психологической теории коммуникации разделяются на четыре группы:

1) качества, связанные с организацией содержания коммуникации;

2) отношение к партнеру по коммуникации;

3) способ воздействия на партнера (апелляция к партнеру);

4) способ открытия партнеру самого себя.

В зависимости от выраженности различных коммуникативных качеств Шульц фон Тун выделяет восемь основных стилей коммуникации:

1. Нуждающийся — зависимый стиль.

2. Стиль помощи «сверху».

3. Стиль самопожертвования ради помощи другим.

4. Агрессивно-обесценивающий стиль.

5. Доказывающий себе самому стиль.

6. Определяюще-контролирующий стиль.

7. Дистанциирующийся стиль.

8. Откровенно-драматизирующий стиль.

Наконец, прямое отношение к коммуникативной успешности имеет такая характерологическая особенность, как экстраверсия — интроверсия. Эмпирические исследования показывают, что среди личностных факторов, входящих в тесте 16 — PF (Кеттел) во вторичный фактор «экстраверсия — интроверсия», с успешностью деятельности менеджера позитивно связаны: сизотимия-циклотимия, доминантность, F (беспечность), H (устойчивость к стрессу, смелость), в то время как фактор Q₂ (социабельность), ориентированный к полюсу интраверсии, имеет средние значения.