2014-02-05
4018
Анализ внутренней среды касается, главным образом потенциала организации. Одним из основных методов, используемых в этих целях, является управленческое обследование. Его сущность состоит в исследовании срезов (функциональных зон) предприятия. Каждый из срезов включает набор элементов и процессов, связи между которыми определяют эффективность среза. Основные параметры, которые существенны с точки зрения возможностей организации, представлены в таблице.
Факторы внутренней среды, существенные с точки зрения деятельности организации
| Срез (функциональная зона) | Важнейшие процессы и элементы |
| Организационный срез | а) распределение ответственности и полномочий, б) коммуникации и их эффективность, в) развитость организационных структур |
| Кадровый срез | а) особенности взаимодействия менеджеров и подчиненных, б) результаты труда и эффективность механизмов стимулирования, в) характеристика кадров с точки зрения их подготовки, движения внутри организации и текучести, г) отношения между работниками и т. д. |
| Маркетинговый срез | а) характеристика стратегии «товар — рынок», б) стратегия ценообразования, в) рынки сбыта, г) система распределения и т. д. |
| Финансовый срез | а) поддержание ликвидности, б) обеспечение прибыльности, в) инвестиционные возможности, а также создание новых инвестиционных возможностей и т. д. |
| Производственный срез | а) особенности изготовления продукта, б) особенности складского хозяйства, в) технологические процессы и качество их обслуживания, г) новые технологии, их разработка и внедрение. |
В менеджменте выработано очень много методов анализа внутренней среды в связи с внешней средой. Мы остановимся только на некоторых из них.
SWOT-анализ — метод анализа связей между внутренней средой организации и ее внешней средой. Его название представляет собой аббревиатуру, составленную из первых букв английских слов strength (сила), weakness (слабость), opportunity (возможность) и threat (угроза). Как видно из названия, этот метод анализа ориентирован на выявление сильных и слабых сторон организации, а также ее возможностей и опасных ситуаций, с которыми она может столкнуться. На первом этапе SWOT-анализа определяются данные характеристики, на втором этапе устанавливается, каким образом они связаны друг с другом.
Итак, сначала необходимо выделить сильные и слабые стороны, а также угрозы и возможности и внести их в матрицу (см. таблицу).
Когда матрица заполнена, необходимо выявить все пары, значимые с точки зрения разработки стратегии организации. В результате мы имеем четыре типа сочетаний:
«сильные стороны и возможности» (SO): в случае с этими парами необходимо разрабатывать стратегию, направленную на максимальное использование имеющихся возможностей внешней среды с целью получения максимальной отдачи;
«слабые стороны и возможности» (WО) -. необходима разработка стратегий, благодаря которым имеющиеся возможности должны помочь преодолеть слабые стороны;
Матрица SWOT-анализа
| Сильные стороны и возможности (SO) | Сильные стороны и угрозы (ST) | Сильные стороны (S) 1.... 2.... 3.... |
| Слабые стороны и возможности (WO) | Слабые стороны и угрозы (WT) | Слабые стороны (W) 1.... 2.... 3.... |
| Возможности (О) 1.... 2.... 3.... | Угрозы (Т) 1.... 2.... 3.... |
> «сильные стороны и угрозы» (ST): следует разрабатывать стратегию, которая направлена на преодоление угроз при помощи сильных сторон организации;
> «слабые стороны и угрозы» (WT): необходимо разрабатывать стратегию избегания угроз или их преодоления путем усиления слабых сторон.
Анализ портфеля Бостонской консалтинговой группы. Данная методика была разработана в конце 60-х годов прошлого века. Она основана на сопоставлении темпов роста спроса (индикатор привлекательности рынка) и относительной доли предприятия на рынке (индикатор конкурентоспособности и прибыльности предприятия). Каждый из показателей может принимать различные значения: рост спроса может быть высоким и низким, относительная доля предприятия на рынке также квалифицируется как высокая или низкая,
В процессе анализа в зависимости от соотношения темпов роста спроса и рыночной доли товары, выпускаемые предприятием, распределяются по четырем группам:
1) «звезды» (доля на рынке высокая, темп роста спроса высокий);
2) «дойные коровы» (доля на рынке высокая, темп роста спроса низкий);
3) «трудные дети» (доля на рынке низкая, темп роста спроса высокий);
4) «собаки» (доля на рынке низкая, темп роста спроса также низкий).
Очевидно, что каждый из типов товаров соотносится с особой ситуацией, в которой предприятию следует вести себя определенным образом.
Так, выпуск товара -«звезды» обычно нуждается в дополнительном финансировании, поскольку перспектива такого товара очень хорошая: во-первых, он успешен, а во-вторых, он может быть еще более успешным. Однако производство этого товара в силу высокого темпа роста спроса требует больших финансовых вложений, обычно превосходящих прибыль, которую он приносит. Со временем рост спроса на такой товар прекращается, и он превращается в «дойную корову».
Товар-«дойная корова» не обладает теми же перспективами, однако он со всей очевидностью будет приносить прибыль в ближайшем будущем, несмотря на то что увеличение относительной доли этого товара на рынке вряд ли возможно. Такая ситуация обычно складывается на рынке, который или уже стал стабильным, или находится в состоянии стагнации. Достоинством данного товара является то, что он не требует дополнительных затрат, а следовательно, приносит прибыль, которая превышает средства, необходимые для поддержания его доли на рынке. От предприятия требуется только поддерживать существующее положение и стимулировать потребителей к повторным покупкам этого товара (например, при помощи «напоминающей» рекламы).
«Дойные коровы» — очень важный источник средств для увеличения объема производства «звезд» и «трудных детей». Организация, которая имеет «дойную корову», имеет возможность расширить свою долю на рынке, стремиться к освоению нового рынка или начать выпуск нового товара.
Судьба товара -«трудного ребенка» в полной мере не ясна, однако в его производство также можно вкладывать деньги. Товар такого типа не является главным на рынке, большим спросом пользуются аналогичные товары, выпускаемые конкурентом или конкурентами. Поэтому предприятие может как сворачивать его производство, так и интенсифицировать свои усилия по продвижению товара. Недостатком последней стратегии является то, что они требует значительных вложений.
Товар-«собака» не имеет перспектив; скорее всего, он сможет окупиться, однако вложение денег в него бессмысленно, поскольку это может привести к уходу предприятия с рынка. Как правило, такие товары существуют в отрасли, которая уже сложилась или находится в состоянии сокращения. Предприятие имеет две альтернативы. Во- первых, оно может попытаться проникнуть на специальные рынки или сократить обеспечивающее обслуживание, чтобы таким образом повысить прибыль. Во-вторых, оно может ликвидировать данный товар.
В зависимости от того, чем в актуальный момент располагает предприятие, можно предложить четыре стратегии поведения:
• «строительство» («трудных детей» необходимо превратить в «звезды»);
• «удерживание» (следует поддерживать «дойных коров», чтобы таким образом добиться роста и поддержать «звезды» и «трудных детей»);
• «сбор урожая» (необходимо отказаться от попыток определить далекую перспективу и стремиться к сиюминутной выгоде);
• «выселение» («собаки» и «трудные дети» уводятся с рынка). Анализ разрыва. К данному методу прибегают для того, чтобы
определить, являются ли цели, которые ставит перед собой организация, посильными для нее, то есть соответствующими ее возможностям. Анализ разрыва имеет две формы. Во-первых, он может состоять в сравнении возможностей организации с теми целями, которые она перед собой ставит. Во-вторых, он может заключаться в определении разницы между самыми скромными прогнозами и самыми высокими ожиданиями.
