2020-06-10
685
Раздел 2.
Анализ внутренней среды организации на основе ее функций.
ПАО “Сбербанк России”
Задание:
1. Проанализировать функции организации.
2. Провести анализ функций системы управления организации.
3. Сделать вывод о сильных и слабых сторонах организации.
Функции организации:
1. Производство;
2. Маркетинг;
3. Финансы;
4. Работа с кадрами;
5. Эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).
В проекте требуется выявить сильные и слабые стороны организации на основе анализа эффективности управления функциональными сферами. При этом используется метод экспертной оценки, суть которого заключается в привлечении к исследованию специалистов в соответствующей области, которые выносят экспертное суждение по определенному вопросу.
ТАБЛИЦА 1
Анализ влияния сильных и слабых сторон ПАО «Сбербанк России» на его конкурентоспособность
| Наименование функций | Сильные стороны ПАО «Сбербанк России» | |
| Содержание функций | Оценка, балл | |
| 1.Маркетинг: | ||
| 1.1.Качество продукта | Высокое качество предоставляемых услуг. Высокий уровень доверия населения. Лидер российского рынка. | 5 |
| 1.2.Ассортимент | Огромный ассортимент предоставляемых услуг. Экосистема Сбербанка включает как профильные, так и смежные направления. Только в части кредитования Сбербанк предоставляет более 9 видов услуг. | 5 |
| 1.3.Характер продукции | Услуги для частных клиентов, малого и среднего бизнеса, самозанятых. Услуги для разных категорий населения. | 5 |
| 1.4.Уровень цен на готовую продукцию | Ставка по кредиту меняется в зависимости от учетной ставки ЦБ, уровня инфляции, общего состояния экономики и индивидуальных особенностей кредита. | 4 |
| 1.5.Доля на рынке | На 1 марта 2020 года нетто-активы банка — 29 276,87 млрд рублей (1-е место в России), доля на рынке вкладов – 45%, доля на рынке кредитных карт – 43,9%. Наивысшие результаты по России. | 5 |
| 1.6.Репутация у заинтересованных лиц | Сбербанк – лидер рейтинга деловой репутации среди российских банков. В настоящее время Сбербанк является одним из двух банковских брендов в категории AAA+ в мире. Стабильные финансовые процессы, высокий уровень корпоративной культуры, ответственность за обязательства, высокий уровень адаптивности к меняющимся условиям рынка. | 5 |
| 1.7.Изучение рынка | Постоянный диалог с потребителем, изучение его поведения в интернет ресурсах, партнерство организации крупнейших мероприятий, участие в международных конференциях, постоянный анализ рынка и четкая стратегия взаимодействия с потребителем | 5 |
| 1.8.Соотношение цена/качество | Добротное | 5 |
| 1.9.Уровень обслуживания | Услуги частным лицам и корпоративных клиентам | 5 |
| 1.10. Развитость каналов сбыта | Есть постоянные клиенты (в основном – корпоративные). Сеть клиентов постоянно развивается (в основном – за счет частных лиц). Динамика продажи услуг за последние несколько лет положительная с незначительными снижениями динамики. | 5 |
| 2.Инновации: | ||
| 2.1. Частота поставок новых продуктов на рынок | Для отрасли характерны улучшающие инновации с периодическим появлением прорывных инноваций, катализатором которых, в частности, выступает ПАО «Сбербанк России». Сбербанк уделяет значительное технологическому развитию и цифровой трансформации, повышению качества обслуживания. Каждый год внедряются новые решения. | 4 |
| 2.2. Пользование услугами других организаций, например, образовательных и научных учреждений | Только взаимодействия на партнерских условиях. Периодическое обращение к рейтинговым агентствам. Экосистема Сбербанка позволяет ему редко обращаться к услугам внешних организаций. | 2 |
| 3.Производство: | ||
| 3.1. Расположение поставщика услуг | 14,2 тыс. отделений, 77 тыс. устройств самообслуживания в России. Центральный офис в Москве. | 5 |
| 3.2. Уровень технического оснащения | По уровню технического оснащения офисов Сбербанк догоняет крупнейшие банки мира. В ближайшее время планируется расширять информационные технические структуры и выйти на новый уровень технического оснащения. | 5 |
| 3.3. Гибкость предоставления услуг | Постоянная конкуренция на рынке способствует увеличению гибкости производства, тем самым способствует его непрерывному развитию. Постоянный поток клиентов требует постоянного развития технологий и повышения качества обслуживания, расширения спектра оказываемых услуг. | 4 |
| 3.4. Техобсуживание | Техобслуживание обеспечивающей техники, а также проверка деятельности подразделений/отделов выполняется в соответствии с заранее составленным графиком, а также в случае необходимости. | 4 |
| 4.Закупки сырья: - | ||
| 5.Кадры: | ||
| 5.1. Уровень квалификации и мотивации персонала | Высокая квалификация персонала, регулярное обучение | 5 |
| 5.2. Текучесть кадров | Низкая | 4 |
| 5.3. Наличие бизнес-культуры | Устойчивая бизнес – культура, высокий уровень корпоративной культуры и этики | 5 |
| 5.4. Трудоемкость, зарплатоемкость | Стабильная заработная плата, в среднем выше среднестатистической по рынку | 4 |
| 5.5. Гибкость персонала и условий занятости | Персонал имеет высокую квалификацию и может гибко переключаться с одного вида работ на другой в рамках своей специализации. | 5 |
| 6.Финансы | Чистый процентный доход вырос на 0,6% и составил 1,26 трлн руб. Чистая прибыль без учета событий после отчетной даты в 2019 г. увеличилась на 11,2% до 870,1 млрд руб. | 5 |
| 6.2. Коэффициент автономии | Соответствует норме | 4 |
| 6.3. Коэффициенты рентабельности | Рентабельность капитала (ROE) 20,5 – соответствует норме | 5 |
| 6.4. Маржинальная прибыль (МП) | Маржа за 2019 год 5,4% наблюдается снижение по сравнению с 2018 годом | 4 |
| 6.5. Прибыль от деятельности | 914,8 млрд руб. | 5 |
| 7.Информационная система (ИС) | ИС соответствует стоящим перед организацией задачам и требованиям современности. | 5 |
| 8. Управление | ||
| 8.1. Планирование | Разработка стратегии на год, установление целевых показателей для улучшения и разработка плана действий по их достижению. | 5 |
| 8.2. Разделение труда | Распределение задач между отдельными подразделениями и работниками и установление взаимодействия между ними. Вся организация разделена на отделы и подразделения. | 4 |
| 8.3. Мотивация | Финансовое поощрение труда и инициатив, предоставление дополнительных льгот. | 4 |
| 8.4. Контроль деятельности | Планирование в Сбербанке основывается на нескольких факторах: достижении целей Стратегий, на рыночной и внутренней ситуации, а также на отчетности предыдущего периода, на анлизе причин невыполнения или причин, способствовавших достижению установленного показателя. | 4 |
| ТАБЛИЦА 1 (продолжение) | |||
| Наименование функций | Слабые стороны ПАО «Сбербанк» | ||
| Содержание функций | Оценка, балл | ||
| 1.Маркетинг: | |||
| 1.1.Уровень цен на услуги | Адекватен, варьируется в зависимости от цен ставки ЦБ и состояния экономики | -1 | |
| 2.Инновации: слабых сторон не обнаружено | |||
| 3.Производство: | |||
| 3.2. Уровень технического оснащения банка | Необходимо совершенствовать техническое отношение всех офисов и подразделений, уделяя должное внимание модернизации и не центральным офисам | -2 | |
| 4.Закупки сырья: - | |||
| 5.Кадры | |||
| 5.1. Трудоемкость и зарплатоемкость | Работа специалистов узких областей при относительно невысокой з/п | -1 | |
| 6.Финансы | |||
| 6.1. Коэффициенты ликвидности | Мгновенная ликвидность - 0,21 Текущая ликвидность - 0,26 Текущая ликвидность (с учетом наличности) - 0,36 | -3 | |
| 7.ИС | слабых сторон не обнаружено | - | |
| 8.Управление: | слабых сторон не обнаружено | - | |
