Становление и развитие стратегического планирования и управления как самостоятельного направления экономической науки

Роль и место стратегического планирования в стратегическом управлении

Становление и развитие стратегического планирования и управления как самостоятельного направления экономической науки

Вопросы

Лекция № 1. Стратегическое планирование и управление: общие понятия

Дисциплина – стратегическое планирование. Лекции.

Литература

Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. Учебно-метод. пособие. Финансовая Академия при Правительстве Российской Федерации. - М.: Финансы и статистика, 1997.

Басовский Л.Е. Менеджмент. Учебное пособие. - М.:ИНФРА-М, 2002.

Бовыкин В.И. Новый менеджмент: Управление предприятием на уровне высших стандартов. М.: Экономика, 1997.

Бреддик У. Менеджмент в организации\ Пер. с англ.- М.: ИНФРА-М, 1997.

Герчикова И.Н. Менеджмент.: Учебник. Изд. 2-е. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.

Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 1998. (Библиотека журнала "Консультант и директор").

История менеджмента: Учебное пособие \ Под редакцией Д.В. Валового. - М.:ИНФРА-М, 1997.

Казанцев А.К., Подлесных В.И., Серова Л.С. Практический менеджмент: В деловых играх, хозяйственных ситуациях, задачах и тестах: Учебное пособие. - М.:ИНФРА-М, 2001.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1995.

Общий менеджмент. Дайджест учебного курса \Под редакцией А.К. Казанцева. - М.:ИНФРА-М, 1999.

Анатолий Иванович ФЕДОРЕНКО

МЕНЕДЖМЕНТ

Курс лекций

Редактор И.А. Короткова

Технический редактор И.А. Короткова

Тем. план 2003 г., п. 7 _____________________________

Подписано в печать Формат 60х84/16

Печать офсетная Усл. печ. л 9,8 Уч. -изд. л. 7,8

Тираж 1000 экз. Заказ Цена 34 р. _____

Ротапринт МАДИ (ГТУ) 125319 Москва, Ленинградский проспект, 64

Управление фирмой как научное направление в экономике сформировалось в начале 20 века. Западная школа научного менеджмента и классическая (административная) школа управления выделяли планирование как одну из основных функций управления предприятием. При этом планирование (бюджетирование) носило, в основном, краткосрочный характер. Составлялся годовой план (или бюджет) предприятия, где скрупулезно учитывались все доходы и расходы от предпринимательской деятельности. Данные школы менеджмента базировались на постулате о стабильности внешней среды.

Однако первые волны научно-технической революции, насыщение рынков товарам, возросшая конкуренция и формирование транснациональных корпораций привели к тому, что возникла необходимость в долгосрочном планировании и управлении, нацеленном на будущее.

После Второй мировой войны в 50-60-х годах характерными условиями хозяйствования американских компаний являлись высокие темпы роста товарных рынков, относительно высокая предсказуемость тенденций развития национальной экономики. Стержнем долгосрочного планирования явились прогнозы продаж на несколько лет вперед. При этом при небольшой изменчивости внешней среды долгосрочное планирование базировалось на экстраполяции тенденций развития фирмы, сложившихся за предыдущий период. Далее, на основании прогноза продаж составлялись функциональные планы по производству, маркетингу и снабжению. После этого все планы агрегировались в единый финансовый план корпорации. Главными задачами менеджеров на данном временном этапе состояли в определении достаточности собственных внутренних ресурсов для выполнения планов.

В конце 60-х годов экономическая обстановка во многих развитых странах изменилась. По мере нарастания кризисных явлений прогнозы на основе экстраполяции стали все чаще расходиться с реальными цифрами. Выявилось, что простое долгосрочное планирование не всегда работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции.

На смену обычному долгосрочному планированию пришло стратегическое планирование. Главным в стратегическом планировании является не только анализ внутренних резервов предприятия, но и анализ внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики предприятия. Стратегическое планирование является синтезом маркетингового и традиционного долгосрочного планирования.

Впервые методы стратегического управления были разработаны в США в начале 70-х годов 20 века консультационной фирмой "Мак-Кинси" и применены на практике в компаниях "Дженерал Электрик", "Кока-кола", ИБМ. Буквально через 10 лет данные методы использовались уже половиной крупных американских корпораций.

На сегодняшний день общепринятыми отцами стратегического планирования по праву считаются Альфред Д. Чандлер, Кеннет Эндрюс и Игорь Ансофф. Как учебная дисциплина стратегическое управление начало формироваться после выхода в 70-х – 80-х годах книг Р. Румелта "Стратегия, структура и результат" и "Конкурентные стратегии" М. Портера.

В течение последних трех десятилетий наиболее известными специалистами стратегического управления являются Г. Минцберг, Г. Хамел, К.Н. Прохолад, М. Трейси, Ф. Вирсем, Дж. Мур, Адам М. Брандебург.

К 90-м годам 20 века большинство корпораций по всему миру стали переходить от стратегического планирования к стратегическому управлению (менеджменту). Стратегическое управление – это комплекс стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие предприятия, а также конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование на изменение внешних факторов. В свою очередь, изменение внешней среды может повлечь за собой пересмотр стратегических целей и корректировку общего направления развития.

Сегодня стратегический менеджмент все чаще называют специальным термином "рыночный стратегический менеджмент" (strategic market management). Включение слова "рынок" означает, что в современных условиях стратегические решения должны в большей степени учитывать развитие рынка и внешнего окружения, чем внутренние факторы.

Стратегическое рыночное планирование носит предупреждающий, устремленный в будущее характер. При данной системе менеджмента компании ориентированы, прежде всего, на внешнюю среду: потребителей, конкурентов, рынок. В рыночном управлении ставится главная цель: разработать отражающие меняющиеся потребности покупателей рыночные стратегии.

В начале 21 века ряд западных специалистов развили основные постулаты стратегического менеджмента с учетом конвергенции менеджмента, информационных технологий и биотехнологий. Усовершенствованная теория стратегического рыночного управления получила название "адаптивное управление".

Возникновение новых технологий, увеличивающаяся нестабильность и ускорение перемен внешней среды привели к новым подходам в развитии бизнеса. Как и в природе, чтобы выжить в быстроизменяющейся среде, компаниям необходимо стремительно адаптироваться. Технологии адаптации позволяют компаниям меняться настолько динамично, насколько это необходимо для выживания.

Суть адаптивного управления заключается в приложении законов эволюции к макро- и микроэкономике. При адаптивном управлении:

1) практически исчезает тип менеджмента по схеме "сверху – вниз". Управление строится на принципе "снизу-вверх" подобно эволюции, которая развивается снизу вверх. "Индивидуальные" действия низовых подразделений организации и их "индивидуальный" интеллект являются единственным способом создать возможности для непрерывной адаптации. Требуется меньше времени на осознание ошибочности действий и для переключения на другие направления;

2) в организации запускается процесс самоорганизации, при котором разрабатываются правила, влияющие не на поведение организации в целом, а на индивидуальный выбор решений сотрудников. Данные правила не контролируют все мелочи в деятельности организации, а направляют действия сотрудников. В конечном итоге действия каждого сотрудника должны соответствовать миссии и стратегическим целям организации;

3) большое значение придается системе отслеживания информации в режиме реального времени для восприятия изменений и немедленной реакции на них. Важен механизм "обратной" связи. На местах должно тестироваться множество разнообразных возможностей выбора, с которыми нужно экспериментировать. При этом должно применяться самое прогрессивное компьютерное моделирование, тестирование и оптимизация процессов на основе последних достижений информационных технологий. В итоге, подобно механизму естественного отбора в природе, в экономике из множества вариантов выживает также более жизнеспособный, то есть максимально отвечающий потребностям рынка и прибыльный для предприятия;

4) уровень изменений окружающей среды требует некоторой нестабильности внутри организации, отсутствие жесткого и не мобильного централизованного менеджмента, исчезновение бюрократии;

5) в пределах организации происходит широкий, постоянный, свободный и поощряемый обмен идеями и инновациями. Позитивным шагом считается заимствование практики или даже целого продукта у других компаний. Возможно объединение усилий множества частных разработчиков в целях развития рынка.

Необходимо отметить, что пока адаптивное управление взято на вооружение только самыми передовыми крупными западными компаниями. Подавляющее большинство компаний строит свою деятельность на принципах стратегического рыночного менеджмента.

Вместе с тем, стратегическое рыночное управление не вытесняет своих предшественников. Оно включает в себя и бюджетирование, и долгосрочное и стратегическое планирование, а также инструменты принятия стратегических решений в реальном времени.

Что касается отечественной школы долгосрочного и стратегического планирования, то она имеет давние традиции. Начиная с конца 20-х годов, народное хозяйство страны в целом и отдельные регионы развивались по пяти- и семилетним планам. Первым известным планом стал план ГОЭЛРО – план электрификации европейской части страны. Из региональных планов известными стали планы по программе "Большая Волга", по развитию Урало-Кузнецкого комбината, Ангаро-Енисейская программа.

Система долгосрочного планирования, которая существовала на Западе до 70-80-х годов 20 века, практически полностью соответствовала принятому в Советском Союзе методу "планирования от достигнутого уровня". Основное различие социалистического планирования от капиталистического заключалось в том, что главными ориентирами для соцпредприятий являлись заданные сверху объемы производства, а не объемы продаж, как в рыночной экономике.

Конечно, на уровне предприятий стратегические решения не принимались. Они принимались на уровне Правительства СССР и союзных республик, Госплана СССР и различных министерств. При этом можно сказать, что решения действительно были стратегическими, поскольку подразумевали не только количественное, но и качественное изменение состояние предприятий, отраслей

С конца 90-х годов 20 века, в условиях становления рыночной экономики, отдельные российские частные фирмы и предприятия взяли на вооружение зарубежные методики стратегического управления. В настоящее время число предприятий и фирм, использующих в своей практике методы стратегического управления, значительно возросло.

Отечественные и международные аналитики считают, что российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие стратегического управления мешает предприятиям устойчиво работать. Необходимость становления системы стратегического менеджмента в отечественной практике обусловлена происходящими интеграционными процессами. В российском бизнесе возникают промышленные и финансово-промышленные группы. Следующей важной предпосылкой развития стратегического менеджмента является процесс глобализации бизнеса, который затронул и нашу страну. Крупные компании рассматривают мир, как единое целое, где происходит стандартизация потребления. Продукция международных компаний продается во всех странах мира, что является важным фактором конкуренции на национальных рынках, в том числе и в России. От российских предприятий требуется разработка стратегий деятельности в конкурентной среде.

Несмотря на неизбежное и неуклонное расширение сферы применения стратегического управления в России, значительное количество российских предприятий (особенно это касается государственного сектора) в своей практической деятельности использует традиционное тактическое управление.

Однако положительные сдвиги в данном направлении имеются. Характерным явлением на российских предприятиях становится своеобразный "симбиоз" тактического управления и отдельных элементов стратегического управления. Это касается, прежде всего, использования методов стратегического анализа внешней среды с учетом внутреннего потенциала предприятий.

Как бы не эволюционировало само по себе стратегическое управление, его главной целью по – прежнему остается формирование наиболее эффективных механизмов для развития и совершенствования деятельности предприятий в условиях постоянно меняющейся рыночной среды.

2. Роль и место стратегического планирования в стратегическом управлении

Укрупненно процесс стратегического управления можно представить в виде следующей цепочки:

· стратегическое планирование;

· реализация выбранной стратегии;

· оценка, контроль реализации стратегии и ее корректировка.

Стратегическое управление деловой и хозяйственной деятельностью предприятия, которое определяется одним понятием "стратегический менеджмент", представляет собой неразрывный процесс стратегического планирования и административного управления и контроля за деятельностью предприятия.

Стратегический менеджмент (управление производственно-экономической деятельностью)

=

Стратегическое планирование производственно- экономической деятельности

+

Реализация, контроль исполнения стратегического плана Корректировка стратегии

Рис. 1. Стратегическое управление и планирование

Стратегическое планирование – это процесс выработки и конкретизации стратегии предприятия в форме стратегического плана на период, равный периоду реализации стратегии.

Стратегическое планирование является первым, самым "наукоемким" этапом стратегического управления. Это своеобразный "мозговой штурм" собственных и (или) привлеченных специалистов высшей категории.

Статистикой установлено, что на подавляющем большинстве предприятий выработкой стратегии занимаются несколько категорий работников:

1) высшие менеджеры и, прежде всего, первое лицо, несущее ответственность за предприятие в целом и осуществляющее личное руководство разработкой и принятием стратегических решений;

2) руководители и ведущие специалисты функциональных служб, руководители направлений (ключевые менеджеры), отвечающие каждый за свое направление;

3) руководители основных подразделений предприятия, особенно несущие ответственность за получение прибыли.

Возможность привлечь к выработке стратегии многих лиц обогащает содержание этого процесса, но при этом возникают трудности, связанные с координацией совместной работы, теряется время, снижается эффективность.

Стратегическое планирование и управление традиционно рассматривается в рамках коммерческих организаций. В то же время основные закономерности стратегического управления проявляются и в управлении государственными учреждениями.

Стратегическое управление в государственной службе обладает теми же основными чертами, что и в коммерческой организации. В процессе стратегического управления происходит постановка стратегических целей, определяются приоритеты, составляется программа, закрепляются управленческие процедуры и процедуры контроля.

Вместе с тем, управление в государственной службе представляет собой один из методов специального управления. Особенности заключаются в конкретных целях, отчетн6ости, процедуре контроля, особой ответственности и системах стимулов.

Стратегическое управление в государственной службе характеризуется большей ориентацией на миссию и цели по сравнению с правилами и процедурами. Практика формирования миссии постепенно укрепляется в государственной службе. Все большее значение приобретают методы количественной оценки стратегических результатов, основное внимание переносится на измерение и мониторинг результатов. Так, в российской практике до недавнего времени преобладала ориентация на измерение затрат. В частности, при проверке выполнения федеральных программ Счетной палатой РФ главный акцент делается на соответствии фактических затрат запланированным. В то же время более актуальным становится контроль, в какой степени достигнуты поставленные цели и соответствуют ли понесенные затраты полученным результатам.

Правомерна постановка вопроса о стратегии страны в целом, региона, министерства, города. Стратегическое планирование с успехом используется в работе университетов, больниц, некоммерческих организаций.

3. Этапы стратегического планирования

С учетом различных точек зрения зарубежных и отечественных специалистов наиболее общей и целесообразной представляется следующая последовательность этапов стратегического планирования:

1) предварительная оценка состояния предприятия и влияния внешней среды. Данный этап имеет место только на действующих предприятиях;

2) поиск новой бизнес-идеи;

3) определение миссии предприятия;

4) формулирование стратегических целей и задач предприятия;

5) углубленный анализ и оценка внешней среды;

6) углубленный анализ внутреннего состояния и потенциала предприятия;

7) разработка базовой стратегии и анализ стратегических альтернативных стратегий;

8) выбор единой стратегии;

9) формулирование функциональных стратегий (маркетинга, НИОКР, производства, финансов и т.д.);

10) формирование продуктовой стратегии (бизнес-проекты);

11) разработка и утверждение стратегического плана - конечной цели стратегического планирования.

Анализ зарубежной литературы по стратегическому планированию показывает, что и количество, и содержание этапов составления стратегического плана, а также и его форма могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых основными являются следующие:

1)форма собственности предприятия;

2)тип предприятия (специализированное или дифференцированное);

3)отраслевая принадлежность предприятия;

4)размеры предприятия;

5)существующая на предприятии система управления.

Точно так же не существует единого горизонта стратегического планирования. Обычно стратегическое планирование охватывает длительные периоды времени от 5 до 15 лет. Организация должна планировать с такой перспективой, которая для нее полезна, но не больше допустимой по соображениям разумной точности. Это аксиома: чем дальше в будущее простирается планирование, тем менее надежным становится прогноз. Исходя из своей специфики, например, Британская сталелитейная корпорация разрабатывает планы на 10 лет, американские компании в большинстве своем используют пятилетние планы, в то время как в Японии используются трехлетние планы.

Американские специалисты подчеркивают, что временные горизонты зависят от отраслевой принадлежности и уровня технической оснащенности фирм. Р. Вебер отмечает, что "фирма, производящая одежду, так же нуждается в долгосрочном планировании на 6 месяцев, как и "Дженерал моторс" необходим десятилетний план".

4. Поиск новой бизнес-идеи

В любой предпринимательской деятельности формирование стратегии начинается с новой идеи и (или) соответствующего управленческого решения, то есть вывода о необходимости осуществить какие-либо действия, связанные с преодолением возникших проблем или с достижением других целей.

Бизнес-идеи – это очень дорогостоящий и рискованный продукт. Они могут привести к развитию и обогащению предприятия. А могут, наоборот, привести к ошибочным действиям и плачевным результатам. Предпринимательские способности высших специалистов, и в первую очередь, менеджеров выражаются в способности генерировать, накапливать и разрабатывать новые стратегические идеи.

Какие проблемы предприятия сигнализируют о необходимости стратегических решений? Главными стратегическими проблемами являются проблемы избрания сферы деятельности предприятия и поиска новых направлений ее развития. Кроме того, к стратегическим проблемам относятся: отсутствие роста, снижение рентабельности, уменьшение доли рынка, недостаточность инноваций и другие.

Стратегические проблемы, в отличие от оперативных, далеко не всегда привлекают внимание высших руководителей. Необходимо помнить, что современные экономические реалии взывают к своевременной адекватной реакции в первую очередь на стратегические, а не на оперативные вопросы. Это связано с усилением влияния внешней среды на деятельность предприятия, ростом ее неопределенности и непредсказуемости: устаревают технологии, насыщается спрос, происходит быстрое моральное старение продуктов, ужесточается конкуренция, расширяются глобальные рынки и т.д.

На практике часто упускается из виду тот факт, что источники проблем производства находятся не столько внутри предприятия, сколько во внешней среде. Даже в тех случаях, когда постоянное снижение прибыли или очевидные признаки насыщения рынка явно указывают на необходимость изменения рыночной позиции, естественной реакцией менеджмента становится поиск решения внутри предприятия — сокращение издержек, консолидация, назначение нового менеджера по рекламе или, самое популярное решение, реорганизация всей деятельности предприятия. И это при том, что основная проблема, чаще всего, находится вовне и заключается в резком падении спроса на товары предприятия.

Баланс внимания руководителей к стратегическим и оперативным проблемам, как отмечает Игорь Ансофф, в конечном счете, должен определяться внешней средой, в которой функционирует фирма [2].

Если спрос на рынках сбыта продукции фирмы растет, технология остается стабильной, а требования и предпочтения покупателей меняются медленно, фирма продолжает эффективную работу, сфокусировав внимание на текущей хозяйственной деятельности. Ее продукты, рынки и конкретные стратегии развиваются медленно и постепенно. В таких условиях большая часть фирм обычно фокусирует внимание на оперативных решениях. Решения, рассчитанные на длительную перспективу, обсуждаются очень редко; стратегическое развитие фирмы включает в себя исследования и разработки, деятельность отделов маркетинга и повышение эффективности производства.

Значительно меньшая часть фирм даже в период роста или стабильности придерживается агрессивной стратегии. Ими руководят амбициозные предприниматели, склонные к расширению пределов, завоеванию новых рынков.

Если же внешняя среда оказывается бурной и изменчивой и (или) уровень спроса близок к насыщению, фирма не может позволить себе заниматься исключительно оперативными вопросами. Рано или поздно большинству менеджеров приходится становиться стратегами.

Помимо необходимости решения указанных выше общих стратегических проблем, свойственных большей части предприятий, в конкретной отрасли промышленности могут требовать разрешения и специфические стратегические проблемы данной отрасли.

Дальнейшее изменение современной экономики в России означает изменение соответствующих пропорций:

· общеэкономических;

· межотраслевых;

· внутриотраслевых;

· внутрипроизводственных.

К общеэкономическим пропорциям относятся пропорции между производством средств производства и производством потребления, между производством и потреблением, потреблением и накоплением. Межотраслевые пропорции включают в себя соотношения между сферами материального производства, производственной инфраструктурой и социальной инфраструктурой, между индустриальным и сельскохозяйственным производством, промышленностью и строительством и т.д. Внутриотраслевые пропорции — это пропорции внутри промышленности между добывающими и обрабатывающими отраслями; внутри сельского хозяйства между растениеводством и животноводством; внутри строительства между производственным и непроизводственным строительством. К внутриотраслевым можно отнести также пропорции между отдельными группами производств внутри крупных народнохозяйственных комплексов, например, пропорции между металлургией и машиностроением, между прядильным и ткацким производствами.

Внутриотраслевые и внутрипроизводственные пропорции весьма многочисленны. В развивающейся российской экономике такие пропорции подвижны, их устойчивость относительна. Совокупность пропорций образует структуру экономики.

Отличительными чертами современной структуры экономики России являются высокая доля промышленности в общественном производстве, превалирование добывающих отраслей в объеме экспорта, низкий удельный вес производств высокой технологии, наличие существенных межотраслевых, внутриотраслевых и территориальных диспропорций.

В долгосрочной перспективе структура экономики России неизбежно будет изменяться в соответствии с общемировыми тенденциями. Произойдет сокращение доли первичных секторов материального производства, повысится роль отраслей, работающих на конечный спрос, наукоемких производств, отраслей сферы производственной инфраструктуры — оптовой и розничной торговли, связи, финансово-кредитной, страховой и налоговой деятельности. Приближение к структуре экономики развитых стран неизбежно будет длительным и многоэтапным. Основные структурные изменения в российской экономике в основном затронут внутриотраслевые пропорции и в меньшей степени коснутся межотраслевых — это также необходимо учитывать при формировании стратегических целевых ориентиров. Например, как указывает Э.А. Уткин, возможны следующие наиболее существенные сдвиги внутри отдельных отраслей экономики и отраслевых комплексов [4]:

• в топливно-энергетическом комплексе произойдет стабилизация добычи нефти при углублении ее переработки и комплексном использовании. Увеличится добыча газа и его доля в общем объеме топлива. Возрастет открытая добыча угля в восточных районах при одновременном сокращении шахтной добычи в результате закрытия нерентабельных предприятий. Увеличится комбинированная выработка электроэнергии и тепла, использование нетрадиционных источников энергии в труднодоступных местах;

• в черной металлургии будет происходить замена мартеновского способа конвертерным и электросталеплавильным, увеличатся объемы непрерывной разливки стали, внепечной обработки, проката, совмещенного с разливкой, расширится сортамент и повысится качество труб;

• в цветной металлургии основное внимание будет уделяться укреплению рудной базы и концентрации производства на основе применения энерго- и ресурсосберегающих технологий и оборудования;

• в строительной индустрии увеличится производство конструкций для малоэтажного строительства, мелкоштучных изделий из местного сырья, эффективных стеновых материалов, монолит;

• в химической промышленности возрастет выпуск конструкционных пластмасс и изделий из них, полиэфирных волокон, основы магнитных лент, сырья для изготовления бутылок и пленки;

• в деревообрабатывающей промышленности опережающими темпами будет увеличиваться производство древесно-стружечных и древесноволокнистых плит с защитной обработкой;

• в машиностроении и металлообработке расширится производство современного технологического оборудования, автоматизированных и высокоточных станков, инструмента, автомобилей и автобусов, вагонов для поездов и метро, строительно-дорожных машин для малоэтажного строительства, оборудования для торговли и легкой промышленности, агропромышленного комплекса, медицинских учреждений;

• в аграрном секторе ускоренное развитие получат торгово-закупочные и торговые предприятия, индустрия сортировки, переработки, упаковки и хранения сельскохозяйственной продукции, селекционная работа;

• на транспорте, в средствах связи и информатике главное внимание будет уделено развитию и улучшению освоения дорожной сети, реконструкции электросвязи на обнове цифровых систем, развитию спутниковой связи и вещания, расширению новых видов услуг, микроэлектронике, внедрению в различных сферах народного хозяйства современных информационных технологий.

Следует помнить, что указанные структурные изменения должны формироваться под влиянием многих факторов, прежде всего, в результате государственной политики.

Помимо необходимости решения указанных выше общих стратегических проблем, свойственных большей части предприятий, в конкретной отрасли промышленности могут требовать разрешения и специфические стратегические проблемы данной отрасли. В долгосрочной перспективе структура экономики России неизбежно будет изменяться в соответствии с общемировыми тенденциями. Должно произойти сокращение доли первичных секторов материального производства, повыситься роль отраслей, работающих на конечный спрос, наукоемких производств, отраслей сферы производственной инфраструктуры — оптовой и розничной торговли, связи, финансово-кредитной, страховой и налоговой деятельности.