Совершенствование бизнес-процессов корпорации как направления генерации устойчивости

 

Одной из важнейших проблем современной организации является проведение ее реформирования в целях создания такой системы управления, которая бы удовлетворяла его запросы для наиболее эффективного достижения поставленных целей, быстрой адаптации к резко меняющейся рыночной среде.

В современной экономической литературе и практике широкое распространение получили следующие понятия, касающиеся вопросов совершенствования деятельности корпорации: «реформирование», «реструктуризация», «реорганизация», «реинжиниринг».

В целях определения различия между названными терминами, сходными как по звучанию, так и по значению, а также характера их взаимосвязи проведем этимологический анализ данных лингвистических конструкций. Все они образованы посредством единой аффиксальной морфемы «ре-». Данный префикс, в конструкции с самостоятельным словом, содержащим другую морфему − корень, отражает процесс изменения (возобновления) последнего.

Иначе говоря, реформирование подразумевает изменение формы, реорганизация − изменение организации, реструктуризация − изменение структуры и т.д. Следовательно, все различие между ними заключается именно в объекте производимых изменений. Отсюда, можно представить следующие концептуальные аспекты обозначенных категорий:

1) Реформирование − действия субъекта управления организационно-правовой структурой, направленные на внешние и внутренние изменения компании с целью улучшения положения на рынке.

2) Реструктуризация – структурные изменения предприятия в целях более эффективной организации бизнес-процессов предприятия, роста операционной эффективности хозяйствующего субъекта, т.е. выполнения сходных операций лучше, чем это делают другие контрагенты на рынке. Частный случай реформирования.

Реструктуризация проводится в трех направлениях: реструктуризация бизнеса, реструктуризация активов, реструктуризация управления.

Реструктуризация бизнеса – это адаптация предприятия к рыночным реалиям спроса и конкуренции.

Реструктуризация активов – это приведение масштабов предприятия в соответствии с масштабами бизнеса. Сегодня в промышленности доминирует тенденция выделения непрофильных активов и перехода на аутсорсинг.

Реструктуризация управления – это адаптация  бизнес-процессов и организационной структуры предприятий к новым условиям функционирования.

Ключевая цель проведения реструктуризации – повышение конкурентоспособности, эффективности и устойчивости предприятия. Однако поскольку реструктуризация – комплексный процесс, затрагивающий все стороны деятельности компании, при ее проведении возникает ряд частных задач:

− оптимизация организационной и функциональной структур и системы управления компании в соответствии со стратегическими целями развития (при необходимости оптимизация стратегии и политики компании);

− реинжиниринг бизнес-процессов и, главным образом, процессов коммерческой и финансовой деятельности в целях улучшения показателей;

− обновление производственной базы;

− переориентация организации на прибыльные сегменты рынка;

− рациональное использование ресурсов компании;

− оптимизация количественного и качественного состава персонала.

Таким образом, реструктуризация – это не просто изменение организационной и функциональной структуры предприятия, она предполагает также изменение принципов и методов организации всех видов деятельности.

3) Реорганизация − проведение мероприятий, направленных на изменение организационно-правовой формы предприятия, слияние, положение либо выделение предприятий, с целью роста социальной и экономической результативности деятельности компании в условиях негативного влияния внешних факторов. Это частный случай реформирования и реструктуризации.

4) Реинжиниринг − процесс детального анализа бизнес-процессов в организационно-правовой структуре и их изменение с учетом передового опыта отрасли, результатов хозяйственной деятельности самого предприятия для повышения эффективности деятельности предприятия. Особая форма реструктуризации.

Концепция так называемого бизнес-процесса реинжиниринга (БПР) создана в 1990-х гг. и принята на вооружение почти всеми ведущими компаниями мира. БПР – это совокупность методов и средств, предназначенных для кардинального улучшения основных показателей деятельности компании путем моделирования, анализа и перепроектирования существующих бизнес-процессов.

Основные принципы реинжиниринга бизнес-процессов состоят в следующем:

1. Несколько работ объединяют в одну. В современных условиях функционирования предприятия большая часть времени по процессу тратится не на саму работу, а на взаимодействие между работами, которая является непродуктивной и не добавляет стоимости, то есть происходит сокращение времени на ожидание и другие неэффективные процедуры.

2. Исполнители самостоятельно принимают решения. Этот принцип позволяет минимизировать количество вертикальных взаимосвязей по процессу и дает возможность сотруднику быть готовым самому принимать отдельные решения, не тратя время на обращение к выше стоящему начальству.

3. Работы по процессу выполняются в ихестественном порядке. Этот принцип не требует дополнительных требований в процессе по изменению организационной структуры илиустоявшейся линейной технологии.

4. Работа выполняется там, где это наиболее целесообразно. Распределение функций должно исходить от процесса и необходимости его эффективного исполнения, а не от некогда закрепленных обязанностей.

5. Процессы имеют различные варианты исполнения. Вместо жестких и неадаптивных процессов внедряют процессы, ориентированные на максимальное число возможных случаев их реализации. Каждый из вариантов процесса выполняется в зависимости от сложившейся ситуации.

6. Уменьшается количество входов в процессы. Чтобы усовершенствовать процесс, следует просто убирать те входы, которые нужно сопоставлять с другими входами.

7. Снижается доля работ по проверке и контролю. Операции по проверке и контролю не добавляют стоимости, поэтому следует трезво оценить их стоимость в сравнении со стоимостью возможной ошибки, предотвратить или устранить которую они обязаны.

8. Снижается доля согласований. Требуется минимизация этих работ путем сокращения точек внешних (по отношению к процессу) контактов.

9. Ответственный менеджер является единственным контактным лицом по процессу. Для этого менеджер должен иметь доступ ко всем информационным системам, используемым в процессе, и ко всем исполнителям.

10. Сочетание централизованных и децентрализованных операций.

Последствия реинжиниринга бизнес-процессов заключается в следующем:

1. Происходит переход от функциональной структуры подразделений к так называемой проектной.

2. Работа исполнителей становится многоплановой. Работа исполнителей обогащается, а это может стать сильным фактором мотивации их труда.

3. Сотрудники не дожидаются контроля выполнения заданий, принимают самостоятельные решения и самостоятельно выбирают возможные варианты достижения целей, что значительно расширяет их полномочия.

4. Изменяются требования к подготовке сотрудников: в связи с многоплановостью выполняемых работ необходимо не только проводить курсы обучения по выполнению каких-либо конкретных работ, но и внедрять широкое образование своих сотрудников.

5. Изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда. После проведения реинжиниринга внедрить систему оплаты от оценки деятельности к оценки результата. Поэтому предприятие может измерить эффективность работы сотрудников и оплатить ее в соответствии с полученным результатом.

6. Критерий продвижения в должности изменился. Продвижение по службе есть функция от способностей сотрудника.

7. Целью исполнителя становится удовлетворение потребностей клиента, а не потребностей конкретных начальников.

8. Функции менеджеров изменяются от контролирующих к тренерским. Его задача состоит теперь не в выдаче управляющих и контролирующих воздействий, а в помощи членам команды в решении проблем, возникающих у них в ходе выполнения процесса.

9. Изменяется роль высшего руководства. Уменьшение уровней управления приближает руководство к непосредственным исполнителям и клиентам.

Дальнейшее управление процессами позволит: переориентировать службы на достижение конкретного результата, значимого для клиента; достичь согласованности работы людей, объединенных вокруг процесса; изменить параметры процессов; непрерывно совершенствовать бизнес-процессы; повысить прозрачность и управляемость компании; создать систему показателей, адекватно отражающих ход и результат деятельности процессов.