2015-06-16
61247
Любое предприятие, не зависимо от организационно-правовой формы и сферы своей деятельности, является сложным организмом. Поэтому процессы, протекающие в ней, являются сложным объектом управления. Однако для исследования данных объектов требуется определенная классификация (рисунок 2.8).
Как видно из рисунка, бизнес-процессы организации могут быть сгруппированы по разным признакам.
По протеканию во времени бизнес-процессы организации могут быть:
- непрерывно повторяющимися, циклическими. Это может быть выполнение заказа клиента, реализация миссии компании.
- периодически повторяющиеся бизнес-процессы. В основном это различные контрольные мероприятия, или бизнес-аудит компании.
- однократные, или «разовые» бизнес-процессы организации, позиционирующие себя как реализация различного рода проектов, в том числе проектов разработки продукции, инвестиционных и т.д.
По степени взаимодействия с внешней средой, выделяют бизнес-процессы протекающие внутри организации и внешние, которые способствуют связям организации с внешней средой в лице других организаций (поставщики, потребители, конкуренты, органы контроля и т.д.), а так же конечных потребители товаров, работ, услуг в качестве отдельных физических лиц.
|
|
|
По функциям исполнения бизнес-процессы организации могут быть классифицированы как:
- межфункциональные, проходящие через несколько подразделений организации или через всю организацию, пересекающие границы функциональных подразделений;
- внутрифункциональные, т.е. процессы подразделений, деятельность которых ограничена рамками одного функционального подразделения организации;
Рисунок 2.8 – Классификация бизнес-процессов
- функции самого нижнего уровня декомпозиции деятельности организации, как правило, операции выполняются одним человеком.
Согласно стандарту ГОСТ Р ИСО 9001:2001 и модели системы менеджмента качества основанной на процессном подходе, можно выделить:
- процессы высшего руководства, направленные на обеспечение принятия обязательств по постоянному улучшению деятельности организации. В нотации данного стандарта действия высшего руководства направлены на формирование в организации системы менеджмента качества (СМК), а так же осуществление анализа процессов внедрения и улучшения СМК и обеспечения всеми необходимыми ресурсами для реализации данных проектов и производства продукции;
- процессы менеджмента ресурсов направлены на определение и обеспечение организации ресурсами, требуемыми для производства продукции и повышения удовлетворенности потребителя, а так же внедрения, поддержания в рабочем состоянии и постоянного повышения результативности СМК.
|
|
|
- процессы жизненного цикла продукции включают планирование данных процессов, а так же определение требований, относящихся к продукции и анализ этих требований с целью повышения удовлетворенности потребителя;
- процессы мониторинга, измерения и улучшения необходимы для демонстрации соответствия продукции, обеспечения соответствия СМА и постоянного повышения результативности СМК.
Следующая группа бизнес-процессов, наиболее часто рассматриваемая в различных источниках о процессном подходе и реинжиниринге бизнес-процессов, это выделение так называемых административных, основных, вспомогательных и процессов развития. Остановимся на ней более подробно, поскольку методика перехода к процессной организации, как правило, выделяет именно эту группу бизнес-процессов.
При описании бизнес-процессов на этапе описания деятельности «как есть» получается большое количество работ. Для того, что бы повысить эффективность обработки большого количества информации, работы нужно правильно структурировать. Для этого бизнес-процессы, существующие в компании делят на четыре группы, каждая из которых обладает своими отличительными особенностями (Рисунок 2.9.):
Рисунок 2.9 – Классификация бизнес-процессов
· Основные бизнес-процессы - генерируют доходы компании;
· Обеспечивающие бизнес-процессы - поддерживают инфраструктуру компании,
· Бизнес-процессы управления - управляют компанией,
· Бизнес-процессы развития - развивают компанию.
Нужно отметить, что данных подход классификации бизнес-процессов на четыре группы является одним из часто используемых на практике. Далее будут рассмотрены другие современные способы классификации процессов, которые имеют много схожего с данным. Давайте рассмотрим, что представляют из себя каждая группа процессов - основных, обеспечивающих, управленческих и процессов развития.
Основные бизнес-процессы
Одной из сложностей постановки современного менеджмента является наличие слабо формализованных объектов, которыми необходимо эффективно управлять. Для того что бы, точнее определить подобные объекты приводят несколько определений, которые с разных точек зрения описывают рассматриваемый объект. Аналогичным образом поступают при рассмотрении четырех групп бизнес-процессов.
К группе основных относят следующие бизнес-процессы:
· Процессы, создающие добавленную стоимость продукту, который производит компания.
· Процессы, создающие продукт, представляющий ценность для внешнего клиента.
· Процессы, прямой целью которых является получение доходов.
· Процессы, за которые внешний клиент готов платить деньги.
Последнее определение предложили классики реинжиниринга бизнес-процессов М. Хаммер и Д. Чампи. Ими было предложено использовать данное определение как один из методов определения, того - является ли процесс основным или нет. Согласно этому методу у внешнего клиента нужно спросить готов ли тот платить деньги за данный бизнес-процесс или нет. Если клиент ответит «да», значит данный процесс является основным, если «нет», то процесс относят к одной из трех оставшихся групп.
Какова отличительная особенность основных бизнес-процессов, какова их роль, каково их предназначение? (Таблица 2.4) Отличительной особенностью основных процессов является то, что они прямым образом участвуют в реализации бизнес-направлений компании. В большинстве случаев перечень основных бизнес-процессов представляет зеркальное отражение дерева бизнес-направлений компании. Далее это будет рассмотрено на практических примерах.
Основные бизнес – процессы определяют доходы компании. Именно они определяют профиль бизнеса, именно они имеют стратегическое значение. Их ни в коем случае нельзя отдать на аутсорсинг. Если их отдать на аутсорсинг, организация потеряет свою конкурентоспособность. Именно эти процессы конкурентоспособная компания должна уметь выполнять лучше других в своей отрасли. По мере функционирования компании основные бизнес-процессы развиваются или умирают в зависимости от востребованности рынка и стратегии компании.
|
|
|
Таблица 2.4 – Характеристики основных бизнес-процессов
| Определения | Отличительные особенности |
| · Бизнес-процессы, которые создают добавленную стоимость предлагаемому компанией продукту; · Бизнес-процессы, которые создают продукт представляющий ценность для внешнего клиента; · Бизнес-процессы, прямой целью которых является генерирование доходов; · Бизнес-процессы, за которые внешний клиент готов платить деньги. | · Представляют «зеркальное отражение» бизнес - направлений деятельности; · Являются источником генерирования доходов; · Определяют профиль бизнеса; · Имеют стратегическое значение; · Могут развиваться или отмирать в зависимости от востребованности рынка и стратегии компании. |
Давайте рассмотрим пример построения дерева основных бизнес-процессов на примере компании «Эврика». Первый вариант дерева бизнес-процессов состоит из следующих элементов:
· Закупка.
o Закупка чая;
o Закупка одежды;
o Закупка мебели.
· Хранение.
o Хранение чая;
o Хранение одежды;
o Хранение мебели.
· Продажа.
o Продажа чая;
o Продажа одежды;
o Продажа мебели.
При построении данного варианта дерева основных бизнес-процессов на первом уровне был применен критерий декомпозиции - функция», а на втором уровне – продукт (Рисунок 2.10).
Рисунок 2.10 – Первый вариант дерева основных бизнес-процессов компании «Эврика»
Оказывается, что построение дерева бизнес-процессов не является однозначной задачей и имеет несколько решений. Для одной и той же компании можно построить несколько вариантов таких деревьев. Второй вариант дерева основных бизнес-процессов для компании «Эврика» получается, если поменять последовательность применения критериев декомпозиции - функция и продукт.
|
|
|
· Торговля чаем.
o Закупка чая;
o Хранение чая;
o Продажа чая.
· Торговля одеждой.
o Закупка одежды;
o Хранение одежды;
o Продажа одежды.
· Торговля мебелью.
o Закупка мебели;
o Хранение мебели;
o Продажа мебели.
Обратите внимание, что нижний уровень первого варианта и верхний уровень второго варианта дерева бизнес-процессов компании «Эврика» является зеркальным отражением дерева бизнес-направлений (Рисунок 2.11).
 |
Рисунок 2.11 – Второй вариант дерева основных бизнес-процессов компании «Эврика»
Какой вариант лучше? Практика описания и оптимизации деятельности показала преимущество использования второго варианта, и он является рекомендуемым. Связано это с тем, что при продуктовой декомпозиции на верхнем уровне, деятельность компании удается расщепить на ряд независимых функциональных блоков, дающих на выходе результаты, обладающие ценностью. Данный подход также согласуется с одним из принципов эффективного управления согласно которому любой сложный объект или задачу управления необходимо расщепить на ряд простых независимых.
Обеспечивающие бизнес-процессы
Вторая группа бизнес-процессов, которые выделяются при описании деятельности - это обеспечивающие процессы. В отличие от основных обеспечивающие бизнес-процессы имеют другие цели и предназначение. Если основные бизнес-процессы приносят деньги, производя продукт и удовлетворяя потребности клиента, то обеспечивающие процессы поддерживают инфраструктуру организации. Клиент за них не готов платить деньги, но эти процессы нужны для того, чтобы компания существовала. Клиентами обеспечивающих процессов являются подразделения и сотрудники организации, которых при описании процессов называют внутренними клиентами. В качестве обеспечивающих рассматривают такие бизнес-процессы как административно-хозяйственное обеспечение, обеспечение безопасности, юридическое обеспечение и т.д.
Давайте рассмотрим определение обеспечивающих процессов.
· Обеспечивающие бизнес-процессы - процессы клиентами которых являются основные процессы, структурные подразделения и сотрудники организации.
· Обеспечивающие бизнес-процессы - процессы, которые поддерживаю инфраструктуру организации.
Обеспечивающие бизнес-процессы могут производить продукты, которые могут продаваться на внешнем рынке, но эти продукты не являются основными, они являются второстепенными или побочным. Обеспечивающие бизнес-процессы не имеют стратегического значения (Таблица 2.5).
По мере функционирования компании может быть принято решение сделать побочный продукт основным. В этом случае обеспечивающий бизнес-процесс превращается в основной. Существует и противоположная перспектива - компания может отдать свой обеспечивающий бизнес-процесс на аутсорсинг, в случае если во внешней среде существую другие организации, которые могут выполнить данный бизнес-процесс более дешево, быстро и качественно в виду своей специализации и наличия больших компетенций и опыта.
Таблица 2.5 – Характеристики обеспечивающих бизнес-процессов.
| Определения | Отличительные особенности |
| · Бизнес-процессы, клиентами которых являются основные бизнес-процессы; · Бизнес-процессы, которые поддерживают инфраструктуру организации. | · Выходы могут продаваться на внешнем рынке; · Не имеют стратегического значения; · Могут превратиться в основной бизнес-процесс; · Могут отмереть в случае наличия конкурентоспособных альтернатив на внешнем рынке и передачи их исполнения на аутсорсинг. |
Бизнес-процессы управления
Третья группа бизнес-процессов это процессы управления. Процессы управления являются тоже обеспечивающими. Они не нужны для внешнего клиента, но они нужны для менеджмента компании, потому что именно эти процессы позволяют управляют компанией, обеспечивая ее выживание, конкурентоспособность и развитие.
К группе управленческих относят следующие бизнес-процессы:
· Процессы, которые обеспечивают выживание, конкурентоспособность и развитие организации и регулируют ее текущую деятельность.
· Процессы, прямой целью которых является управление деятельностью организации
Отличительными особенностями процессов управления является их типовая структура. Различие между управленческим процессами определяется специфике"; объектов управления, которыми они управляют. Например, бизнес-процесс «Управление финансами» управляет объектом «деньги», бизнес-процесс «Управление маркетингом» управляет объектом «клиент», бизнес-процесс «управление персоналом» - объектом «Персонал» и т.д. (Таблица 2.6).
Таблица 2.6 – Характеристики бизнес-процессов управления.
| Определения | Отличительные особенности |
| · Бизнес-процессы, которые обеспечивают выживание, конкурентоспособность и развитие организации, регулируют ее текущую деятельность; · Бизнес-процессы, прямой целью которых является управление деятельностью организации. | · Имеют типовую внутреннюю структуру: - Планирование; - Организация; - Учет; - Контроль; - Регулирование · Различие между процессами управления определяется спецификой объектов управления, которыми процесс управляет: - «Стратегия»; - «Деньги»; - «Персонал»; - «Потребитель»; - «Товарный запас»; - «Активы»; - и т.д. |
Типовая структура бизнес-процессов управления представляется стандартной цепочкой управленческого цикла, который состоит из следующих этапов:
· Этап 1. «Планирование». На данной этапе собирается информация, проводится ее анализ и разрабатывается план действий.
· Этап 2. «Организация». После разработки плана нужно обеспечить его реализацию - довести мероприятия до сотрудников, замотивировать и обеспечить сотрудников необходимыми для реализации плана ресурсами.
· Этап 3. «Учет». По истечении установленного периода нужно собрать фактическую информацию о выполнении запланированных работ и достигнутых результатов.
· Этап 4. «Контроль». После проведения учета план сопоставляется с фактической информацией и проводится анализ план-фактных отклонений.
· Этап 5. «Регулирование». На последнем пятом этапе принимается решение о последующих действиях - корректировки плана, поощрении или наказании сотрудников, которые эти планы реализовывали.
Любой управленческий процесс ложится на эту схему. Если взять процесс «Бюджетирование», то этап «Планирование» будет называться «Разработкой бюджетов», выходом которого будут финансовые и операционные бюджеты. Далее бюджеты обеспечивается реализация бюджетов, осуществляется учет достигнутого и т.д. Если рассмотреть процесс «Стратегическое управление», то первый этап будет называться «Стратегическое планирование», выходом которого будет уже не стратегический план.
Рисунок 2.11 – Типовая структура бизнес-процессов управления
Давайте рассмотрим сколько и каких бизнес-процессов управления существует? Одни управленческие школы выделяют 16 процессов управления, другие выделяют 12, третьи выделяют - 7. В реальности количество бизнес-процессов управления неограниченно и определяется количеством критических объектов управления, которые существуют в компании и которыми необходимо управлять.
Если сделать обобщение, то существует ряд «необходимых» бизнес-процессов управления, которые имеются в любой компании:
· Стратегическое управление;
· Управление финансами;
· Управление маркетингом;
· Управление персоналом.
В любой компании есть такой объект управления как «Стратегия» и данным объектом нужно управлять. Стратегию нужно планировать, реализовывать и вести контроль ее выполнения. Отсюда возникает необходимость в бизнес-процессе «Стратегическое управление». Во всех компаниях также существуют следующие важные ресурсы или объекты управления - «деньги», «клиенты» и «персонал». Для них строятся соответствующие бизнес-процессы.
Что касается других бизнес-процессов управления, то они определяются спецификой и стратегией компании. Например, одна компания внедрила у себя управленческий бизнес-процесс, который называется «Управление активами». Дело в том, что данная компания поставила в качестве одной из стратегических целей -повышение своей рыночной стоимости. При этом компания имела акции, которые котировались на фондовом рынке. Для реализации этой цели в этой компании был создан бизнес-процесс «Управление активами», для поддержки которого также было создано отдельное структурное подразделение.
Для бизнесов имеющих вредное производство появляется такой критический объект управления, как окружающая среда, за загрязнение которой компания подвергается большим штрафам. В данных компаниях созданы и функционирую бизнес-процессы управления окружающие средой - экологией.
Если идти дальше и перебирать возможные объекты управления, то может встать вопрос: «Нужно ли управлять воздухом?» Ведь воздух тоже ресурс и он необходим для функционирования компании. Ответ на этот вопрос звучит следующим образом: «Воздухом нужно управлять в случае, если он является дефицитным или критическим ресурсом». Этому есть примеры. В шахтах, где работают шахтеры, на складах, где хранится продукция, требующая особого температуро-влажностного режима, подобные бизнес-процессы управления существуют (Рисунок 2.12).
Рисунок 2.12– Перечень бизнес-процессов управления
В виду типовой структуры и общности бизнес-процессов управления для наиболее типовых из них разработаны и эффективно применяются их типовые описания. Использование типовых описаний позволяет значительно ускорить, облегчить и повысить качество работ по описанию управленческих бизнес-процессов. Для этого нужно взять типовые описания, содержащие максимально возможный набор функций, сравнить с существующей деятельностью компании и методом вычеркивания составить описание управленческих бизнес-процессов предприятия «как есть». Использование типовых описаний также позволяет показать, каких функций и бизнес-процессов в компании не хватает для того, что бы перевести организацию в более оптимальное состояние «как надо».
В приложении 8 книги приведены типовые описания следующих управленческих бизнес-процессов
· Стратегическое управление;
· Управление финансами;
· Управление маркетингом;
· Управление персоналом;
· Логистическое управление.
Бизнес-процессы развития
Последняя группа бизнес-процессов, которую осталось рассмотреть - это бизнес-процессы развития.
К этой группе относят следующие бизнес-процессы:
· Бизнес-процессы, целью которых является получение прибыли в долгосрочной перспективе.
· Бизнес-процессы совершенствования и развития деятельности организации.
Бизнес-процессы развития представляют инвестиционные виды деятельности, где усилия прикладываются сегодня, а результаты получаются по прошествии определенного периода (Таблица 2.7).
Отличительной особенностью бизнес-процессов развития является то, что они на 80% представляют из себя проектную деятельность. Что такое проект? Проект - это процесс, который реализуется один раз, после чего он завершает свое существование. Ему на смену возникает новый проект и эта ситуация повторяется многократно. Бизнес-процессы развития - это на 80% проекты, а проекты требуют иных техник управления, которые называют технологиями управления проектами. Соответственно проекты предъявляют другие требования к сотрудникам компании, которые ими управляют и участвуют в их реализации. Проектный менеджер отличается от менеджера операционного по своим как профессиональным, так и личностным навыкам. В следующем разделе книги бизнес-процессы развития и связанные с ними технологии проектного управления и будут рассмотрены подробно.
Таблица 2.7 – Характеристики бизнес-процессов развития
| Определения | Отличительные особенности |
| · Бизнес-процессы целью которых является получение прибыли в долгосрочной перспективе; · Бизнес-процессы целью которых является совершенствование и развитие деятельности организации. | · На 80% представляют из себя проекты - процессы, которые выполняются один раз; · Требуют иных техник управления, которые называют технологиями управления проектами; · Предъявляют иные требования к проектному менеджеру в отличие от требований к менеджеру операционному. |
Пример дерева бизнес-процессов компании
Давайте рассмотрим пример дерева бизнес-процессов компании, занимающейся бизнесом по производству и продаже аудио-видео продукции и торгового оборудования (Рисунок 2.13).
Первая группа бизнес-процессов - это основные процессы:
· Розничная торговля аудио-видео продукции,
· Производство и продажа аудио-видео продукции,
· Производство и продажа торгового оборудования
В данном примере перечень основных бизнес-процессов компании полностью совпадает с перечнем бизнес-направлений, которые были выделены на первом шаг"; описания деятельности «как есть».
Вторая группа бизнес-процессов - это обеспечивающие процессы:
· Обеспечение безопасности,
· Административно-хозяйственное обеспечение - АХО,
· Юридическое обеспечение.
Третья группа процессов - это процессы управления. В этой компании существовали следующие критические объекты управления, которыми нужно было управлять: «Стратегия», «Деньги», «Клиент», «Персонал» и «Товарный запас». Для управления этим объектами существовали следующие бизнес-процессы управления:
· Стратегическое управление,
· Управление персоналом,
· Управление финансами,
· Управление маркетингом,
· 
Управление товарным запасом.
Рисунок 2.13 – Дерево бизнес-процессов компании, занимающейся бизнесом по производству и продаже аудио-видео продукции и торгового оборудования
Для этой компании к типовым бизнес-процессам управления добавился новый бизнес-процесс «Управление товарным запасом». Это связано с тем, что ассортимент продукции данной компании составлял несколько десятков тысяч наименований и как следствие товарный запас был критическим объектом управления, так как недостаточно эффективное управление им приводило к большим издержкам.
В данном дереве бизнес-процессов отсутствует ветка с бизнес-процессами развития. Это связано с тем, что бизнес-процессы развития представляют из себя проекты, которые нельзя невозможно формализовать заранее. Каждый проект формализуется и описывается в тот момент, когда он инициируется. Поэтому при построении дерева бизнес-процессов проекты развития не показываются, показываются только регулярные виды деятельности - бизнес-процессы.
Выделение межфункциональных процессов по принципу клиенто-ориентированных цепочек может быть выполнено в том случае, если каждый клиент потребляет уникальный продукт, создание продуктов ведется параллельно, и при этом процессы слабо пересекаются друг с другом.
К организациям, использующим указанный выше принцип, можно отнести:
· торгово-закупочные компании с сильной диверсификацией по клиентской базе, но с централизованными функциями закупки, логистики, складского хранения:
· проектные организации, выполняющие уникальные проекты для каждого клиента.
 |
|||||
 |
|||||
|
|||||
Рисунок 2.14 – Выделение сквозных (межфункциональных) процессов на основе клиент-ориентированных цепочек
 |
|||||
 |
|||||
|
|||||
Рисунок 2.15 – Выделение сквозных (межфункциональных) процессов организации на основе продуктовых цепочек
В случае, если организация производит ряд продуктов, и каждый клиент этой организации потребляет несколько видов продукции, выделение процессов может быть выполнено путем анализа цепочки добавления ценности по пути продукта от входа к выходу (рисунок 2.16). Такой способ выделения процессов в чистом виде встречается достаточно редко. Гораздо чаще встречается ситуация, когда процессы, выделенные по продуктовой цепочке, пересекаются в одном из подразделений организации (рисунок 2.17).
 |
Рисунок 2.16 – Пересечение сквозных (межфункциональных) процессов в одном подразделении организации
При выделении в организации сквозных процессов и попытке управлять этими процессами возникает ряд типовых проблем, представленных ниже.
Проблема 1. Назначение ответственного за результат и эффективность процесса – владельца процесса.
Проблема 2. Пересечения процессов в рамках одного функционального подразделения организации.
Проблема 3. Регламент межфункционального процесса превращается в очень толстый документ, который никто в организации не использует целиком – только по частям.
Проблема 4. Выделение в организации сквозных процессов приводит к «потере» части функций или работ подразделений.
Рисунок 2.17 – Выделение «сквозных» процессов организации
