Что делать с результатами стратегического анализа?

Результаты стратегического SWOT-анализа следует использовать следующим образом (см. Рис. 2). Проанализировав выделенные факторы, нужно, во-первых, провести оценку степени их влияния на бизнес компании, например, на основе бальной системы. То есть влияние всех положительных факторов (внешних и внутренних) на бизнес компании оценивается скажем от одного до трех плюсов, а влияние отрицательных - от одного до трех минусов, соответственно.

Если влияние какого-то фактора получило оценку «0», то это значит, что сейчас влияние данного фактора слишком слабое, чтобы учитывать его при разработке стратегии, поэтому он должен быть исключен из дальнейшего анализа. Можно использовать и пятибалльную или десятибалльную шкалу, но, как показала практика, чем более широкая шкала будет использоваться, тем сложнее потом будет выбирать и концентрироваться на ключевых факторах.

Во-вторых, факторы нужно проранжировать по убыванию степени их влияния на бизнес (так, как это сделано в примерах).

В-третьих, нужно попытаться понять, как можно усилить влияние возможностей во внешней среде, как избежать угроз, как более эффективно использовать сильные стороны компании и что делать со слабыми.

Вопрос

Анализ деятельности фирм, успешно реализовавших свои стратегии, показывает, что они в своей деятельности следовали следующим правилам (Alexander, 1985).

Во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников, с тем чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Во-вторых, руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели.

Функции высшего руководства

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап - углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

• окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. Посредством этого как бы дается окончательное «добро» на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий;

• более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.

Второй этап состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс Реализации стратегий. Важной задачей, решаемой на данном этапе, является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.

Четвертый этап состоит в проведении необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме.

При проработке вопроса изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего делаются изменения, к чему они должны привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменения будут восприняты, какие силы и в какой форме будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменений и какими методами они должны осуществляться. Для того чтобы успешно провести изменения, высшее руководство должно независимо от типа, сущности и содержания изменений: составить сценарий возможного сопротивления изменениям; провести действия с целью ослабления стремления к сопротивлению изменениям; устранить или уменьшить до минимума реальное сопротивление; закрепить проведенные изменения.

Пятый этап участия высшего руководства в реализации стратегии состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и, естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако важно также избегать изменений плана всякий раз, когда появляются новые обстоятельства. Новый план может быть принят тогда, когда он сулит заметно большие возможности получения выгод, чем существующий план.

Выполнение стратегии направлено на решение трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п. Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами, с тем чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделяемые убеждения, ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения, которое фактически является сердцевиной выполнения стратегии. Именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением.

Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведения изменений, бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния задающих необходимость и степень изменения основных факторов, от состояния отрасли, организации, продукта и рынка можно выделить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений.

Перестройка организации предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, и, соответственно, меняется ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии. Самого серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие изменения происходят и в технологической области, а также в сфере трудовых ресурсов.

Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.

Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс, а также маркетинг, особенно в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.

Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно чутко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации. Однако можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений. Первый срез - это организационная структура, второй - организационная культура.

Любой тип экономической системы в процессе своего функционирования всегда сталкивается с основными вопросами: На каком уровне система находится в настоящее время? В каком направлении она должна двигаться дальше? Как осуществить это движение? Чтобы ответить на эти вопросы необходимо проанализировать сильные и слабые стороны организации, особенно в ключевых областях (производство, финансы, маркетинг). Такой анализ позволяет определить ее реальные возможности.

Для того, чтобы наметить перспективу, необходимо изучить основные факторы внутренней среды (экономические условия, уровень технической оснащенности, кадровый состав и др.), а также оценить возможности влияния внешней среды (политическая обстановка, экономическая ситуация, уровень конкуренции и пр.).

В результате такого аналитического изучения руководство определяет, какие следует поставить цели, как их реализовать и что может помешать процессу реализации.

Стратегическое планирование есть систематизированнный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении; искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.

Важным элементом финансового планирования является продолжительность периода планирования. Как правило, чем длиннее этот период, тем менее подробен финансовый план. Пятилетние финансовые планы, например, обычно включают в себя формы отчета о финансовых результатах и баланса, отображающие только основные прогнозируемые категории активов и обязательств и не содержащие подробностей. С другой стороны, в финансовый план, составленный на один месяц, обычно входит подробный прогноз доходов и расходов по конкретным продуктовым линиям и детальная перспективная оценка будущих денежных поступлений и выплат. Многолетние планы, как правило, пересматриваются ежегодно, а планы на год - ежеквартально.

Цикл финансового планирования состоит из нескольких этапов.

1. Управленческий персонал составляет прогноз динамики основных внешних факторов, определяющих уровень спроса на продукцию фирмы и уровень ее будущих производственных расходов. К внешним экономическим факторам относятся уровень деловой активности на рынках, на которых компания продает свои товары, уровень инфляции, валютные курсы, уровень процентных ставок, а так же объемы производства и цены на товары основных конкурентов фирмы.

2. На основе этих внешних факторов и своих предварительных решений относительно будущих инвестиционных затрат, уровня производства, затрат на маркетинговые и научные исследования и выплаты дивидендов менеджеры составляют прогноз доходов и расходов фирмы и потоков денежных средств, а также оценивают ориентировочную потребность компании в получении средств из
внешних источников финансирования. Они проверяют, соответствуют ли будущие финансовые показатели деятельности фирмы исходному стратегическому плану, направленному на получение доходов акционерами, и имеется ли у фирмы возможность получения финансовых средств для реализации этого плана.

3. На основе составленного общего плана руководители высшего звена намечают для себя и своих подчиненных конкретные показатели эффективности фирмы в будущем.

4. Фактически достигнутый уровень эффективность фирмы периодически оценивается (ежемесячно или ежеквартально), сравнивается с целями, намеченными в плане, и при необходимости принимаются корректирующие меры. В случае значительного отклонения в течение года фактических показателей от запланированных, управленческий персонал может корректировать также и сам план.

5. В конце года производится поощрение служащих (премирование либо повышение заработной платы) и цикл планирования начинается сначала.

В настоящее время все большее распространение получает применение в качестве основного показателя оценки эффективности выполнения планов показателя прибыли.Самостоятельные в экономическом смысле подразделения осуществляют свою деятельность на принципах внутреннего хозрасчета и прибыль действительно является важнейшей характеристикой их эффективной деятельности. По срокам реализации поставленных целей планирование делится на перспективное и текущее. В рамках текущего планирования осуществляется еще и оперативное планирование.Перспективное (долгосрочное) планирование заключается в формулировании базовой стратегии предприятия и основных принципов ее реализации. Процесс текущего планирования начинается после того, как сформулирована основная перспективная стратегическая цель и администрацией или собранием акционеров принят вариант перспективного плана. На основе текущего плана происходит распределение заданий отдельным производственным подразделениям.

Оперативное планирование заключается в корректировке планов-графиков запуска-выпуска, обеспечении процесса ежедневного управления трудовыми, финансовыми и материальными ресурсами.

Функция организации

Функция организации - это деятельность менеджеров, направленная на обеспечение нормального функционирования предприятия. Такое нормальное функционирование может быть достигнуто определенным сочетанием трудовых, материальных и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения намеченных планов. Таким образом/функция организации неразрывно связана с функцией планирования и особенно оперативного планирования.' Определяемые с планах задачи становятся ориентиром организационного процесса в фирме. Этот процесс включает в себя: определение целей и задач предприятия; определение направленности основной деятельности по реализации поставленных задач; оценку имеющегося у предприятия трудовых ресурсов; группировку работ и трудовых ресурсов в организационные структуры; выявление и оценку степени ответственности, характера полномочий управленческого персонала различных уровней; оформление и утверждение должностных инструкций и распределение функциональных обязанностей. Таким образом, организационная деятельность менеджмента заключается в разделении работ и функций по выполняемым целям и по степени их интеллектуальной значимости. На основе такого разделения создаются различные службы и отделы предприятия. Их цель - обеспечить эффективную координацию всех ресурсов предприятия. Поэтому преимущественно их организация основывается на видах выполняемых функций. Нахождение оптимальных сочетаний ответственности и полномочий каждого структурного подразделения фирмы, обеспечение максимальных возможностей выполнения им заданной функции является важнейшей задачей и принципом организационной функции управления.

Функция координации

Функция координации в управлении реализуется путем налаживания взаимодействия различных подразделений, служб, отделов в системе производства.

К функции координации относится также регулирование и маневрирование материальными и финансовыми ресурсами) Обычно это приоритет деятельности руководителя высшего или среднего звена управления, поэтому наряду с организационной функцией она занимает существенное место в работе руководителя.

Распределение обязанностей между сотрудниками подразделения требует от руководителя этого подразделения предварительной координации всех видов работ, а затем поддержания выбранной тактики на протяжении всего процесса управления. В рамках всего предприятия координацию деятельности по решению стратегических задач выполняют руководители высшего звена управления - директорский корпус, опираясь на соответствующий штат специалистов. В основе успешного координирования лежит информация о состоянии и изменениях как во внутренней, так и внешней среде предприятия. С помощью этой информации руководители - менеджеры имеют возможность координировать текущую и планировать будущую деятельность своих подчиненных. Анри Файоль в своей знаменитой книге «Общее и промышленное управление» так описывает процесс координации в системе управления: «В учреждении все начальники собираются раз в неделю под председательством директора. Каждый начальник службы докладывает о ходе дел у себя, о встречаемых затруднениях, необходимой помощи и предполагаемых им мероприятиях. Директор опрашивает мнения всех по возникающим или выносимым им вопросам. После обсуждения принимаются решения. В короткий промежуток времени директор получает информацию об общем ходе дел; он может принять решения, интересующие одновременно несколько служб и точно указать то содействие, которое различные службы должны оказать друг другу. Каждый из начальников служб возвращается к себе, зная, что ему нужно делать, и помня, что через неделю ему придется дать отчет в том, что он сделал.

В условиях эффективного координирования на предприятии каждая служба работает в согласии с другими службами; служба снабжения знает, что, когда и в каком количестве она должна доставить; служба производства знает, что ждут от нее; финансовая служба обеспечивает финансирование операций, а все операции выполняются в установленном порядке и с необходимой степенью надежности. В каждой службе все подразделения осведомлены относительно доли участия их в общей работе и той помощи, которую они должны друг другу оказывать.

Программа хода работ в различных службах и подразделениях постоянно согласуется с обстоятельствами. На некоторых предприятиях можно наблюдать и другую ситуацию, свидетельствующую о явной нескоординированности управления:

1. Каждая служба не знает и ничего не хочет знать о других. Она работает так, как если бы она была сама себе целью и смыслом.

2. Главной заботой каждого работника отделов и служб является желание прикрыть свою личную ответственность какой-либо бумагой, приказом, инструкцией.

3. Никто не думает об общем интересе. Нет инициативы и преданности делу.

Подобная ситуация не является результатом чьей-то злой воли. Она следствие недостаточного координирования или даже отсутствия его вообще.

Функция контроля

Контроль в управлении - это процесс, при помощи которого руководство получает информацию о действительном состоянии дел по выполнению плана и решению поставленных задач.

Контроль тесно связан с планированием, организацией и координацией, так как любая из этих функций содержит в себе элементы контроля. Но ведущую роль в осуществлении контрольной функции на предприятии играют бухгалтерский учет и экономический анализ. Это основные информационные источники о состоянии и динамике системы) В настоящее время методология бухгалтерского учета и анализа переориентируется в соответствии с требованиями управления в рыночной экономике. Выделяются в самостоятельные виды учета - управленческий учет, направленный на информационное обеспечение управления затратами и запасами, и финансовый учет, ориентированный на отражение финансовой деятельности предприятия и всех операций, в той или иной степени, связанных с движением денежных средств. Такое разделение учета позволяет более эффективно реализовать как контрольную, так и координационную функции управления (особенно в системе управления затратами). Реализация контрольных функций осуществляется в трех видах: предварительный контроль, текущий и заключительный. Предварительный контроль начинается еще до момента начала работ и сводится к анализу возможностей реализации поставленных целей и задач. Предварительный контроль - это проверка всех элементов системы, включая человеческие, материальные и финансовые ресурсы на готовность приступить к решению поставленных задач. Текущий контроль осуществляется от начала операции (управленческой, хозяйственной) до момента получения окончательного результата. Цель текущего контроля - вовремя (оперативно) обнаружить отклонения от намеченных планов и скоординировать дальнейшие действия подсистемы таким образом, чтобы не допустить серьезных сбоев в деятельности организации в целом. Поэтому текущий контроль часто называют оперативным. Заключительный контроль является контролем полученных результатов. Он дает руководству информацию о том, в какой мере полученный результат соответствует запланированному. Принято считать, что заключительный контроль должен способствовать усилению мотивации, так как по его итогам осуществляется поощрение работников за выполненную работу?

Рис.2. Основные направления использования стратегического SWOT-анализа

При оценке степени влияния факторов на бизнес компании, конечно же, нужно учитывать период, на который разрабатывается стратегия. Ведь какой-то фактор может быть несущественным, если компания разрабатывает стратегический план на год, но при этом тот же самый фактор может оказывать значительное влияние на компанию, если речь идет о периоде сроком в три или пять лет. Поэтому, кстати некоторые компании иногда проводят несколько стратегических SWOT-анализов для разных периодов стратегического планирования.

Такой мониторинг факторов нужно проводить постоянно. Некоторые российские компании, например, проводят его раз в квартал (или как минимум раз в год). Но здесь необходимо обратить внимание на то, что поквартальный мониторинг проводится в рамках регулярной процедуры – регламента стратегического анализа. Кроме этого, нужно постоянно следить за резкими изменениями ситуации.

Стратегический SWOT-анализ является самым простейшим и понятным деловым экраном компании, который позволяет компании ориентироваться в сложившейся ситуации и определить стратегические направления развития.

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО Спецпредложение по постановке стратегического управления

Конечно же, информация, содержащаяся в стратегическом SWOT-анализе, на самом деле является, так сказать, «вершиной айсберга». Помимо SWOT-анализа, есть еще более сложные и содержательные методики стратегического анализа, но, тем не менее, пока эти методики еще не внедрены, можно начинать с использования SWOT-анализа. Со временем, конечно же, набор инструментов стратегического анализа нужно расширять, но делать это необходимо постепенно, т.к. если сразу пытаться использовать большой набор инструментов, то на самом деле не будет эффективно работать ни один из них.

Следует отметить, что в стратегическом SWOT-анализе не должно быть очень много факторов. Там должны быть, действительно, самые существенные. Их на самом деле не должно быть очень много. Когда проводили стратегический анализ в одной крупной энергетической компании, то при сборе информации пошли, что называется, снизу-вверх для того, чтобы учесть как можно больше информации и не упустить существенно важную.

Работа по сбору факторов была распределена между подразделениями, и в итоге общее количество факторов насчитывало несколько сотен. Выделение из этого общего числа факторов самых существенных проводилось сначала дирекцией по развитию, а затем стратегическим комитетом. В итоге была получена таблица, расположенная на одной странице и содержащая обобщение всей собранной информации (та самая «верхушка айсберга»).

После завершения этой работы компания сравнила результаты стратегического SWOT-анализа, который был проведен до такой детальной работы и после. Выяснилось, что примерно на 70% они совпадали. Но зато в данной ситуации менеджеры проверили сами себя, то есть насколько они правильно интуитивно чувствуют ситуацию, в которой находится компания.

Получается, что на практике не всегда более детальный стратегический анализ дает более новую качественную информацию. На будущее компания решила действовать так. Она постоянно вела мониторинг факторов с использованием делового экрана SWOT-анализа и при появлении новых весомых факторов собирала заседание стратегического комитета и принимала решение в отношении того, как нужно реагировать на изменившуюся ситуацию. Естественно, что перед проведением стратегического комитета дирекция по развитию проводила анализ ситуации и предлагала для обсуждения несколько вариантов стратегии.

Когда стратегический SWOT-анализ проводится первый раз, то лучше действовать по такому простому принципу. Сначала выписать все факторы, которые только придут в голову. Неважно, что при этом может получиться очень длинный список. Главное, не упустить ничего важного. А потом уже нужно каждый фактор оценить по принятой шкале (например, по количеству плюсов и минусов).

Затем проранжировать все факторы по убыванию важности и начать отсекать в первую очередь те, которые получили самые низкие оценки. Кроме того, нужно помнить, что каждый фактор, зафиксированный в SWOT-анализе, должен в дальнейшем учитываться при разработке стратегии. Поэтому если фактор либо получил низкую оценку степени влияния, либо не понятно, как можно учесть его при разработке стратегии, то данный фактор должен быть исключен из дальнейшего анализа и разработки стратегии.

Необходимо обратить внимание на еще один немаловажный момент. Использовать стратегический менеджмент в компании невозможно без активного участия генерального директора компании. А для того, чтобы генеральный директор мог в этом процессе участвовать, как показала практика, применяемые инструменты должны быть простыми и понятными для использования. Особенно, это относится к крупным компаниям.

Вопрос

СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД

К УПРАВЛЕНИЮ ОПЕРАЦИЯМИ

Операционная функция включает действия, в результате которых производятся товары и услуги, поставляемые организацией во внешнюю среду. Организации могут значительно различаться по характеру операционных функций. Например, в промышленности перерабатываются сырьевые материалы, причем сначала из сырья производят отдельные детали и узлы, затем их собирают в готовые изделия. Школы, больницы потребляют немного материальных ресурсов, оказывая свои услуги. Одни организации предлагают стандартные товары и услуги, другие строят уникальные сооружения.

Операционная система состоит из следующих трех подсистем.

Перерабатывающая подсистема выполняет работу, непосредственно связанную с превращением входных величин в выходные. Например, в пищевой промышленности перерабатывающая подсистема — это система, в которой производятся товары, начиная с получения сырья и материалов, включая производство продуктов и заканчивая отгрузкой в торговую сеть.

Подсистема обеспечения не связана прямо с производством выхода, но выполняет необходимые функции обеспечения перерабатывающей подсистемы. Например, и на заводе, и в вузе подсистема обеспечения может включать библиотеку, ремонтно-эксплуатацион-ную и другие обеспечивающие службы.

Подсистема планирования и контроля получает информацию из внутренней и внешней среды организации, обрабатывает эту информацию и выдает решение, как именно работать перерабатывающей подсистеме. Решения включают планирование производственных мощностей, диспетчеризацию, управление материально-производственными запасами, контроль качества и многое другое.

Сущность управления операциями. Обязанности операционных менеджеров можно разбить на три основные группы: I) разработка и реализация общей стратегии и направлений операционной деятельности организации; 2) разработка и внедрение операционной системы, включая разработку продукта, производственного процесса, стандартов и норм, проектирование предприятия, решение о разме-

щении производственных мощностей; 3) планирование и контроль текущего функционирования системы.

Эффективность операций — это рыночная стоимость произведенных выходов, деленная на общую величину затрат организации на израсходованные входы. Рыночная стоимость выходов определяется как количеством, так и качеством выходов, например: соответствием ассортимента выпускаемой продукции или предоставляемых услуг существующему на них спросу; своевременностью производства выхода, учетом характера спроса и обязательств по доставке потребителям; гибкостью производственной системы при удовлетворении индивидуальных требований потребителей.

Затраты потребленных входов определяются не только их количеством, но и рядом других факторов. Например, при анализе материальных затрат следует учитывать: по каким ценам приобретались материалы; каковы затраты на хранение материалов в запасах до момента их использования; во что обошлись заказ и приемка материалов; каков размер издержек, возникших в результате недостатка материалов; какие? затраты появились в результате проблем с качеством материалов. При анализе затрат труда, к примеру, следует выяснить следующее: какая часть работы выполнялась в сверхурочное время и какова стоимость сверхурочных работ; использовался ли персонал в соответствии с уровнем квалификации или пришлось платить по тарифам более высокой квалификации, чем та, которая им требовалась для работы; какими оказались затраты, связанные с текучестью кадров, вызванной изменением нагрузки в системе; какими оказались затраты, связанные с ошибками персонала из-за недостаточного уровня подготовки или плохого руководства.

Существует несколько классификаций операционных систем. Наиболее известны классификации, основанные на степени повторяемости и степени непрерывности работ. Простейшая из них делит системы следующим образом:

Проектная система отличается тем, что каждая единица конечной продукций или каждый заказ на услугу уникальны по каким-либо свойствам, поэтому операции носят неповторяющийся характер. Так, например, могут работать системы в строительстве, тяжелом машиностроении, сфере услуг.

Серийная система отличается тем, что объекты переработки, представленные, например, обрабатываемыми изделиями или обслуживаемыми клиентами, проходят через систему сериями, или группами. Если требования к обработке объектов различаются, то они следуют по разным маршрутам лишь через некоторые участки,

Массовая система отличается тем, что выдает большие объемы стандартизованных выходов. Отдельные объекты — производимые изделия или обслуживаемые клиенты — обрабатываются в этой системе одинаково. Производственные ресурсы системы могут быть упорядочены и образуют высокопроизводительную технологическую линию - поток, проходящий через всю систему.

Система с непрерывным процессом производит значительные объемы однородного выхода. Ресурсы, поступающие на вход системы, непрерывным потоком проходят через нее, превращаясь в продукт на выходе. Примерами могут служить нефтепереработка, радиосвязь.

Взаимосвязь с другими функциями организации. Между операционной функцией и другими функциями организации существуют сложные отношения. Для оптимизации деятельности организации необходимо обеспечить эффективное управление этими отношениями, прежде всего обращая внимание на следующие функции:

1. Инженерная функция, которая обеспечивает проектирование новых видов продукции, производственных мощностей и процессов. Для ее реализации нужна информация от производственных подразделений по проблемам, связанным с конструкцией изделий и возможностями усовершенствования системы.

2. Маркетинг, который должен обеспечить прогноз спроса и реальные заказы клиентов на выходы операционной системы. Эта функция информирует производство о претензиях потребителей по качеству или срокам поставки продукции. От производства маркетинг должен получать информацию о сроках производства и запасах продукции.

3. Финансовая функция, которая состоит в обеспечении капиталом расширения мощностей и текущей деятельности. Для ее реализации необходимо получать от операционных подразделений информацию о планах производства и развития, потребностях в оплате труда, счетах поставщиков, данные для выставления счетов потребителям, для учета материальных запасов и финансовой отчетности.

4. Функция трудовых ресурсов, которая состоит в вербовке, отборе и обучении кадров для операционной системы. Операционные подразделения должны заблаговременно информировать кадровую службу о необходимом количестве и квалификации рабочей силы.

Совместное пользование ресурсами, взаимосвязь задач, различия в целях и восприятии ценностей, несовместимость характеров, плохая коммуникабельность могут быть причиной конфликта между производственной и другими функциями организации. Управляющий операционной системой должен уметь урегулировать конфликты.

Стратегия операций состоит в предоставлении продуктов или услуг для удовлетворения основных потребностей потребителей -клиентов организации. В этой области главные стратегические решения — как, когда и где производить товары или предоставлять услуги, причем операционный процесс следует выбирать только после тщательного определения потребностей и самого продукта, который должен соответствовать возможностям организации.

Конкурентоспособность заключается в том, что организация делает что-то лучше, чем ее конкуренты, это позволяет ей привлекать и сохранять потребителей.

7 - 6325 Басовский

Посредством операций можно обеспечить конкурентоспособность различными способами, основные из них: уникальность по качеству или по низкому уровню издержек и, соответственно, цен.

В числе способов часто указывают следующие: лидерство по главным эксплуатационным характеристикам продукции; надежность изделий; прочность изделий; скорость доставки; гарантированное время доставки; «индивидуализация» изделий по требованиям заказчиков; внедрение новой продукции на рынок; гибкое регулирование объемов производства.

Стратегические решения в управлении операциями таковы: выбор процесса производства или обслуживания — степени специализации, автоматизации; определение мощностей — размера предприятия; степень вертикальной интеграции — производство или покупка комплектующих деталей; организация рабочей силы в части специализации труда; технологии, степень их новизны и принадлежность; создание товарных запасов или работа по заказам; размещение вблизи рынков или источников сырья.

*. Стратегические решения приводят к большим капиталовложениям в конкретные виды ресурсов и поэтому очень важны.

Вопрос

Услуги - очень широкое поле деятельности, которое включает:
- услуги, относящиеся к физическим продуктам (т.е. по существу это подкрепление, особенно сложного товара, - компьютеров, автомобилей и т.д.);
- услуги, связанные с применением продукта (установка и подключение дополнительных устройств защиты в домах и т.д.);
- чистые услуги (услуги различных консультантов, учителей и т.д.).

Можно все услуги разделить на осязаемые и неосязаемые. Тогда возможна классификация услуг с учетом природы действий по указанию услуг (рис. 25).

Кто или что прямой реципиент услуг?

		Люди	Вещи
		– здравоохранение, – пассажирские перевозки, – салоны красоты, – центры здоровья, – рестораны, – парикмахерские	– грузовые перевозки, – ремонт и установка промышленного оборудования, – уборка территорий, – чистка и стирка, – охрана, – ветеринарная помощь
	– оборудование, – радиовещание, – информационное обслуживание, – театры, – музеи	– банки, – юридические консультации, – расчетные операции, – безопасность, – страхование

Рис. 25. Классификация услуг и их реципиентов

Услуга, в отличие от товара, может иметь следующие отличительные черты:
- неосязаемость;
- неразделенность;
- переменность (вариабельность);
- зависимость нужды в ней от времени.

Неосязаемость можно оценить по рис. 25. Наиболее осязаемая часть услуги - люди. Практически здесь осуществляется продажа “лицом к лицу” (услуга продается и оказывается обычно конкретным лицам).

Место оказания услуг, способы продвижения и использование торговой марки - наиболее значительные инструменты маркетинговых услуг.

Неразделимость состоит в том, что услуга (сервис) обычно связывает производство и потребление, ее невозможно передать по каналам распределения.

Вариабельность услуги вытекает из немодифицированности людских нужд, трудности специфицировать документально такие услуги (в сравнении с товарами).

Как отмечено выше, большинство услуг производится и потребляется в одной точке в конкретный отрезок времени, после чего услуга “умирает” (товар, в отличие от этого, может храниться и ждать востребования другим потребителем).

Эти существенные отличия услуг от товаров требуют специальных приемов маркетинга услуг. Некоторые ограничения в маркетинге услуг и пути их преодоления приводятся в табл. 5.2.

Таблица 5.2

Характерные черты маркетинга услуг

Характеристика услуг	Проблемы	Некоторые пути их преодоления
Неосязаемость	Трудности выбора.	Фокусирование на выгоде.
	Сложности с методом расположения элементов продвижения маркетингового комплекса.	Увеличение осязаемости услуг (например, их физической представимости).
	Патентование невозможно.	Использование марочных названий.
	Трудность обоснования цели и качества в продвижении	Использование конкретных лиц в персональном сервисе. Использование репутации
Неразделимость	Требуется присутствие производителя.	Обучение работе больших групп лиц.
	Прямые продажи.	Ускорение работ.
	Ограниченные пределы действий	Подготовка более компетентных поставщиков услуг
Неоднозначность	Стандарт зависит от того, кто и когда обеспечивает услуги.	Тщательный выбор и обучение персонала.
	Трудности гарантии качества	Наблюдение за обеспечением стандартов услуг, предварительно подготовленная механизация контроля качества. Выделение заранее оговоренных характеристик
“Быстрое умирание”	Не могут создаваться запасы.	Улучшение соотношения между поставкой и заказом.
	Проблемы флюктуации потока заказов	Улучшение соотношения между поставкой и заказом (например, снижение цен в непиковое время)
Собственность	Потребитель обслуживается, но не является собственником действий или средств обслуживания	Выделение преимуществ невладения (например, более легкая система оплаты)

С маркетинговой точки зрения услуга характеризуется и определенными положительными чертами:
- четко определенная стратегия позиционирования;
- четкость элементов упаковки продукта;
- выраженность качества;
- удержание потребителя;
- приобретение и использование данного потребителя;
- тесная связь маркетинга, человеческих и производственных ресурсов.