Формулирование стратегии на функциональном уровне

Стратегии функционального уровня представляют собой планы действий основ­ных отделов фирмы; цель которых — обеспечение реализации стратегии данного уровня. К числу основных отделов коммерческой компании относятся отделы мар­кетинга, производства, финансов, кадров и отдел исследований и разработок (ИИР). Координация стратегий на функциональном уровне и стратегий на уровне подразделений позволяет достичь стратегических целей организации в целом.

Исполнение стратегий: лидерство, структура, информационные и контрольные системы, человеческие ресурсы.

Лидерство (руководство) — это способность индивида оказывать влияние на членов организации с целью обеспече­ния внедрения стратегии. Руководство включает в себя убеждение, мотивацию и изменение корпоративных ценностей и культуры в целом.

Создание или изменение с труктуры компании обычно начинается со структуры организационной. Рассматриваются обязанности и ответственность менеджеров, распределение полномочий, схемы подразделений, отделов и производственных мощностей. Структура также определяет степень децентрализации управления компанией, процедуры разработки рабочих заданий и применяемые технологии.

К информационным и контрольным системам относятся системы оплаты труда, по­ощрений, распределения ресурсов, собственно информационные системы, а также правила, политика и процедуры компании. Изменение этих систем является мощ­ным инструментом внедрения стратегии. К примеру, если новая стратегия предпо­лагает проведение агрессивной рекламной кампании, организации необходимо пе­рераспределить имеющиеся у нее ресурсы в пользу отдела маркетинга. Менеджеры и сотрудники должны поощряться за приверженность новой стратегии и высокие результаты деятельности.

Человеческие ресурсы компании — это ее работники. Отдел человеческих ресурсов занимается отбором, наймом, переводом, повышением в должности и увольнением сотрудников. Все его действия должны быть скоординированы с общей стратегией компании. К примеру, программы обучения работников могут быть направлены на осознание ими целей и значения новой стратегии или на выработку необходимых навыков и стереотипов поведения.

Тема 7. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРОВ

Руководство и лидерство. Ключевые особенности деятельности руководителя. Факторы, обуславливающие лидерство. Общие и отличительные черты руководства и лидерства. Основные подходы в исследовании эффективного лидерства и руководства. Концепции стилей руководства. Ситуационные аспекты руководства.

История исследования факторов, определяющих эффективное руководство.

Исследователи изучали характеристики, необходимые эффективному руководству используя различные подходы. Ранние исследования руководства, проводимые в период начиная с 1900 и до 1950-х были направлены на поиск различий в персональных характеристиках лидера и последователей. После того, как было установлено, что ни одна из личностных черт либо комбинаций этих черт не в состоянии различить свойства лидера и не лидера, интерес исследователей сместился на поиски различия в поведении между эффективными и неэффективными руководителями. В этих исследованиях авторы пытались определить, какое поведение является оптимальным для эффективного руководителя. Однако, столкнувшись с огромным количеством вариантов поведения и с тем фактом, что одно и то же поведение может приводить к разному результату, в дальнейшем исследователи перенесли свое внимание на изучение влияния ситуации на управленческие умения и поведение руководителя. Для понимания того, что детерминирует эффективное управление, исследователи использовали ситуационную модель, чтобы изучить взаимосвязи между личностными чертами, ситуационными переменными и успешностью осуществления управленческих функций. Исследования последних лет вновь перенесли внимание на изучение индивидуальных характеристик руководителя, которые оказывают влияние на его эффективность и на успех деятельности его подразделения.

Американским исследователем Р. Стогдиллом были отобраны наиболее часто упоминаемые в различных исследованиях личностные черты, обуславливающие эффективность руководства. К ним относятся: доминантность, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижению, предприимчивость, ответственность, независимость, общительность. (Stogdill R. M. Handbook of leadership. N.Y.,1974).

Исследования, проведенные в Мичиганском университете и в университете штата Огайо. В исследовании Мичиганского университета (Ренсис Лайкерт) было выделено 2 стиля поведения руководителя: поведение, ориентированное на задачу и поведение, ориентированное на сотрудников. Предполагалось, что эти типы поведения находятся на полюсах одного континуума. Р. Лайкерт обнаружил, что поведение руководителя, ориентированное на сотрудников в целом является более эффективным.

Исследования университета штата Огайо также выделили два типа или стиля поведения руководителя: инициация структуры (четкое разделение обязанностей, формальные отношения, определение задач) и соучастие (Consideration – учет мнения подчиненных, поддержка, установление теплого, дружественного климата)

В отличие от позиции Лайкерта, эти два варианта рассматривались не как полюса континуума, а как независимые переменные. Т.е. лидер может демонстрировать как высокий, так и низкий уровень по обеим осям в одно и то же время. Основной вклад поведенческого подхода заключался в его попытках предписания для эффективного поведения лидера и разработки тестов для выявления установок в поведении менеджера. Выяснилось, что как поведение, ориентированное на задачу, так и поведение, ориентированное на отношение может приводить как к позитивному, так и к негативному результату. Однако, выяснилось, что руководитель, показывающий высокие результаты одновременно по двум осям, может иметь преимущество перед теми, кто предпочитает действовать только в одном из этих измерений.

Ситуационное руководство: Ученые, работающие в рамках данного подхода, стараются определить, какие стили поведения более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что различные ситуации требуют различных способов поведения. Это означает, что эффективный руководитель должен вести себя по-разному в различных ситуациях и гибко реагировать на их изменения. Были определены

четыре области ситуационного руководства: «Особенности структуры организации, организационный климат, функциональные обязанности (задачи), особенности подчиненных»

Теория пути-цели Haus’a включает в себя взаимодействие поведения лидера с ситуационными характеристиками в определении эффективности лидера. Хаус выделил четыре типа поведения руководителя: директивное, ориентированное на достижение, поддерживающее и соучаствующее, и два вида ситуационных переменных - персональные характеристики подчиненных и требования внешних условий, такие как, принятые в организации правила и процедуры, в наибольшей степени влияющие на эффективность руководителя.

В. Врум в своей теории принятия решения исходил из определяющей роли ситуационных переменных при выборе стиля принятия решения. На этой же теоретической основе построена популярная в настоящее время концепция ситуационного менеджмента П. Херси и К. Бланшарда (Hersey P., Blanchard K.). В моделях ситуационного управления обычно предлагается четкий алгоритм наиболее эффективного поведения менеджера в зависимости от типа ситуации, однако, самым сложным и ответственным моментом в ситуационных моделях, с нашей точки зрения, является правильное определение характеристик ситуационных переменных.

Вероятностные ( contingency) модели: Подход ситуационного руководства основан на допущении что различные ситуации требуют различного поведения руководителя, в то время, как вероятностный подход стремится «определить условия или ситуационные переменные, которые опосредуют взаимоотношения между чертами личности руководителя или его поведения и критериями его эффективности» Различные ситуации и обстоятельства требуют различных качеств и навыков, и в разных ситуациях различные типы людей будут лучше соответствовать роли руководителя или лидера. Таким образом, в фокусе внимания исследователей опять оказывается личность.

Вероятностная модель Ф. Фидлера (Fiedler) предполагает, что групповая эффективность является результатом взаимодействия лидерского стиля и ситуационного благоприятствования. В качестве ситуативных переменных рассматривается: уровень власти, структурированность задач, отношения «лидер - подчиненный». Чем более благоприятна ситуация (уровень контроля) тем успешнее лидеры, ориентирующиеся на задачу, а не на отношения. Однако, в случае крайне неблагоприятной ситуации также более успешны руководители, ориентированные на задачу. Говоря иным языком в неблагоприятной ситуации руководитель еще не может позволить себе быть демократичным, а в благоприятной – уже может позволить себе быть директивным.