2015-07-14
5309
Использование персонала представляет собой комплекс мероприятий, направленный на обеспечение условий для наиболее эффективной реализации творческого и физического трудового потенциала работников.
Использование персонала должно отвечать целям организации, не ущемлять интересы личности и обеспечивать строгое соблюдение Трудового кодекса Российской Федерации.
Система использования персонала в организации должна быть такой, чтобы работники могли обеспечивать наибольшую отдачу на своем рабочем месте.
Для выявления наиболее полного соответствия работника требованиям конкретного рабочего места, а также определения возможностей профессионального роста работников необходимо проведение профессиографического анализа путем составления личностно-деловых качеств человека и требований профессий.
Профессионально важные качества человека изучаются с помощью ознакомления с личными документами (личный листок по учету кадров с биографическими данными - резюме, документы об образовании и квалификации работника, трудовая книжка), путем личной беседы, анкетирования, тестирования.
|
|
|
Анкетирование позволяет получить информацию о профессиональных интересах человека, тестирование – выявить те или иные личностные и психологические качества работника: способности, уровень интеллекта, общительность, эмоциональность, уравновешенность и др.
Для правильного отбора работников на рабочие места или должности рекомендуется разрабатывать профессиограммы, которые содержат критерии к качеству и функциональным способностям работников. Профессиограмма – набор стандартных требований к личностно–деловым качествам и способностям, предъявляемых исполнителю должности или к предъявителю определенной профессии. Она служит основой для определения профессиональной пригодности различных категорий работников.
Чтобы построить профессиограмму, т.е. график, отражающий стандартные требования к исполнителю должности или представителю профессии, необходимо разработать требования к руководителю любого уровня.
Структура профессиограммы показана в табл. 2, в которой перечислены нормативные требования к качествам руководителя и дана оценка этих требований.
Таблица 2
Пример профессиограмм для руководителей трех уровней
На основании данных профессиограммы можно сделать вывод, что оценка соответствия фактических качеств руководителя может быть различной у руководителей высшего, среднего и низшего уровней управления. Например, оперативность в работе может быть оценена на «отлично» – у руководителя высшего и среднего уровней и «хорошо» – у руководителей низшего уровня.
|
|
|
Аттестация – метод определения квалификации работников и потребности в развитии управленческих и профессиональных знаний.
Задачами проведения аттестации работников ресторана являются:
– оценка деятельности работников с целью проверки соответствия их тарифно-квалификационным характеристикам и должностным инструкциям;
– оценка руководителей высшего звена;
– оценка руководителей среднего звена;
– оценка руководителей низшего звена;
– создание условий для определения потребности в профессиональном росте работников, прошедших аттестацию.
При использовании в ресторане методов равной оплаты труда работников аттестация позволяет внести коррективы с учетом качества выполняемых работ. Здесь создается перспектива служебного роста по результатам аттестации. Получает развитие усиление мотивации, т.е. побуждения сотрудника к успешному достижению личных целей и целей предприятия.
В ходе подготовки к аттестации сотрудников следует учесть стремление отдельных работников к овладению рабочей профессией или должностью (повар-бригадир, бармен, бар-менеджер, официант- бармен). Метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков, называется ротацией. Самостоятельная подготовка работников способствует росту профессионального мастерства, что в дальнейшем может привести к использованию их в области управления персоналом.
После определения задач проведения аттестации необходимо определить состав аттестуемых: повара, кондитеры, официанты, бармены, метрдотели, бар–менеджеры и др. Затем определяют области знаний, умений и навыков, которые требуют оценки. Аттестацию каждого подразделения предприятия начинают с выявления основных показателей, уровень подготовки по которым будет основополагающим для успешного её проведения.
В соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации и Постановлением Министерства труда и Министерства юстиции Российской Федерации № от23 октября 1992г. руководитель ресторана издает приказ, в котором определяются сроки проведения аттестации работников и состав аттестационных комиссий по подразделениям. Как пример приведено примерное «Положение об аттестации сотрудников ресторана» (утверждается руководителем предприятия за 1 -2 месяца до начала проведения). В нем описаны общие положения, цель и порядок проведения аттестации.
1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
Целью проведения аттестации является объективная оценка деятельности работников, исходя из конкретных условий и требований, предъявляемых к нему по занимаемой должности.
Руководители подразделений готовят представления на каждого аттестуемого с учетом дисциплинарных взысканий, положительных результатов за отчетный период.
Администрация утверждает аттестационную комиссию, сроки проведения аттестации и перечень оцениваемых параметров.
Отдел кадров готовит методики оценки личных качеств аттестуемых.
2. ПОРЯДОК ПРОВЕДЕНИЯ АТТЕСТАЦИИ
Аттестационная комиссия проводит индивидуальные собеседования с каждым аттестуемым, экзаменует по теоретическим и практическим вопросам, проводит тестирование.
Аттестационная комиссия заслушивает руководителей подразделений.
Обсуждение результатов ответов проходит в обстановке требовательности и объективности.
Оценка работников и рекомендации комиссии должны приниматься открытым голосованием в отсутствии аттестуемого.
Результаты аттестации сообщаются участникам сразу же после принятия решения.
По результатам аттестации администрация принимает решение о соответствии работника определенной должности, об отнесении его к тому или иному разряду оплаты труда.
|
|
|
3. ПОКАЗАТЕЛИ ОЦЕНКИ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ И ДЕЛОВЫХ КАЧЕСТВ
Степень самостоятельности в выполнении должностных обязанностей.
Четкое выполнение требований по сервису. Качество и результативность работы.
Ответственность и умение адаптироваться к новым условиям.
Уверенное знание меню и винной карты.
Хорошее знание меню на иностранном языке и соблюдение речевого этикета.
4. ТИПОВЫЕ ФОРМЫ РЕШЕНИЙ АТТЕСТАЦИОННОЙ КОМИССИИ
Направление сотрудника на дополнительное обучение или стажировку (по результатам отмечен хороший потенциал при недостатке теоретической подготовки).
Включение сотрудника в состав резерва на выдвижение (выявлены лидерские качества, подтверждена высокая квалификация).
Повышение должностного оклада без изменения должности (при полном соответствии занимаемой должности отмечено существенное улучшение текущих результатов, достойное подобной формы поощрения).
Сохранение прежнего рабочего места и должностного оклада (отмечено полное соответствие сотрудника занимаемой должности без каких-либо дополнительных оценок).
Перемещение в форме понижения должностного оклада или понижения ставки оклада (определено несоответствие занимаемой должности и отсутствие перспектив исправления ситуации).
Увольнение (отмечено ухудшение результатов деятельности сотрудника, выявлены качества, исключающие возможность работы в области сервиса, допущены нарушения должностной инструкции, влекущие за собой немедленное увольнение).
СОСТАВ АТТЕСТАЦИОННОЙ КОМИССИИ
Председатель:
Члены комиссии:
6. Сроки проведения аттестации –
с ________по__________.
Проведению аттестации предшествует большая работа по составлению вопросов для проверки профессиональных знаний, разработке практических заданий и ситуаций. Задача аттестационной комиссии заключается не только в определении профессиональных знаний, но и в устранении пробелов и типичных ошибок.
В развитие Положения о проведении аттестации работников ресторана разрабатываются примерные вопросы для проведения аттестации поваров.
|
|
|
Принимая решение по итогам аттестации, необходимо объективно оценить степень роста работников ресторана, соответствие их методов работы требованиям предприятия. Персональная огласка слабых сторон сотрудников является недопустимой. Результаты аттестации, характеристики аттестуемых – строго конфиденциальная информация, которая хранится в личных делах сотрудников. Аттестацию следует проводить не чаще одного раза в год.
31. Бизнес-планирование в ресторане.
Планирование является важнейшей составной частью успеха любой хозяйственной деятельности. С этой точки зрения для эффективной организации ресторанного бизнеса можно считать необходимым условием разработку бизнес-плана.
Бизнес-план ресторана – план хозяйственной деятельности ресторана на ближайший период и на перспективу в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов. Бизнес-план помогает ресторатору решить следующие основные задачи:
– определить конкретные направления деятельности ресторана, целевые рынки и место ресторана на этих рынках;
– сформулировать долговременные и краткосрочные цели ресторана, разработать стратегию и определить тактику их достижения, а также распределить ответственность должностных лиц за их реализацию;
– выбрать номенклатуру производимой ресторанной продукции, а также определить сумму и уровень предстоящих расходов на продажу (издержек производства и обращения);
– оценить соответствие кадров ресторана и условий для мотивации их труда требованиям по достижению поставленных целей;
– определить состав маркетинговых мероприятий ресторана по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, организации каналов сбыта продукции, и других;
– оценить материальное и финансовое положение ресторана и соответствие финансовых и материальных ресурсов достижению поставленных целей;
– предусмотреть трудности и «подводные камни», которые могут помешать достижению поставленных целей.
Современная экономическая ситуация, связанная с развитием и совершенствованием рыночных отношений, диктует предпринимателям новый подход к внутрифирменному планированию. Они вынуждены искать такие формы и модели планирования, которые обеспечили бы максимальную эффективность принимаемых решений.
Оптимальным вариантом достижения таких решений является наиболее прогрессивная форма планирования – бизнес-план.
Как правило, потребность в бизнес-плане возникает при решении следующих актуальных задач ресторанной практики:
– подготовка заявок существующих и вновь создаваемых ресторанов на получение кредитов;
– открытие нового дела, выпуск новой продукции и внедрение нового ассортимента предоставляемых услуг потребителям;
– перепрофилирование существующего предприятия общественного питания и выбор новых видов, направлений и способов осуществления хозяйственной деятельности;
– выход на внешний рынок и привлечение иностранных инвестиций.
Грамотно составленный бизнес-план позволяет предпринимателю наметить масштабы производства продукции, реально оценить свои сильные и слабые стороны, рассмотреть возможность альтернативы, принять меры по предотвращению различных рисков, успешно обойти конкурентов, рассчитать свой потенциальный доход и привлечь средства инвесторов на достижение намеченных целей.
Учитывая специфику ресторанного бизнеса, в бизнес-планировании ресторана целесообразно предусмотреть следующие основные разделы:
1. Резюме (возможности предприятия общественного питания).
Это должен быть сжатый, быстро читаемый раздел, который составляется в самом конце разработки бизнес-плана и содержит все основные параметры организации ресторанного бизнеса на сегодняшний день:
– объем розничного товарооборота, в том числе оборота по продукции собственного производства и оборота по покупным товарам (с указанием их удельных весов в общем объеме);
– ассортимент планируемой к выпуску продукции собственного производства и перечень предоставляемых потребителям услуг;
– сумма и уровень расходов на продажу, величина себестоимости продаж;
– сумма и уровень чистой прибыли ресторана (за вычетом налогов и обязательных платежей);
– размер требуемых инвестиций с указанием срока их окупаемости и точки безубыточности;
– запас финансовой прочности.
Кроме того, в резюме необходимо осветить перспективные параметры деятельности ресторана на ближайшие три года, предусмотрев увеличение доли ресторана в соответствующем сегменте рынка.
Резюме должно быть, по-сути, рекламой ресторанного бизнеса и вызывать интерес у инвесторов с целью вложения дополнительных денежных средств и извлечения прибыли, а также служить важным средством привлечения посетителей.
2. Виды выпускаемой продукции и предоставляемых услуг.
Раздел должен содержать подробное описание всего ассортимента выпускаемых блюд и кулинарных изделий с наглядным их изображением (фото), описанием особенностей технологии их изготовления, с раскрытием преимуществ по сравнению с другими аналогичными изделиями (вкусовые качества, калорийность, польза для здоровья, экологичность и т.д.).
Аналогичное описание целесообразно привести по всему перечню предоставляемых потребителям услуг, описать оригинальные формы обслуживания посетителей, виды организации отдыха, виды развлечений, концертные программы и т.д.
3. Анализ рынка и описание конкурентов.
В разделе должны быть представлены результаты анализа размера и емкости рынка ресторанного бизнеса на близлежащей территории, а также доли самого ресторана в этом рынке.
Кроме того, необходимо дать описание существующих и потенциальных конкурентов в своей области, проанализировать их сильные и слабые стороны, оценить преимущества и недостатки выпускаемой продукции, предоставляемых потребителям услуг и разработать мероприятия по усилению своей конкурентоспособности.
Результаты анализа можно свести в сравнительные таблицы 3-5.
Таблица 3
Преимущества и недостатки выпускаемой продукции и предоставляемых услуг
| № п/п | Перечень выпускаемой продукции и предоставляемых услуг | Преимущества продукции (услуги) по сравнению с аналогичными у конкурентов | Недостатки | Меры по преодолению недостатков |
Таблица 4
Информационное досье на рестораны-конкуренты
| Название конкурирую- щего ресторана | Место расположения | Доля рынка, которым владеет ресторан(%) | Объём продаж ресторана (тыс.руб.) | Предпологаемые потери, вызванные деятельностью конкурентов на рынке (тыс.руб.) |
Таблица 5
Анализ запросов потребителей
| Запросы потребителей: | Что может предложить | |
| ресторан–конкурент | ваш ресторан | |
| Широкий ассортимент блюд, напитков и кулинарных изделий, а также видов предоставляемых услуг | ||
| Качество | ||
| Исключительность (эксклюзивность) продукции и услуг | ||
| Низкие цены | ||
| Надежность | ||
| Местонахождение | ||
| Формы обслуживания | ||
| Дизайн интерьера | ||
| Престижность ресторана | ||
| Атмосфера ресторана |
4. План маркетинга.
Данный раздел должен содержать следующую информацию:
1. Ценообразование. Необходимо указать, как будут определяться цены на реализуемую продукцию: какой планируется уровень торговых надбавок и наценок на продукцию собственного производства и покупные товары, на каких условиях предусмотрены скидки, имеется ли возможность использования дисконтных и накопительных карт для потребителей, какой уровень рентабельности (прибыльности) на вложенные средства предполагается реализовать.
2. Пути увеличения объемов продаж. Целесообразно разработать конкретные мероприятия, за счет которых предполагается добиваться постоянного роста объемов продаж (объемов товарооборота).
3. Реклама и формирование общественного мнения о ресторане, выпускаемых блюдах и предоставляемых услугах («паблик рилейшнз»).
В разделе необходимо спланировать предстоящую деятельность по организации рекламы работы ресторана, определить виды рекламных носителей: щиты, вывески, проспекты, печать, радио, телевидение и др., а также круг рекламоизготовителей, провести расчет стоимости изготовления и размещения рекламных услуг на планируемый период (с учетом налога на рекламу).
5. План производства.
В разделе необходимо проработать следующие вопросы:
1. Насколько удачным является месторасположение ресторана по близости к основным видам транспорта, автодорогам, по отношению к поставщикам сырья, по доступности рабочей силы.
2. Какой объем продаж (объем товарооборота) планируется реализовать?
Исходным материалом для ответа на этот вопрос должна быть разработанная производственная программа ресторана - программа выпуска продукции собственного производства в натуральных измерителях. Для ее разработки используются следующие показатели:
– производственная мощность горячего цеха (кухни), т.е. максимально возможный объем выпуска продукции определенного ассортимента в единицу времени;
– пропускная способность торгового зала, т.е. максимальное число потребителей, обслуживаемых в единицу времени;
– численность потребителей, пользующихся услугами ресторана в расчете на плановый период.
Рассчитав на основе указанных показателей плановый выпуск блюд собственного производства, необходимо определить объем товарооборота по продукции собственного производства в стоимостном выражении путем умножения среднегрупповых цен на количество блюд, полуфабрикатов, кулинарных и других изделий, запланированных производственной программой.
Плановый объем розничного товарооборота в целом рассчитывается как сумма товарооборота продукций собственного производства, оборота по покупным товарам, а также планируемой выручки по всему спектру предоставляемых потребителям услуг. Если ресторан занимается оптовой продажей своей продукции, то этот оборот также включается в общий объем товарооборота и именуется валовым товарооборотом.
3. Какие производственные мощности ресторана потребуются на запланированный объем продаж?
4. Какие основные и оборотные средства потребуются в планируемом периоде и какова динамика их изменения?
5. Сколько потребуется сырья, полуфабрикатов и покупных товаров на запланированный объем продаж, а также у каких поставщиков и на каких условиях они будут закупаться? Потребность в сырье и покупных товарах рассчитывается либо по индивидуальным, либо по среднегрупповым нормам расхода. Завершающим этапом данных расчетов является разработка продуктового баланса, позволяющего обеспечить взаимную увязку и установить правильные пропорции между поступлением, расходом продуктов и запасами сырья и товаров.
6. На каких производственных циклах, какими методами и в соответствии с какими нормами будет осуществляться контроль качества изготавливаемой продукции?
6. Оценка потенциальных рисков и система коммерческого страхования.
В рыночных условиях этот раздел особенно важен, поскольку от этого в значительной степени зависит доверие потенциальных инвесторов, кредиторов и партнеров по бизнесу. Следует учесть следующие виды рисков: производственные, коммерческие, финансовые и связанные с форс-мажорными обстоятельствами.
Производственные риски связаны с нарушением производственного цикла по различным причинам, с задержками в поставке сырья и товаров. С целью страхования от данного вида рисков необходимо предусмотреть следующие меры:
– организация действенного контроля над ходом производственного цикла в ресторане;
– контроль над частотой завоза и ритмичностью поставок сырья и товаров в ресторане;
– совершенствование формы расчетов с поставщиками;
– контроль над сроками хранения запасов сырья и товаров.
Коммерческие риски связаны с такими факторами, как: уменьшение размеров и емкости рынка, снижение платежеспособного спроса потребителей, появление новых конкурентов и т.д. В целях снижения данных рисков необходимо принятие следующих мер:
– непрерывное изучение конъюнктуры ресторанного рынка;
– совершенствование ценовой политики, введение дисконтных и накопительных карт для потребителей;
– проведение целенаправленной работы по формированию общественного мнения и фирменного стиля ресторана;
– организация рекламы ресторана.
Финансовые риски связаны с инфляцией, взаимными неплатежами, колебаниями валютного курса могут быть снижены, благодаря хорошо организованной системе финансового менеджмента на предприятии.
Риски, связанные с форс-мажорными обстоятельствами, - это риски в силу чрезвычайных непредвиденных обстоятельств (начиная от смены политического курса страны и заканчивая различными стихийными бедствиями). Гарантом по снижению этих рисков является организация ресторанного бизнеса с достаточным запасом финансовой прочности.
Для снижения зависимости работы ресторана от всех типов рисков в данном разделе бизнес-плана следует предусмотреть меры коммерческого страхования на основе действующих в настоящее время систем: страхование имущества, транспортных перевозок, страхование контрактов на заключаемые сделки через соответствующую российскую страховую компанию.
7. Финансовый план и финансовая стратегия.
Данный раздел призван обобщить материалы предыдущих разделов и представить их в стоимостном выражении. Цель финансового плана - определить эффективность ресторанного бизнеса на планируемый период.
Прежде всего, необходимо разработать прогнозный план доходов и расходов ресторана по форме, приведенной в таблице 6.
Если прогнозный план доходов и расходов покажет, что при таких расходах можно получить прибыль, то ресторан имеет шанс на успех.
Следующим этапом является разработка прогнозного баланса денежных поступлении и выплатпо форме приведенной в таблице 7.
Далее необходимо привести прогнозный сводный баланс активов и пассивов ресторанана планируемый период, а также осветить стратегию финансирования, т. е. указан размер общей потребности в инвестициях, наметить предполагаемые источники финансирования, рассчитать предполагаемый срок окупаемости и возврата кредитов, а также провести расчет порога рентабельности (безубыточности) и запаса финансовой прочности ресторана.
Таблица 6
Прогнозный план доходов и расходов ресторана
| Показатели работы ресторана: | Годы работы | ||
| 1-й | 2-й | 3-й | |
| 1. Доходы от реализации (объем валового или розничного товарооборота) | |||
| 2. Внереализационные доходы | |||
| 3. Расходы на продажу, всего: в том числе: материальные расходы; расходы на оплату труда суммы начисленной амортизации; прочие расходы. | |||
| 4. Внереализационные расходы | |||
| 5. Прибыль до налогообложения | |||
| 6. Налог на прибыль | |||
| 7. Чистая прибыль |
Таблица 7
Прогнозный баланс денежных поступлений и выплат
| Показатели | Годы |
| 1. Денежная наличность на начало периода | |
| 2. Поступления (приток наличности), всего: в том числе: доходы от реализации (товарооборот) внереализационные доходы инвестиционный кредит амортизация | |
| 3. Выплаты (отток наличности), всего: в том числе: оборудование сырье и материалы управленческие расходы аренда помещений коммунальные услуги транспорт реклама страхование возврат полученных кредитов и процентов | |
| 4. Прирост денежной наличности | |
| 5. Денежная наличность на конец периода |
За последние годы в сфере потребительского рынка произошли значительные изменения. В условиях полной хозяйственной самостоятельности субъектов рынка возникли совсем иные взаимоотношения между ними и органами государственной власти. Прямое подчинение заменено отношениями, при которых функции контроля осуществляются по отдельным направлениям, определяемым государственным законодательством.
Контроль и надзор в сфере ресторанного бизнеса - это наблюдение за деятельностью ресторанов на предмет соблюдения ими действующего законодательства в области производства продукции и оказания услуг предприятиями общественного питания.
