Этапы выполнения научно-исследовательской работы в области управления

Известно, что наука об управлении предусматривает разработку двух основных направлений: изучение качественного своеобразия управления в каждой сфере деятельности и исследование универсальности формальной стороны, т.е. общности свойств, подходов, принципов, функций, моделей и т.д.

Общность в управлении проявляется прежде всего через общие функции управления. К общим функциям управления научными исследованиями относятся все традиционные функции: прогнозирование (или предвидение), планирование, организацию (исполнение), координацию, контроль и руководство научными коллективами. Безусловно, специфика исследовательской деятельности и тенденция в развитии современной концепции управления исследованиями внесли в них «качественное своеобразие».

В России в исследовательской деятельности, начиная с конца XX в., наметился переход от управления выполнением отдельных тем к управлению проектами. Это объясняется следующими причинами:

• настало время концентрации усилий для того, чтобы сократить цикл исследований и усилить контроль за расходованием сил и средств в связи с ограничением финансирования НИР со стороны государства;

• структурирование исследований по проектам позволяет привлекать к его выполнению специалистов, обладающих разносторон-ними знаниями и навыками, создавать команду, приверженную конкретному делу.

Новая концепция управления исследованиями – это концепция проектного менеджмента, утверждающая системный структурированный подход к организации НИР как наиболее целесообразный в связи с необходимостью концентрации усилий ученых в условиях интенсивного роста научно-технического прогресса.

В качестве структурной единицы исследований выступает проект. Под проектом понимается единственное в своем роде четко определенное усилие, направленное на получение определенных результатов в многофункциональном окружении в течение установленного срока и по установленной цене с привлечением группы людей, обладающих разносторонними навыками и знаниями, которые работают под специальным руководством.

Проектный менеджмент уходит корнями в практическое управление крупными конструкторскими проектами и проектами строительства предприятий, зданий, сооружений и т.д. Отличительной его чертой следует считать двухуровневое управление: управление проектами и управление в рамках проекта. Управление проектами – это осуществление традиционных функций с учетом особенностей исследовательской деятельности.

Остановимся кратко на содержании функций управления проектами НИР, состав которых сохраняет свою инвариантность, несмотря на изменение концепции управления.

Прогнозирование, или предвидение, включает обоснование развития важнейших научных направлений и поисковых исследований, предвидение их результатов и вклада в теоретическую базу науки и практической значимости, а также предварительную оценку технического, материального и кадрового обеспечения новых научных направлений.

Для любой организации, в том числе и занимающейся научными исследованиями и разработками, составление календарных планов (планирование) считается обязательным атрибутом управления. В научных организациях по результатам планирования составляются проблемно-тематические планы НИР, основными элементами которых являются научные темы проектов НИР. При включении проекта в план руководствуются обоснованием проекта НИР, содержание которого приводится ниже. Не исключаются дополнительные пояснения к обоснованию проекта НИР, например о согласовании предлагаемых исследований с тенденциями развития аналогичных работ за рубежом, научных перспективах развития работ поданному проекту, росте научного потенциала исполнителей и патентной защищенности исследований.

Организация научных исследований предполагает решение широкого круга проблем. К ним относят: формирование комплексных и интеграционных проектов, обеспечение научной информацией, рациональное использование научного оборудования, своевременная под-готовка кадров высококвалифицированных специалистов, создание стендов и полигонов для проведения экспериментов и др.

В задачи контроля входят отслеживание выполнения проектов и оценка качества научных исследований на соответствие их современному или мировому уровню науки. К основным объектам контроля относят:

• методологический и методический уровни проведения исследований;

• результаты и сроки завершения проектов;

• темпы повышения квалификации и подготовки научных кадров;

• своевременность публикаций о результатах исследований, внедрение или передачу результатов исследований в опытно-конструкторские отделы и производство.

Управление в рамках проекта включает следующие основные функции:

1) обоснование проекта НИР и представление его по специальной форме (шаблону);

2) организацию работы над проектом НИР;

3) планирование НИР в рамках проекта;

4) координацию НИР в рамках локального или интеграционного проекта;

5) формирование и мотивацию членов проектной группы, команды;

6) мониторинг и контроль выполнения НИР.

Проект НИР представляет собой локальную, подвижную единицу исследовательской деятельности в любой организации, независимо от профиля ее деятельности.

Обоснование – научная процедура, основанная на использовании определенных знаний, норм и установок для принятия каких-либо научных утверждений, оценок или решений о практических действиях. При обосновании НИР большая роль отводится научному предвидению (прогнозированию), под которым понимается разработка рабочей гипотезы о вероятных изменениях в определенных сферах деятельности, позволяющая наметить возможные воздействия этих изменений на конкретные объекты исследования.

Обоснование НИР документально представляется по специальной форме, именуемой «проект на обоснование НИР», и составляется путем определения:

1) хозяйственного значения проекта, связи тематики проекта с более широкой проблемой или теорией;

2) актуальности, установленной на основе анализа состояния положения или развития знаний в данной области деятельности в стране и мире;

3) принципиальной новизны предлагаемых в проекте решений (оценки теоретической ценности), ожидаемого эффекта и прогнозируемых последствий в связи с решением проблемы, что служит главным фактором обоснования целесообразности проекта НИР;

4) цели проекта;

5) преимуществ будущей технологии, будущего научного или программного продукта и т.д., т.е. оценки практической значимости;

6) основных промежуточных результатов;

7) ожидаемых конечных результатов – основных параметров разработанной технологии или созданного научного или другого вида интеллектуального продукта;

8) области применения научного результата;

9) материально-технического обеспечения предлагаемых исследований и оценки возможностей исполнителей;

10) укрупненного календарного плана проведения исследований по проекту и предварительной (заявленной) стоимости выполнения проекта НИР.

Составление проекта обоснования НИР основано на результатах поисковых исследований и научном предвидении. Проект обоснования НИР – это своего рода «заявка» о творческих и профессиональных возможностях исследователей для разрешения определенных народнохозяйственных проблем.

Проект НИР служит для разработки или научной проблемы в среде определенного направления или целого научного направления. Имя проекта – тема исследования. Проект всегда имеет четко выраженное начало и окончание. Управление проектом возлагается на научного руководителя проекта, который должен планировать, подготавливать проект и осуществлять научную деятельность, обеспечивать ее ресурсами для получения ожидаемых результатов вовремя, но в рамках бюджета, согласно его задачам и надеждам участников проекта (менеджеров, клиентов, спонсоров, подрядчиков, потребителей).

Организация работы над проектом НИР, согласно многолетним исследованиям, проведенным на базе Технологического института штата Массачусетс, включает следующие шесть стадий:

1) предварительную подготовку проекта;

2) оценку научного потенциала проекта;

3) принятие проекта;

4) осуществление проекта;

5) оценку результатов проекта;

6) передачу проекта.

Первая стадия проекта определена переходом к рыночным условиям хозяйствования, необходимостью поиска инвестора для научных разработок. Здесь ведутся массированный поиск, интеграция и широкое обсуждение научных, новаторских идей по возникшей проблеме. Итоги деятельности на этой стадии должны создать уверенность в том, что постановка проблемы и ожидаемые результаты понятны заказчику и актуальны для него, и исполнитель проекта выполнит НИР в полном объеме и точно в срок в рамках установленного бюджета. Заказчик НИР должен быть убежден в эффективности ожидаемых результатов исследования и вложенных инвестиций.

В роли заказчика часто выступает практик – руководитель организации, стремящийся в условиях неясности, недостатков, неудовлетворенности, трудностей, разногласий, конфликтов получить обоснованную информацию и рекомендации к нововведениям по устранению проблем, которые не могут дать функциональные службы, имеющие дело с узкими участками управленческой деятельности.

Исполнитель – профессиональная группа исследователей, владеющая фундаментальными знаниями, способная вести поиск оптимальных решений и перевести сложившуюся ситуацию на качественно новый уровень, отвечающий, по убеждению исследователей, современным концепциям и обеспечивающий результативность и эффективность управления.

Следует принять во внимание, что заказчик и исполнитель занимают различные ролевые позиции по отношению к конкретным нововведениям: первые – от содействия до противодействия (или бездействия); вторые – деятельную, инициативную. В процессе выполнения НИР руководителю необходимо стремиться к адаптации и взаимопониманию с заказчиком путем частых встреч для экспертных оценок и понимания неизбежности итерационных процедур в исследовании.

На этой стадии основными действиями руководителя проекта НИР являются:

• формирование команды или проектной группы на основании выявления потенциальных знаний и возможностей каждого исследователя быть разработчиком проблемы;

• организация патентного поиска, обзор литературных источников, уточнение «планки» поставленной цели исследования;

• научное обсуждение существующих новейших решений и раз-работок по данной проблеме.

Вторая стадия – это работа по оценке научного потенциала, который должен быть реализован при выполнении проекта. Здесь же проводится селекция идей по ряду признаков, таких как новизна и возможность реализации, заинтересованность заказчика проекта, степень влияния результатов реализации идеи на экономику фирмы и др.

На третьей стадии составляется конкретное предложение по превращению идеи в проект, которое раскрывает обоснованность принятой научной идеи или концепции, дает оценку результатов соотнесения идеи с конъюнктурой рынка и проверки ее коммерческой обоснованности. На этой стадии проводятся координация и корректирование деятельности проектной группы. Успешное завершение стадии – официальное одобрение проекта.

На четвертой стадии начинается интенсивная работа исследователей. Руководитель проекта принимает на себя функции планирования, научного руководства и координации, контроля и мотивации. К работе над проектом привлекаются специалисты по маркетингу и менеджменту. Их задача состоит в обеспечении правильной ориентации проекта. Для этого не прекращаются исследования поведения конкурентов и потребителей. Таким образом, к четвертой стадии организации работ над проектом необходимо подойти с определенным запасом идей, методов и способов, позволяющих обеспечить некоторую координацию действий ученых и специалистов. Руководитель проекта и его ответственные исполнители должны активно защищать достоинства проекта и его бюджет.

На пятой стадии большинство проектов подвергается тщательной оценке на соответствие полученных результатов предполагаемым, а также отвечающим текущему рыночному спросу В условиях рыночных отношений наиболее распространенной формой оценки проекта является его аудит, в наиболее легком случае — рецензия. Часто аудит затрагивает все стадии организации работ над проектом. Аудиторы используют методы сравнения (методы аналогий), экспертных оценок, системный анализ, SWOT-анализ, аналитические процедуры и оптимизационные методы.

Аудит проектов – дорогостоящий и наукоемкий процесс, проводимый при разрешении рисковых, повышенной значимости проблем и дорогостоящих исследований. Аудит проводится по следующей схеме:

• планирование работы по аудиту;

• оценка проекта по установленным критериям приемлемости;

• пост-аудит и оценка результатов реализации проекта;

• обобщение данных проведенного аудита и составление заключения.

На шестой стадии, после того как проект выдержал проверку и получена положительная рецензия или аудиторское заключение, осуществляется его передача заказчику, которым могут быть проектные институты, конструкторские бюро и предприятия.

Следует отметить, что организация работы над проектом и планирование НИР проекта представляют собой взаимосвязанные функции. Нахождение результатов по каждой функции достигается за счет нескольких итераций, например: успехи в предварительной подготовке проекта (организации работ над проектом) способствуют обеспеченности НИР финансами и прочими ресурсами, в противном случае сокращению ресурсов на НИР. Очевидно, что для каждого случая возможности планирования работ различны.

Планирование НИР, выполняемой в рамках проекта, ключевая проблема руководства проектом. Планирование осуществляется на двух уровнях. На первом уровне при разработке проекта обоснования НИР составляется предварительный план выполнения проекта, его структура. Второй уровень – это разработка рабочего развернутого календарного плана выполнения проекта, которая происходит на третьей стадии организации работы над проектом. Рабочий календарный план исследований – это распределение во времени этапов и заданий исследований, материально-технических и денежных ресурсов.

Планирование НИР проекта включает две основные стадии:

1) разделение проекта на этапы и временные уровни;

2) разделение этапов на задания и установление по каждому заданию:

• контрольных ориентиров его выполнения;

• ограничений и возможностей (цели, затраты, время, человеческие ресурсы, взаимодействие с другими проектами);

• мер риска в выполнении заданий;

• ожидаемых результатов.

Задания – небольшие контролируемые «кусочки» работы. В проекте их может быть от двух до трехсот. Каждое задание должно давать ощутимый результат, который определяется заранее и служит предметом проверки по окончании задания. Для того чтобы руководить заданием (планировать, отслеживать, контролировать), необходимо определить его уникальность, ожидаемые и реальные сдерживающие факторы, связь с другими заданиями.

При планировании научных исследований трудно и практически невозможно использовать нормативы (исключение могут составить только рутинные работы). Но требуется установить продолжительность и стоимость работы. Эти составляющие проекта во многом будут определяться квалификацией исследователей и их опытом работы в данной сфере деятельности. Существует набор таких важных показателей, как продолжительность операций по сбору и обработке данных, обеспечивающих качество и надежность полученных результатов, трудоемкость и заработная плата исследователя, расходы на приобретение оборудования, аренду здания и командировки. Правильное определение параметров проекта во многом зависит от опыта руководителя и состоятельности заказчика НИР.

В случае разработки масштабных исследовательских проектов привлекаются специальные методы сетевого планирования, такие как метод критического пути (СРМ) и метод PERT. Критический путь – это набор важных критических заданий, где любое промедление задержит выполнение всего проекта. Способы сокращения этого пути:

• любой ценой увеличить ресурсы;

• пересмотреть задания;

• ослабить ограничения и зависимость, увеличивая тем самым долю риска;

• разбить основные задания на более мелкие, детализируя проект и увеличивая количество зависимых элементов.

Стремление к уменьшению критического пути – это ключ к досрочному завершению проекта.

Метод PERT позволяет упорядочить множество заданий и определить граничные сроки выполнения проекта: самый ранний срок окончания проекта, самый ранний или поздний срок начала и окончания каждого задания.

Этот метод:

а) дает системную базу для планирования;

б) представляет собой довольно простой способ определения зависимостей заданий и критического пути;

в) упрощает процесс общения в контурах проекта за счет графической формы;

г) облегчает процесс контроля и корректировки плана.