double arrow

З) Поощрение сотрудников к неформальному общению (собрания «мечтателей» и «фабрики идей»)

Словарь бизнес-терминов трактует определение гибкого графика рабочего времени как – «режим рабочего времени сотрудника, который должен выполнить свою часть работы за определенный период времени. Распределение же времени внутри этого периода остается на усмотрение сотрудника» [5]. В развитых странах гибкий режим работы, бывший когда-то привилегией избранных, становится обычной практикой – особенно среди «белых воротничков». Россия сегодня пока отстает в этом вопросе, более того, в последнее время хорошим тоном провозглашается ситуация, когда сотрудники сутками проводят на работе. Эксперименты по введению гибкого рабочего времени ставили еще в середине ХХ века в Германии. Опыт Германии заинтересовал другие страны и стал распространяться по Европе и США. На сегодняшний день, во всем мире больше половины компаний перешли на схему гибкого рабочего графика.

Гибкий рабочий график как условие креативности в компании.

Одним из условий развития креативности в современных компаниях в рамках корпоративной культуры выступает рабочий график, устанавливаемый индивидуально каждому сотруднику и зависящий не от установленных временных границ, а от той задачи, которую ставят перед сотрудником, от его объема работы (гибкий рабочий график). Сотрудники, работающие по такому графику, или работают дома, а в офис приходят для координации своих действий, или работают в офисе лишь часть рабочего дня. «Креативная работа требует гигантской концентрации, поэтому люди нуждаются в свободном времени и гибких условиях, позволяющих им немного расслабиться даже в течение дня» [8].

Гибкий график работы стоит на трех основных китах – телекоммуникации (работе на дому), сжатой рабочей неделе (когда тот же объем работы выполняется за меньшее время) и работе по сменам.

· Скользящий график предоставляется отдельным сотрудникам и оформляется как документ, где отражено переменное и фиксированное рабочее время. Переменное (гибкое) время – это промежутки времени, в рамках которых можно начинать и заканчивать работу. Фиксированное время – это часы обязательного присутствия на рабочем месте.

· Посменная работа предполагает с одной стороны, жестко регламентированные часы работы, но, с другой стороны,существует возможность обмена сменами в зависимости от личных обстоятельств - это позволяет освободить определенный день или часть дня для креативной деятельности.

· Свободный график как неотъемлемый атрибут креативного сотрудника,эффективность которого резко снижается в жестком распорядке рабочего времени.

Гибкий график дает возможность работать на результат и выступает необходимым условием развития креативности в организации. Учитывая особенности самого креативного процесса и индивидуальные особенности креативных специалистов можно предложить следующие технологии альтернативного рабочего времени:

a) Самостоятельное планирование сотрудником собственного рабочего дня. Это исключает обязательное появление на рабочем месте в строго отведенные часы, а предполагает выбор удобного промежутка, в течение периода времени, заранее оговариваемого с руководством. Для координации действий в определенные часы сотрудники встречаются с руководством.

b) Time banking – регламентация работодателем определенного количества часов, которые сотрудник обязан отработать в течении недели или месяца. В данном случае выбор тех дней, в которые сотрудник будет работать больше или меньше, принадлежит самому сотруднику. В этом случае учитывается результат работы, выполненный объем работ, а не время, проведенное на работе.

c) Возможность работать дома.Такой режим предполагает появление в офисе за оплатой своего труда или для обсуждения профессиональных вопросов своей деятельности руководством.

Каждая из предложенных технологий альтернативного рабочего времени дает возможность «креативить», развивать собственные способности, которые в конечном итоге работают на результат. Например, компания “IBM Canada” позволила 2 300 своим служащим с 1990 г. работать исключительно на дому. Продуктивность повысилась на 50%, на аренде офиса было сэкономлено более $35 миллионов. Компания “Nortel Network”, при переходе на гибкий график работы производительность выросла на 24%, удовлетворенность клиентов – на 10%. Согласно данным исследований, сегодня около 70% американских компаний работают по гибкому графику, а те или иные программы альтернативного рабочего времени применяет 48% компаний. Очевидно, что подобные показатели напрямую связаны с повышением уровня креативности в компаниях в том числе посредством качественного совершенствования условий труда за счет внедрения гибкого графика работы. Программы альтернативного рабочего времени способны оздоровить психологический климат в коллективе, создавая тем самым комфортную среду и существенно повышая мотивацию сотрудников на креативную деятельность. Внедрение системы гибкого рабочего графика в креативной корпоративной культуре призвано привлекать и формировать эффективную команду высококомпетентных специалистов и высококвалифицированного персонала.

3. Креативные офисные интерьеры как элемент корпоративной культуры. Офис – это рабочее пространство, предназначенное для продуктивной деятельности, в том числе и креативной. Именно поэтому дизайнерское решение интерьера сегодня имеет большое значение, «правильный» дизайн интерьера офиса: такой, чтобы туда было приятно приходить и сотрудникам, и клиентам, и партнерам. Важный фактор в создании креативного офиса интерьера – это учет специфики и уникальности организации, так как дизайн интерьера офиса в корпоративной культуре есть ее визитная карточка. Распространенные довольно стандартные дизайны офисных интерьеров, где все по определению одинаково: стул, стол и компьютер, не располагают к креативному процессу, в котором, как известно, значимым условием выступает создание среды. В холодном офисном пространстве работать долго и плодотворно, а тем более, креативно, вряд ли возможно.

Офис традиционно делится на три зоны: рабочая, представительская и рекреационная. В креативном офисном интерьере каждая его зона не должна быть одновременно похожа на другие и логически с ними связана. У каждой зоны существует своя глобальная миссия. Дизайн интерьера офиса в его рабочей части должен положительно влиять на работоспособность сотрудников и стимулировать креативную деятельность, рекреационная зона призвана способствовать расслаблению (значение которого трудно преувеличить для творческого процесса), а представительская – восхищать и завораживать посетителей креативным решением в духе компании.

4. Льготы сотрудника как инструмент креативной корпоративной культуры. Как показывает практика многих российских организаций, сегодня одним из эффективных инструментов корпоративной культуры организации выступает предоставление сотрудникам дополнительных социальных льгот, которое повышает результативность их работы и лояльность, усиливает мотивацию, снижает текучесть кадров. Данный инструмент способствует повышению конкурентоспособности компании, что и является важнейшей задачей, заложенной в философию корпоративной культуры. Льгота – это то, человек использует в личных целях для удовлетворения собственной актуальной потребности. В зарубежной и российской практике существуют различные подходы в предоставлении льгот сотрудникам организации, и сегодня это регламентируется в его корпоративном портфеле, ичасто вносятся в коллективные договоры, которые заключаются между профсоюзным органом и работодателем. Например, коллективным договором ОАО «ГМК Норильский никель» предусмотрены ежемесячные выплаты дополнительной профессиональной пенсии в размере, эквивалентном двум государственным пенсиям увольняющегося пенсионера.

В российских организациях наиболее популярны такие дополнительные льготы, как выдача кредитов сотрудникам, создание условий для обучения и профессионального развития, а также оплата услуг мобильной связи и предоставление служебного автомобиля. Чуть более половины российских компаний обеспечивают работников дополнительной медицинской страховкой и оплачивают питание. В иностранных компаниях приоритеты в этом вопросе несколько иные: на первом месте значится предоставление автомобиля; затем медицинское страхование, возможность обучения и профессионального развития, бесплатное питание и оплаченная мобильная связь. Кроме того, для отдельных сотрудников многие компании предоставляют персональные льготы.

Формирование системы льгот – одна из приоритетных задач высшего менеджмента организации в рамках корпоративной культуры, призванной в данном случае способствовать созданию здорового климата и условия для реализации творческого потенциала своих сотрудников. Классификация таких льгот может определяться по трем основным критериям:

1) социальный пакет, предусматривающий повышение уровня жизни сотрудников;

2) льготы, связанные с защитой доходов от финансовых затруднений в повседневной жизни (различного вида страховки: медицинская, страхование жизни, пенсионные планы);

3) льготы, стимулирующие привлечение высококвалифицированных креативных специалистов в компанию и их удержание посредством предоставления условий для творчества.

Перечень таких льгот каждая компания формирует согласно специфике своей деятельности и в соответствии с философией креативной корпоративной культуры. С учетом потребностей сотрудников и анализа льгот, предоставляемых компаниями-конкурентами, это могут быть: пенсионные планы, медицинское, госпитальное и хирургическое страхование (самого работника и иждивенцев), организация профилактики здоровья, медицинский план после выхода на пенсию, услуги по госпитализации, освобождение (или льготы) от налогов, вручение подарков, консультации: финансовая, юридическая, психологическая, услуга субсидированием продуктов питания, скидки или бесплатные товары, программы поддержания физического состояния, спортивные клубы, транспорт до работы и с работы, дополнительное льготное страхование от безработицы, предоставление кредитов для покупки недвижимости и др., профессиональные журналы и газеты, пособия на особые переезды и перемену места, офисное оборудование на дому, личный шофер/телохранитель.

Таким образом, формирование корпоративной культуры призвано обеспечивать необходимые условия для креативной деятельности в организации, а креативность, в свою очередь, необходимо управлять. «Только более совершенное управление может принести необходимые изменения» (У. Эдвард Деминг). Проблема управления креативностью в структуре корпоративной культуры – это вопрос креативного менеджмента (новой отрасли научного знания).

При креативном управлении возрастает роль личностных и профессиональных качеств менеджеров высшего и среднего звена и подчиненных, уровень общей культуры и общения, а значит, иного качества становится сама корпоративная культура организации. В креативной организации увеличивается степень организационной и творческой децентрализации за счет углубления профессиональной и ролевой специализации в группе, возрастают интеграционные процессы и ответственность за конечный результат. Следовательно, управлять креативностью в структуре корпоративной культуры – это, прежде всего, создавать «команду» как тип организации коллектива, когда каждый знает свое место и задачи, имеет свой инструментарий, понимает последовательность и значимость действий и координирует их с другими, отвечая за совокупный результат. На этом фоне недостаточно квалифицированные действия одного из сотрудников (члена команды) отражаются на конечном результате совместной деятельности. Очевидно, что все члены команды заинтересованы в повышении профессионального и творческого потенциала каждого, при этом отсутствует, как правило, конкурентная борьба. Данный факт позитивно отражается на всех процессах деятельности. Однако что касается самого креатива, то в некоторых случаях присутствие здоровой конкуренции способствует созданию более качественного продукта.

Под креативным менеджментом мы будем понимать управление людьми в организациях, направленное на максимальное раскрытие и использование их творческих способностей на предпроектной и проектной стадиях инновационного цикла для создания новых, конкурентоспособных идей на уровне изобретений в различных областях человеческой деятельности. Целью креативного менеджментаявляется генерация новых идей и поиск новых решений для достижения успеха страны, фирмы и организации в различных областях.При этом управление людьми осуществляется как в самой организации (персоналом), так и вне ее (поставщиками, партнерами, посредниками, клиентами, потребителями и др. целевыми аудиториями).

Для понимания сущности креативного управления целесообразно привести сравнительный анализ организационного и креативного менеджмента, который предложила Л.М. Якубова [10].

Таблица 2.

Сравнительный анализ типов менеджмента

Параметры Типы
Организационный Креативный
Задача Организовать управление Организовать управление и повысить его эффективность за счет использования творчества персонала
Уровень профессионализма коллектива и его состав Разный, разнородный Высокий, однородный
Ролевое разграничение Размытое Четкое
Роль синергетического эффекта Незначительная Решающая
Функции Дифференцированы Интегрированы
Степень централизации Высокая Низкая
Организационные связи Приоритет вертикальных Приоритет горизонтальных
Роль коллектива Один из ресурсов Главный ресурс
Роль менеджера Руководитель Лидер, консультант
Стиль управления В зависимости от ситуации Партнерский
Полномочия Централизованы Децентрализованы
Методы Преимущественно административно-экономические Преимущественно экономико-психологические
Среда воздействия Не играет определяющей роли, часто зависит от стиля руководства Проблемная ситуация, самостоятельность, доверие, поощрение, творческая атмосфера, информационная доступность
Технологии Традиционные Четкое определение целей, приоритетов, творческое использование ресурсов, нестандартность управленческих решений


Механизм креативного менеджмента в отличие от организационного заключается в применении таких средств воздействия, которые развивают способности сотрудников, вызывают творческий подход к решению проблем, побуждают их использовать новые методы, технологии, рождать новые креативные идеи. Механизм креативного менеджмента действует на таких принципах, как: 1) получение глубинных знаний, умений и навыков; 2) развитие аналитических, интеграционных, коммуникативных и других способностей, необходимых для работы в команде; 3) обоснованный отказ от сложившихся стереотипов и выработка свежего взгляда на проблему; 4) изменение места и роли руководителя, членов «команды», повышение значимости процессов координации и интеграции за счет понимания цели и смысла собственных действий.

Таким образом, креативный менеджмент – это менеджмент будущего (как тип управления), развивающий персонал в корпоративной культуре (как механизм управления), а сама корпоративная культура выступает как инструмент управления креативностью. Очевидным является тот факт, что непрофессионально сформированная корпоративная культура может препятствовать развитию креативности в организации. Исключить данный факт возможно с помощью квалифицированного владения инструментами управления креативностью через корпоративную культуру компании,внедрение которых положительно сказывается на творческом потенциале организации. Такие инструменты предлагает П. Кук [4]:

1) индивидуальный подход к определению функциональных обязанностей;

2) упрощенные структуры классификации должностей;

3) системы карьерного роста на основе индивидуального выбора;

4) переход от финансовых вознаграждений к индивидуализированным системам поощрения и признания;

5) вовлечение всех участников бизнес-коммуникации (например, клиентов) в создание новых продуктов;

6) самостоятельная постановка целей и определение вознаграждения;

7) политика непрерывного обучения;

8) системы предоставления грантов на проекты;

9) привлечение рядовых сотрудников и детей к работе высшего менеджмента компании.

Корпоративные методы управления креативностью: интерактивный компонент занятия:Студентам предлагается небольшой кейс, в котором описана проблемная ситуация и поставлена задача предложить два – три элемента инструмента (возможно неожиданных), которые в рамках корпоративной культуры разрешать предложенную проблемную ситуации. На выполнение кейса студентам дается 10 минут.

Внедрение каждого из представленных инструментов или их сочетание в организации – дело индивидуальное. Однако, управление в рамках корпоративной культуры таким значимым фактором, как климат в организации в современной реальности, пожалуй, важнейший элемент ее менеджмента. В данном случае речь идет о климате («погодных условиях», царящих в компании), способствующем креативности, который сегодня можно назвать оним из факторов конкурентоспособности. Исследования показывают, что уровень творческой активности в организации во многом определятся климатом, царящим в ней.

Горан Эквалл в работе «Культура управления идеями в организации» предлагает модель организационного климата как промежуточной переменной, влияющей на конечный результат деятельности организации – десять «измерений» климата [9] (рис 2):

Рисунок 2. Модель креативного организационного климата

Данная модель предоставляет возможность определения инновационных и застойных подразделений в организационной структуре компании. Согласно Экваллу: 1) никакая система управления идеями не будет работать эффективно без поддержания ее климата; 2) система управления идеями может еще более улучшить хороший климат; 3) система управления идеями, внедренная в организации с плохим климатом, обычно делает этот климат еще хуже.

Проблема управления персоналом в рамках корпоративной культуры - не мене важный инструмент управления креативностью в компании. Существуют способы, с помощью которых именно управление персоналом может стать, по мнению западных специалистов, главным двигателем процесса создания креативного климата:

а) Разработка и внедрение гибких систем вознаграждения и признания, основанных на удовлетворении страстных увлечений отдельных людей, а не их нужд.

б) Упрощение сложных процедур и правил с целью предоставления большей свободы в процессе принятия решений.

в) Внедрение правила не довольствоваться первым и самым очевидным решением проблемы (например, ни одна идея не должна подлежать воплощению без предложения и оценки двадцати ее альтернатив).

г) Работа в условиях высокого уровня неопределенности порождает новые вызовы и новые задачи.

д) Создание зон стабильности в условиях непрерывных изменений (оазисы, где сотрудники смогут восстановить силы и приобрести новые навыки и умения). Примерами могут стать обучение и развитие, а также карьерный коучинг (современная и очень социализированная технология для развития осознанности и восприятия, для раскрытия всех возможностей человека).

е) Использование бенчмаркетинга (искусство обнаружения того, что другие делают лучше нас и изучение, усовершенствование и применение их методов работы) для импорта иной точки зрения в организацию и содействие адаптации идеи извне к конкретным условиям.

ж)Управление парадоксами, а не попытка все привести к общему знаменателю и уравниванию условий, чтобы отношение ко всем сотрудникам стало одинаковым – плохим.

и) Введение «креативной инквизиции» с целью обращения внимания на антикреативных людей и их влияние на других


Сейчас читают про: