double arrow

Персонала организации


Оценка результатов труда — одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы. Оценка результатов труда является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профес­сионального поведения и личностных качеств и состоит в опреде­_ени соответствия результатов труда работника поставленным целям, запланированным показателям, нормативным требова­ниям.

На показатели конечных результатов труда работников, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов, классификация которых приведена в табл. 9.1. Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда кон­кретных должностных лиц в конкретных условиях места и време­ни, так как повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания.

Таблица 9.1

Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки

результативности труда

Факторы   Содержание факторов .  
Естественно-биологические   Пол Возраст Состояние здоровья Умственные способности Физические способности Климат Географическая среда Сезонность и др.  
Социально-экономические   Состояние экономики Государственные требования, ограничения и законы в облас­ти труда и заработной платы Квалификация работников Мотивация труда Уровень жизни Уровень социальной защищенности и др.  
Технико-организационные   Характер решаемых задач . Сложность труда Состояние организации производства и труда Условия труда (санитарно-гигиенические, эргономические, эстетические и др.) Объем и качество получаемой информации Уровень использования научно-технических достижений и др.  

Продолжение табл. 9.1.




Факторы   Содержание факторов .  
Социально-психологические   Отношение к труду Психофизиологическое состояние работника Моральный климат в коллективе и др.  
Рыночные   Развитие многоукладной экономики Развитие предпринимательства Уровень и объем приватизации Конкуренция Самостоятельный выбор системы оплаты труда Либерализация цен Акционирование организаций Инфляция Банкротство Безработица и др.  

Оценка результатов труда разных категорий работников (ру­ководителей, специалистов, других служащих, рабочих) разли­чается своими задачами, значимостью, показателями или харак­теристиками, сложностью выявления результатов.

Достаточно просто эта задача решается для категории рабочих, особенно рабочих-сдельщиков, так как количественные и качест­венные результаты их труда выражаются в количестве произве­денной продукции и их качестве. Путем сравнения с запланиро­ванным заданием и оценивается результат их труда.



Оценка результатов труда руководителей и специалистов зна­чительно сложнее, поскольку она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-ли­бо производственного или управленческого звена. В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характери­зуется уровнем, или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели организации или под­разделения.

Показатели, по которым оцениваются работники, разнооб­разны. К ним относятся качество выполняемой работы, ее коли­чество, ценностная оценка результатов. Для оценки результатив­ности труда требуется довольно большое количество показателей, которые охватывали бы и объем работы (например количество визитов, наносимых агентом по продаже), и ее результаты (на­пример, сумма выручки).

Необходимо выделить и такое ключевое понятие, как крите­рий оценки, — своего рода порог, за которым состояние показате­ля будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (за­планированным, нормированным) требованиям.

Поэтому при выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются. результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.п.), и, во-вторых, для какой категории и долж­ности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответст­венности и характера деятельности работника. Выделяя три кате­гории управленческих работников, следует иметь в виду, что ра­ботники каждой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий процесс: специалисты вырабатывают и подготав­ливают решение, другие служащие их оформляют, а руководители принимают решения, оценивают их качество, контролируют сроки выполнения.



В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производст­венно-хозяйственной и иной деятельности организации или под­разделений (например, выполнение плана по прибыли, рост чис­ла клиентов и т.п.), а также чеоез социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень |оплаты труда, мотивированность персонала и т.п.).

Результат труда специалистов определяется исходя из объема, гюлноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. При выборе показателей, ха­рактеризующих ключевые, основные результаты труда руководи­телей и специалистов, следует учитывать, что они оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятель­ности организации; занимают значительную часть рабочего вре­мени персонала; их сравнительно немного (4—6); составляют по крайней мере 80% всех результатов; приводят к достижению це­лей организации или подразделения.

В табл. 9.2 приведен примерный перечень количественных по­казателей оценки результатов труда по некоторым должностям руководителей и специалистов.

На практике при оценке результативности труда руководи­телей и специалистов наряду с количественными показателями, т.е. прямыми, используются и косвенные, характеризующие фак­торы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряжен­ность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.п. В отличие от прямых показателей результатов труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, со­ответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.

Для оценки факторов результативности чаще всего использу­ется балльный метод. Интерпретация баллов при оценке сложно­сти и качества труда показана в табл. 9.3.

Процедура оценки результатов труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий: установление чет­ких «стандартов» результатов труда для каждой должности (рабо­чего места) и критериев ее оценки; выработка процедуры прове­дения оценки результатов труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки); предоставление полной и достоверной информации оценщику о результатах труда работника; обсужде­ние результатов оценки с работником; принятие решения по ре­зультатам оценки и документирование оценки.

Для оценки результатов труда применяются различные мето­ды, классификация которых и краткая характеристика представ­лены в табл. 9.4.

Наиболее широко в организациях всего мира используется ме­тод управления по целям (задачам) для оценки результативности труда менеджеров, инженеров и канцелярских работников, не связанных непосредственно с выпуском продукции. Пример фор­мулировок некоторых целей (задач) представлен в табл. 9.5.

Таблица 9.2

Перечень показателей оценки результатов труда

Должности   Перечень показателей оценки результатов труда  
Руководитель организации   Прибыль Рост прибыли Оборот капитала Доля на рынке  
Управляющий банком   Объем кредитов и их динамика Рентабельность Качество кредитных операций Количество новых клиентов  
Линейные руководители (началь­ники производств, цехов, мастера)   Выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре Динамика производительности труда Снижение издержек производства Количество рекламаций и их динамика Удельный вес бракованных изделий и их динамика Величина простоев Потери от простоев Коэффициент текучести кадров'  
Начальник финансового отдела   Прибыль Оборачиваемость оборотных средств Уровень сверхнормативных запасов оборотных средств  

Продолжение табл. 9.2.

Должности   Перечень показателей оценки результатов труда  
Руководитель службы управле­ния персоналом   Производительность труда и ее динамика Снижение нормативной трудоемкости производимой продукции Удельный вес технически обоснованных норм Уровень заработной платы на единицу продукции и его динамика Коэффициент текучести кадров и его динамика Количество вакантных мест Количество претендентов на одно вакантное место Показатели по обучению и повышению квалификации персонала Затраты на персонал в издержках производства (удель­ный вес и динамика)  
Менеджер по персоналу   Количество вакантных мест в организации Количество претендентов на одно вакантное место Коэффициент текучести по категориям персонала и подразделениям  

Таблица 9.3

Пример балльной оценки сложности и качества труд

Степень сложности и качества труда   Оценка в баллах  
Выполненная работа по сложности Существенно превышает должностную инструкцию Несколько превышает должностную инструкцию Соответствует должностной инструкции Несколько ниже, чем требуется в должностной инструкции Существенно ниже, чем требуется в должностной инструкции        
Качество выполненной работы: На высоком уровне На хорошем уровне Удовлетворительно Ниже среднего уровня Неудовлетворительно      

Таблица 9.4

Основные методы оценки результатов труда

управленческих работников

Наименование метода   Краткая характеристика метода  
Управление по целям   Основан на оценке достижения работником целей, намеченных совместно руководителем и его подчиненным на конкретный пери­од времени. Предусматривает систематическое обсуждение достигну­тых и недостигнутых целей. Требует количественного определения целей и сроков их достижения. Дорогостоящий метод. Используется для оценки руководителей и специалистов  
Метод шкалы графи­ческого рейтинга   Основан на проставлении соответствующей оценки (от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого работника: количество работы, качество работы, инициативность, сотрудничество, надежность и др. Оценка соответствует рейтингу. Для повышения эффективности шкалы оценок составляются более четко разграниченные описания полноты проявления той или иной черты характера  
Вынужденный выбор   Основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик (описаний), соответствующих эффективной и неэф­фективной работе (например, «много работает», «не ждет проблем» и др.). На основе балльной шкалы рассчитывается индекс эффек­тивности. Используется руководством, коллегами, подчиненными для оценки результативности труда работников  
Описательный метод   Оценщик описывает преимущества и недостатки поведения работ­ника по критериям: количество работы, качество работы, знание работы, личные качества, инициативность и др. с помощью графи­ческой шкалы рейтинга, используя заранее составленные стандарты результативности труда    
Метод оценки по решающей ситуации   Основан на использовании списка описаний «правильного» и «неправильного» поведения работника в отдельных ситуациях, так называемых решающих ситуациях. Оценщик ведет журнал, в котором эти описания распределены по рубрикам в зависимости от характера работы. Используется в оценках, выносимых руководством, а не коллегами или подчиненными    
       

Продолжение табл.9.4

Наименование метода   Краткая характеристика метода  
Метод анкет и срав­нительных анкет   Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характе­ра, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллега­ми и подчиненными  
Метод шкалы рейтинговых поведенче­ских установок   Основан на использовании решающих ситуаций (5-6), из которых выводятся характеристики результативности труда (от 6 до 10). Оцен­щик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам  
Метод шкалы наблю­дения за поведением   Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работ­ника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует матери­альных затрат  

Наибольшая сложность в оценке результатов труда управлен­ческих работников посредством целей заключена в определении системы индивидуальных целевых показателей.

На примере банка Chase Manhatten рассмотрим процедуру их разработки, включающую следующие этапы:

1. Устанавливается перечень главных обязанностей работника, включаю­щий регулярно осуществляемые работником функции и целевые мероприя­тия разового характера на планируемый срок (квартал, год).

2. Устанавливается сфера ответственности управляющего, те. каждая функция из числа вводимых в целевые показатели конкретизируется в определенных экономических (или каких-либо иных) категориях (прибыль, издержки, объем, сроки, качество), на которые она влияет.

3. Устанавливаются единицы измерения по каждой категории (проценты, дни, доллары) и система показателей, отражающих результаты деятельности управляющих (рост прибыли в процентах по отношению к прошлому году и т.п.) (табл. 9.6).

4. По каждому показателю устанавливают индивидуальные стандарты испол­нения. Они должны учитывать все резервы работника, но исходить из реальных предпосылок. В банке по каждому показателю установлен двойной стандарт.

Пер­вый характеризует «хорошее исполнение», второй — «выдающееся».

На этом разработка показателей заканчивается. Собственно оценка ре­зультатов труда работника состоит в соотнесении фактических результатов «двойному стандарту» (табл. 9.7).

В документах банка используется пять фиксированных категорий оценки — от «выдающегося исполнителя» (оценочный балл 1) до «неудовлетворитель­ного» (5 баллов). Итоговая оценка выводится как среднеарифметическая по каждой оцениваемой функции и целевым заданиям. По функции «Управле­ние коммерческими операциями» балл управляющего отделением банка ра­вен 2,5. Таким же образом выводится общая средняя оценка достижения це­лей по всем установленным в начале года позициям (3—4 функции или целевых мероприятия).

Таблица 9.5

Примеры использования метода управления по целям (задачам)

Должности   Тип организации по размеру и сфере деятельности   Формулировка цели (задачи)  
Директор завода   Средний размер; завод по производству холодильников   Уменьшить текучесть кадров с 13 до 10% к 1 января  
Менеджер по продукции   Большой размер; завод по производству продуктов пита­ния   Увеличить рынок сбыта продуктов питания не меньше чем на 2,3% до 1 сентября, увеличивая затраты не более чем на 1,5%  
Агент по продаже   Средний размер; завод нефте­продуктов   Найти не меньше пяти новых покупа­телей в центральном районе и в тече­ние следующего полугодия заключить с двумя контракт  
Инженер   Большой размер; строительная организация   Завершить разработку проекта тепловой подстанции за 10 дней до установленно­го срока сдачи комплекта документации  

Таблица 9.6

Показатели результатов деятельности

Сфера ответственности   Показатели  
Объем кредитов Рентабельность Качество кредитных операций Привлечение новых клиентов   Рост по отношению к прошлому году, % Отношение дохода к банковским издержкам, % Сделки, подвергшиеся критике в штаб-квартире корпорации % ко всем сделкам Количество новых крупных вкладчиков денежного капитала  

Таблица 9.7

Оценка результатов деятельности

Показатели   Стандарты исполнения   Фактические результаты   Оценка (балл оценочной категории)  
«хорошие»   «выдающиеся  
Объем кредитов, рост в % Доход, % к издержкам Критикуемые сделки, % Новая клиентура, ед.   10 1       4.  






Сейчас читают про: