double arrow

Метод FMEA


Различия между постоянным улучшением и реинжинирингом

Наименование параметра Постоянное улучшение Реинжиниринг
1. Уровень изменений 2. Начальная точка 3. Частота изменений 4. Требуемое время 5. Направление 6. Охват 7. Риск 8. Основное средство 9. Тип изменений Наращиваемый Существующий процесс Непрерывна Короткое Снизу вверх Узкий на уровне функций Умеренный Статистическое управление Культурный Радикальный Чистая доска Единовременна Длительное Сверху вниз Широкий межфункциональный Высокий Информационные технологии Культурный - структурный

Последствия реинжиниринга:

1. Происходит переход от функциональной структурыподразделений к командному процессу. Такая структура позволяет решить проблемы противоречивости функциональных подразделений

2. Работа исполнителя становится многоплановой и это служит фактором мотивации труда

3. Вместо контролируемого выполнения задания сотрудник принимает решениеи самостоятельно выбирает возможные варианты достижения цели

4. Изменяются требования к подготовке сотрудников, в связи с тем, что работа становится многоплановой, становится необходимым проведение не только обучающих курсов, но и непрерывное образование всех сотрудников

5. Изменяется оценка эффективности работы и оплата труда

6. Критерии продвижения в должности изменятся от эффективности выполнения работы к способности выполнять работу

7. Целью исполнителя становится удовлетворение потребностей клиента, а не удовлетворение потребностей начальника

8. Функция менеджеров изменяется. Задача менеджера состоит в том, чтобы помогать членам команды решать проблемы, возникающие у них в ходе выполнения процесса, а не в том, чтобы контролировать и выдавать указания.

9. Организационная структура становится более плоской

10. Административные функции изменяются от секретарских и лидирующих.

Одним из последствий реинжиниринга является изменение роли высшего руководства. Организационная структура становится плоской и поэтому высшее руководство приближается к исполнителям. Реинжиниринг является предприятием рисковым.

FMEA – анализ видов и последствий отказов . Разработан в конце 1969 годов NASA. Используется больше всего в автомобильной промышленности , а также авиационной и атомной . FMEA-это формализованная процедура анализа и доработки проектируемого технического объекта, процесса изготовления, правил эксплуатации и хранения , системы технического обслуживания и ремонта, основанная на выделении возможных дефектов с их последствиями и причинно- следственными связями, которые обуславливают их возникновение и оценка критичности этих дефектов.

Метод FMEA представляет собой систематизированный комплекс действий для идентификации несоответствий ,их причин, последствий; для количественной оценки риска последствий; для ранжирования несоответствий , их причин и планирования корректирующих и предупреждающих действий для снижения рисков; для количественной оценки эффективности корректирующих и предупреждающих действий.

Основные цели:

- создание надежных и безопасных изделий, а также стабильных производственных систем;

- ориентация на уменьшения риска и снижения затрат, связанных с разработкой, производством и последующем использованием эксплуатируемой продукции.

Проведение FMEA необходимо для:

- поддержания осознанности рисков, их узнаваемости и управляемости (внешних, связанных с конструкцией и внутренних, связанных с производственным процессом);

- уменьшения сроков проектирования изделий производственных процессов;

- выявления собственных возможностей качества и распознавания слабых мест;

- улучшения информационного обмена между специалистами и их взаимодействия друг с другом, в т.ч. для повышения заинтересованности и «качества труда»;

- повышения ответственности разработчиков и специалистов, задействованных в подготовке производства и серьезном обслуживании;

- сокращение числа дефектов и затрат на их устранение, в том числе для планируемости затрат на качества.

FMEA на стадиях разработки или совершенствования изделия или производственного процесса предусматривает следующее:

1. Установление и фиксация всех возможных дефектов (несоответствий).

2. Оценка всех возможных последствий дефектов для Потребителя (Заказчика).

3. Определение возможных причин дефектов.

4. Составление необходимых спецификаций точек и методов контроля.

5. Оценка возможностей выявления и избежания дефектов.

6. Оценка вероятности возникновения и обнаружения дефекта и на их основе оценка риска для Потребителя (Заказчика).

7. Определение необходимых конструктивных и производственно-технических мероприятий, а также мероприятий по контролю.

8. Определение ответственных за проведение мероприятий по п.7.

9. Уточнение возможностей распознавания и избежания дефектов в соответствии с намеченными мероприятиями по п.7.

Бенчмаркинг: краткая характеристика подхода; возможные области и примеры применения.

Термин бенчмаркинг обозначает один из инструментов совершенствования деятельности. Название метода происходит от bench – уровень, mark – отметка.

Бенчмаркинг определяют как непрерывный процесс сопоставления продукции или услуг по отношению к самым сильным конкурентам или фирмам, признанным в качестве промышленных лидеров. Но подобное сравнение может и должно использоваться не только между фирмами и предприятиями, но и внутри них. Это позволяет считать бенчмаркинг методом непрерывного совершенствования деятельности любого вида и уровня, путем эталонного сравнения. При этом эталон, как планка не может оставаться постоянным. Эталон должен соответствовать изменению внешних условий и возможности у предприятия.

Содержание бенчмаркингасвязано с действиями предприятия по сравнительной оценки своего состояния производимой, когда обнаруживается потребность в изменениях.

Цель бенчмаркинга –сопоставление с успешно функционирующими предприятиями на основе этого определение собственных путей развития и возможностей для совершенствования. В центре внимания методология бенчмаркинга находится лучшая практика: процессы, методы, подходы. При этом учитывается производительность качества продукции, деятельность предприятия в целом или в отдельных частях. Бенчмаркинг – это процесс систематизированного обмена информации между организациями или частями организации. Прежде всего вопросам совершенствования бизнес процессов направленный на взаимный обмен опытом и знаниями в различных аспектах деятельности. Чтобы в результате этого стать конкурентоспособным находясь на 1 рынке, так и на совершенно разных.

В основном применяется 3 вида бенчмаркинга:

1. Внутренний бенчмаркинг – позволяет выявить резервы для совершенствования, путем сопоставления между собой дочерних фирм, филиалов или отделений

2. Внешний бенчмаркинг - производится сравнение компании между собой и другими компаниями

3. Функциональный бенчмаркинг – сопоставляются 1 или несколько функций данной компании с аналогичными функциями компании лидера

Процесс бенчмаркинга предусматривает выполнение следующих действий:

1. Определение внутренних объектов для сравнения

2. Выбор предприятия для сравнения

3. Установление процедур и методов для сравнения

4. Сбор и анализ полученных данных

5. Выявление фактического уровня отставания от лучшей практики

6. Оценивание перспектив внедрения предлагаемой лучшей практики на предприятии

7. Представление результатов бенчмаркинга руководству

8. Разработка программы действий

9. Реализация плана и оценивание его результатов


Сейчас читают про: