2015-01-07
896
Управленческие функции
Планирование;
Организация;
Мотивация/Управление;
Координация;
Контроль;
Маркетинг, реклама;
Экономика, финансы, бухгалтерия.
Производственные функции (функции основной деятельности)
Подготовка производства (операций основной деятельности);
Осуществление технологических операций (производство);
Управление (оперативное) производством, диспетчирование;
Технологическое и инструментальное сопровождение производства;
Обеспечение энергией, наладка, ремонт.
Обеспечивающие функции
Разработка товаров/услуг/технологий;
Материально-техническое снабжение (закупочное обеспечение);
Обеспечение хранения;
Обеспечение охраны.
Специальные функции
Сбыт/реализация товара;
Оказание услуг.
Выбор функций и, при необходимости, их детализация осуществляется на основе анализа ситуационного моделирование этапности развертывания проекта.
Контрольная работа 4. "Бизнес-планирование".
Контрольная работа ставит своими целями:
· формирование у студентов исходных навыков создания собственного дела или развертывания порученного проекта программы;
· моделирование действий менеджера предпринимательского типа по бизнес планированию;
· получение студентами исходных навыков разработки основного подраздела бизнес-плана - "План доходов и расходов".
Порядок выполнения процедур контрольной работы:
1. Студенты изучают методические указания, уясняя:
· назначение бизнес-плана и значение его разработки для успешного развертывания нового бизнес-проекта/процесса;
· необходимую для разработки бизнес-плана;
· состав основного раздела - "Финансовый план";
· форму, содержание и порядок разработки основного подраздела - "План доходов и расходов".
2. Применительно к принятой (в рамках выполнения КР 1) теме разрабатывается (по основным статьям) план доходов и расходов. Для первого года развертывания проекта (после запуска) план разрабатывается с месячной разбивкой, для 2-го и 3-го годов - в разрезе обще годовых показателей. К плану составляется краткая пояснительная записка.
Работа выполняется с привлечением (при необходимости) бизнес-консультанта/топ-менеджера.
Исходные данные для принятого проекта определяются с использованием сведений об аналогичных проектах или экспериментальным путем.
Бизнес – планирование.
Степень детализации бизнес-плана зависит от характера, создаваемого предприятия – относится ли оно к сфере услуг или к производственной сфере – и если предприятие производственное, от того, какой товар для производителя. Состав бизнес-плана будет зависеть от размеров предполагаемого рынка сбыта, наличия конкурентов и перспектив роста создаваемого предприятия.
Бизнес-план нужен не только самому предпринимателю, но и его потенциальным инвесторам, а также будущим сотрудникам предприятия, которым небезынтересно будет с ним ознакомится. Ценность бизнес-плана определяется тем, что он:
· дает возможность определить жизнеспособность будущего предприятия в условиях конкуренции;
· содержит ориентиры, в соответствии с которыми предприниматель будет действовать на этапе становления предприятия;
· служит важным инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.
Потенциальных инвесторов в бизнес-плане интересует совершенно конкретный круг вопросов, в то время как для предпринимателя весьма полезный опыт дает уже сам процесс ответа на эти вопросы, поскольку заставляет его задумываться о таких вещах, как доходы, расходы, денежная наличность, даже если оценки их размеров основаны на одних предположениях. Кроме того, при составлении бизнес-плана приходится думать о будущем и представлять себе, какие препятствия могут возникнуть на пути к успеху.
Процесс составления бизнес-плана вынуждает предпринимателя критически оценивать собственные силы. Как правило, все начинающие предприниматели полны радужных надежд. Составление бизнес-плана позволит им более трезво оценить свои возможности, поскольку при этом приходится отвечать на такие вопросы, как: так ли уж хороша сама идея? Получится ли? На кого рассчитан новый продукт или услуга? Найдет ли продукт или услуга своего покупателя? Смогу ли я защитить свои права на новинку или конкурентам ничего не стоит ее скопировать? По силам ли мне организовать такое предприятие? С кем мне придется конкурировать? В этом есть элемент игры – ведь, отвечая на подобные вопросы, будущему предпринимателю придется мысленно "проиграть" разные сценарии, представить себе, как он будет поступать в том или ином случае.
Такое мысленное "прокручивание" сценариев позволяет лучше подготовится к трудностям и заранее наметить пути их преодоления.
Необходимая информация.
Прежде чем всерьез заниматься составлением бизнес-плана, нужно собрать всю необходимую информацию, и в первую очередь информацию об объеме потенциального спроса, производственных и финансовых потребностях предприятия. Имея такую информацию, предприниматель сможет еще до составления бизнес-плана оценить жизнеспособность самой концепции нового предприятия. Необходимо также четко определить цели и задачи создаваемого предприятия – ведь, имея перед собой ясную цель, гораздо легче понять, что и как нужно делать. Конечная цель должна служить стержнем, несущей конструкцией бизнес-плана в целом и отдельных его частей, таких, как план маркетинга и финансовый план.
Предприниматель должен всесторонне оценить финансовые аспекты деятельности будущего предприятия. На основании этой информации потенциальные инвесторы будут судить о рентабельности проекта, о том, сколько денег потребуется вложить в предприятие, чтобы поставить его на ноги и покрыть текущие расходы начального этапа.
Существует три группы финансовых показателей, которые позволяют оценить жизнеспособность нового предприятия: 1) прогноз доходов и расходов на первые три года; 2) прогноз денежной наличности за тот же период; 3) балансовый отчет предприятия на текущий момент и прогноз состояния активов и пассивов предприятия на год вперед (балансовый план).
Прогноз доходов и расходов предприятия по месяцам на первый год его существования и годовые оценки последующих двух лет строятся на основе данных об ожидаемом объеме спроса, требования к которым были описаны выше. Кроме того, необходимо предусмотреть каждую возможную статью расходов в течение первого года в месячной разбивке.
Балансовый отчет характеризует финансовую ситуацию предприятия на конкретный момент. Он отражает активы (то, чем предприятие владеет), пассивы(его долг) и средства, вложенные владельцем предприятия и его партнерами.
Составление бизнес-плана.
Время, которое занимает составление бизнес-плана зависит от опыта и подготовки предпринимателя. Обычно на это уходит не менее двухсот часов. План должен быть достаточно подробным, чтобы, ознакомившись с ним, его потенциальный инвестор смог получить полное представление о предлагаемом проекте и понять его цели. Кроме того, работа над планом помогает и самому предпринимателю лучше все продумать и взвесить.
Приступая к составлению бизнес-плана, многие склонны недооценивать временные затраты, которые потребует эта работа, однако, втянувшись в нее, предприниматель начинает понимать, что если он хочет получить надежный план, ему придется потратить чрезвычайно много времени и сил.
Примерная структура бизнес-плана приведена ниже. В последующих разделах методики мы поговорим о каждом из пунктов этого плана подробнее.
Таблица 1 - примерная структура бизнес-плана.
I. Титульный лист
а) Название и адрес фирмы
б) Имена и адреса учредителей
в) Суть предлагаемого проекта
г) Стоимость проекта
д) Ссылка на секретность
II. Вводная часть: основные предложения предлагаемого проекта (3-4 страницы)
III. Анализ положения дел в отросли
а) Текущая ситуация и тенденции ее развития
б) Потенциальные конкуренты
в) Потенциальные потребители
IV. Существо предлагаемого проекта
а) Продукты
б) Услуги
в) Помещение под офис, оборудование для него
г) Административный и производственный персонал
д) Сведенья о предприниматели и его партнерах
V. Производственный план
а) Описание производственного процесса; какие операции предполагается поручить субподрядчикам
б) Производственные помещения
в) Станки, оборудование
г) Поставщики сырья
VI. План маркетинга
а) Цены
б) Каналы сбыта
в) Реклама
г) Прогноз новой продукции
д) Целевые показатели
VII. Организационный план
а) Форма собственности
б) Сведенья о партнерах или основных пайщиках
в) Мера ответственности партнеров (пайщиков)
г) Сведенья о членах руководящего состава
д) Организационная структура, распределение обязанностей
VIII. Оценка риска
а) В чем заключаются слабые стороны предприятия?
б) Вероятность появления новых технологий
в) Альтернативные стратегии
IX. Финансовый план
а) План доходов и расходов
б) План денежных поступлений и платежей
в) Балансовый план
г) Точка самоокупаемости
д) Источники и использование средств
X. Приложения
а) Письма
б) Копии контрактов, лицензий и т.п.
в) Копии документов, из которых взяты исходные данные
г) Прейскуранты поставщиков
Финансовый план
Финансовый план, как правило, состоит из трех частей. Во-первых, он должен содержать сводный прогноз доходов и расходов по крайней мере на первые три года, причем данные за первый год должны быть представлены в месячной разбивке. Он включает такие показатели, как ожидаемый объем продаж, себестоимость реализованных товаров и различные статьи расходов. Зная ставки подоходного налога на основании этих данных можно получить прогноз чистой прибыли предприятия после вычета налогов.
Во-вторых, в финансовый план должен входить прогноз денежной наличности.
Наконец, третий раздел финансового плана – это прогноз активов и пассивов предприятия на конец года, т.е. балансовый план. В этом плане следует отразить активы и пассивы предприятия, средства, вложенные в развитие производства самим предпринимателем и его партнерами, и нераспределенная прибыль.
Финансовый план должен дать предпринимателю полную картину того, откуда и когда фирма должна получить деньги, на что эти деньги будут потрачены, как соотносится потребность в деньгах с денежной наличностью, каким будет финансовое положение фирмы к концу года. Финансовый план обычно составляется на год вперед с разбивкой по месяцам, поэтому он служит основой текущего финансового контроля на фирме и позволяет избежать типичной для всех новых предприятий проблемы – нехватки денег.
Потенциальному инвестору финансовый план должен дать ответ на вопрос, сможет ли предприниматель выполнить взятые на себя обязательства и сумеет ли он так распорядится полученными средствами, чтобы либо вовремя вернуть долги, либо обеспечить хорошую прибыль на вложенный капитал. Как правило, потенциальные инвесторы требуют, чтобы финансовый план составляли на три года вперед, причем чтобы данные по первому году давались в месячной разбивке.
План доходов и расходов.
Основным источником доходов большинства предприятий являются продажи. Именно продажи определяют все прочие аспекты деятельности предприятия, поэтому составление финансового плана начинается с прогнозирования продаж. Основой для такого прогноза должен служить план маркетинга.
В приложении В приводится план доходов и расходов, составленный фирмой "Гостиница для животных" на первые 3 года своего существования Из этого плана видно, что фирма начинает получать прибыль с 3 квартала 2 года существования. Себестоимость реализованной продукции неодинакова по месяцам, поскольку на разные месяцы приходятся неодинаковые затраты на покупку сырья, материалов и оплату труда, что может быть, помимо всего прочего, связано с рыночной конъюнктурой.
Для составления плана доходов и расходов необходимо, прежде всего, рассчитать объемы продаж по месяцам. Данные для подобных расчетов можно получить из специальных исследований рынка, из прогнозов или опытным путем. Для составления прогноза используются такие методы, как опросы потребительских настроений, опрос торговых работников, консультации с экспертами, анализ временных рядов.
Объемы продаж у новых предпринимателей обычно нарастают постепенно, а себестоимость реализованной продукции может "скакать" и в некоторые месяцы быть непропорционально высокой – все будет зависеть от ситуации, складывающейся на рынке.
План доходов и расходов должен содержать также оценки всех статей общефирменных расходов по месяцам первого года. Необходимо предусмотреть в плане все возможные статьи расходов и правильно спланировать их динамику по месяцам, поскольку цифры по месяцам могут сильно различаться между собой. Например, торговые издержки, в частности расходы на командировки, выплаты комиссионных, представительские расходы и т.д. Обычно выше, если фирма начинает осваивать новый рынок или увеличивать численность новых работников. Доля торговых издержек в доходах от продаж в период становления предприятия также бывает довольно высокий, поскольку, чтобы продать товар никому не известной фирмы, требуется приложить больше усилий.
Расходы на заработную плату будут зависеть от численности сотрудников и их специальностей. Ответ на вопрос о том, сколько специалистов и каких специальностей потребуется новому предприятию, должен дать организационный план.
Контрольная работа 5.
"Разработка системы управленческого контроля (Фрагмент – "Управление по прибыли").
Контрольная работа ставит своими целями:
· моделирование действий менеджера по формированию процедур и средств осуществления управленческого контроля;
· получение студентами исходных навыков разработки форм, позволяющих решать задачи менеджера по постановке управленческого контроля.
Порядок выполнения процедур контрольной работы:
Студенты изучают методические указания и с помощью консультанта уясняют:
· подходы и принципы решения задач менеджмента по постановке систем управленческого контроля;
· образец решения задачи по фрагменту "Управление по прибыли";
Применительно к принятому (в рамках выполнения КР 1) проекту/бизнес-процессу разрабатывается форма ведомости, позволяющей оперативное отслеживание фактических значений выполнения плана получения прибыли по основных статьям бюджета и в итоге – реализовать управление по прибыли.
Разработанная ведомость заполняется расчетными плановыми данными бюджета по принятому проекту с использованием данных полученных при выполнении практического занятия КР4.
Необходимо разработать ведомости плана – отчета по доходам и расходам на первый месяц (квартал) прибыльной работы предприятия в рамках плана доходов и расходов к бизнес-проекту, с разбивкой по неделям (месяцам) для оптимистического, реалистического и пессимистического варианта работы предприятия.
Обосновать полученные результаты письменно после каждого варианта плана.
Работа выполняется с привлечением (при необходимости) бизнес-консультанта/топ-менеджера.
На основании формы плана доходов и расходов строится форма ведомости, позволяющая учесть детализированные по периодам плановые и фактические данные по всем статьям, а также отклонение от плана, которые служат исходной информацией для управления по прибыли.
По каждой статье данные должны учитываться как в рамках каждого детального планового, так и накопительно по сумме периодов.
Пример ведомости плана – отчета (пессимистического) по доходам и расходам на первый квартал первый прибыльной работы предприятия см. в приложении Г.
Приведенная форма позволяет осуществлять оперативное отслеживание фактических значений выполнения плана получения прибыли по статьям расходов, а по отклонениям – принимать оперативные управленческие решения, корректирующие деятельность, то есть осуществлять управление по прибыли.
Возможно уменьшение периодов оценок "план – факт" до недели/суток.
Контрольная работа 6. "Разработка сетевого графика развёртывания проекта".
Контрольная работа ставит своими целями:
- моделирование действий менеджера предпринимательского типа по формированию и планированию основных мероприятий, обеспечивающих развёртывание проекта/ бизнес-процесса;
- закрепление у студентов навыков планирования с применением сетевых графиков.
Порядок выполнения процедур контрольной работы.
1. Студенты изучают методические указания, уясняя:
· основные положения и преимущества планирования с помощью сетевых матриц;
· правила построения сетевых моделей в форме сетевых матриц;
· особенности построения сетевого графика развёртывания проекта / бизнес - процесса.
2. Применительно к принятому (в рамках выполнения КР 1) проекту/ бизнес - процессу разрабатывается фрагмент ведомости-перечня мероприятий по его развёртыванию. Каждое мероприятие нормируется по трудоёмкости и длительности цикла выполнения.
Разрабатывается фрагмент сетевого графика развёртывания проекта. Трудоёмкости работ и длительности циклов определяются с привлечением данных о подобных проектах и экспертных оценок. Рекомендуется строить графики с использованием программы MICROSOFT EXCEL или MICROSOFT PROJECT.
Сетевая матрица позволяет экспериментально „проиграть" тот или иной вариант решения, прогнозировать достижение как промежуточных, так и конечного результатов, глубже проанализировать значение и место каждой отдельной операции в общем комплексе процедур, направленных на достижение предполагаемой цели, и на этой основе сформировать план выработки и реализации решения.
Сетевая матрица должна отвечать требованиям адекватности моделируемому процессу и чутко реагировать на все предстоящие изменения в процессе разработки, что позволяет заранее обнаруживать узкие места и своевременно принимать меры для их устранения,
Применение сетевых матриц, например, в процессе управления дает возможность представить этот процесс в наглядной форме, проанализировать взаимосвязи между исполнителями и работой, разработать научно обоснованный скоординированный план выполнения всего комплекса работ по решению поставленной задачи. Такой план позволяет более эффективно использовать имеющиеся ресурсы, так как анализ сетевой матрицы и определение критических работ и резервов времени на некритических работах дают возможность быстрее перераспределить ресурсы с целью их лучшего использования, быстро обрабатывать с помощью средств вычислительной техники большие массивы отчетных данных и обеспечивать руководство своевременной и исчерпывающей информацией о фактическом состоянии работ, облегчающей корректировку принятых решений; осуществлять обоснованное прогнозирование хода выполнения работ на критическом пути и концентрировать на них внимание руководителей различных уровней. Эти и целый ряд других обстоятельств обусловили целесообразность широкого применения при планировании решений сетевых матриц.
Сетевая матрица решений представляет собой графическое изображение процесса подготовки, принятия и реализации решений, где все операции, необходимые для достижения конечной цели, показаны в определенной технологической последовательности и взаимозависимости. Сетевая матрица совмещается с календарно-масштабной сеткой времени, которая имеет горизонтальные и вертикальные "коридоры". Горизонтальные "коридоры" характеризуют ступень управления, структурное подразделение или должностное лицо, выполняющее ту или иную операцию процесса подготовки, принятия и реализации решения.
Вертикальные "коридоры" характеризуют этап и отдельные операции процесса принятия решения, протекающие во времени.
При построении сетевой матрицы используются три основных понятия: работа, события и путь.
Работа-это трудовой процесс, требующий затрат времени и ресурсов (например, оценка обстановки, анализ информации). На графике работа изображается в виде сплошной стрелки. В понятие „работа" включается процесс ожидания, т.е. процесс, не требующий затрат труда и ресурсов, но требующий затрат времени. В управлении это может быть Ожидание получения информации от сторонних организаций. Процесс ожидания изображается пунктирной стрелкой с обозначением над ней продолжительности ожидания. Понятие „зависимость" между двумя или несколькими событиями свидетельствует об отсутствии необходимости в затратах времени и ресурсов, но указывает на наличие связи между работами (начало одной или нескольких работ зависит от выполнения других работ). Зависимость изображается в виде пунктирной стрелки без обозначения времени.
Событие-это результат выполнения всех работ, входящих в данное событие, позволяющий начинать все выходящие из него работы. На сетевой матрице событие изображается, как правило, в виде кружка.
Путь - это непрерывная последовательность работ, начиная от исходного события и кончая завершающим. Путь, имеющий наибольшую продолжительность, называется критическим и в матрице обозначается утолщенной или сдвоенной стрелкой. Так как критический путь имеет самую большую продолжительность по сравнению с другими путями, то эти пути имеют запас времени, что дает возможность для оперативного маневрирования ресурсами.
Ознакомление с приведенными выше основными понятиями позволяет приступить к построению сетевой матрицы.
Методически построение сетевых матриц требует ознакомления с общими правилами построения сетевых моделей и специфическими правилами построения сетевых матриц.
Общие правила построения сетевых моделей.
Правило обозначения работ. В практике зачастую встречаются случаи, когда две или более работ выходят из одного и того же события, выполняются параллельно и заканчиваются одним и тем же событием. Например, одновременно в двух отделах ведутся расчетные операции (работы "а" и "б"), результаты которых используются в третьем отделе (работа "в").
 |
|
Рисунок 1.
На рис.1 приведен пример неправильного построения модели. При таком изображении получаются две работы с одним и тем же кодом, т.е.1-2, а это недопустимо, ибо при расчете модели невозможно определить параметры этих работ.
В сетевой модели между двумя смежными событиями может проходить только одна стрелка.
 |
Рисунок 2. и Рисунок 3.
Правильное изображение этого элемента показано на рис.2.
Правило запрещения „тупиков". В сетевой модели не должно быть "тупиков", т.е. событий, из которых не выходит какая-либо работа, за исключением завершающего события сети (в многоцелевых моделях завершающих событий несколько). Например, событие 3 (рис.3) - тупиковое. Наличие такого события означает, что введены лишние работы или имеется ошибка и технологии выполнения работ.
Правило запрещения необеспеченных событий. В сетевой модели не должно быть событий, в которые не входит ни одной работы, конечно, если это событие не является начальным. Например, событие 3 (рис.4) - необеспеченное.
Работа 3-5 не будет выполнена, так как событию 3 не предшествует ни одной работы (не заданы исходные условия для начала этой работы).
Правило изображения „поставки". „Поставка" - это результат, который получен за пределами системы, т.е. не является результатом работы данного коллектива. „Поставка" изображается кружком, внутри которого поставлен крестик. Рядом с кружком указывается номер спецификации, раскрывающей содержание поставки (рис.5). Из модели видно, что „поставка" необходима для выполнения работы 2-3. Номер 3, стоящий у кружка "поставка", - это третья строка в спецификации.
 |
Рисунок 4. и Рисунок 5.
Правило организационно-технологических связей между работами. В сетевой модели учитывается только непосредственная связь между работами либо связь через зависимость. На Рис.6 показано несколько работ: „а", „б", „в", „г".
 |
Рисунок 6.
Работе „г" предшествует только работа „в". Но если необходимо, например, показать, что работе „г" непосредственно предшествует не только работа „в", но и „а", то модель должна быть изображена по-другому (рис.7).
Построение сетевых моделей. Для построения сетевого графика необходимо в технологической последовательности установить: какие работы должны быть завершены до начала данной работы, начаты после ее завершения, какие работы необходимо выполнять одновременно с выполнением данной работы.
 |
Рисунок 7.
Например, необходимо выполнить следующие работы „а", „б", „в", „г", „д". Технологическую последовательность выполнения этих работ запишем в таблицу 1.
Таблица 1 – Исходные данные
| Предшествующие работы | Работы, подлежащие выполнению |
| - | "а" |
| - | "б" |
| "а" | "в" |
| "б" | "г" |
| "в", "г" | "д" |
Начнем построение модели.
Работам "а" и "б" никакие работы не предшествуют. Это показано графически на Рис.9. Работа "в" выполняется после работы "а" (Рис.9). Работа „г" выполняется после работы "б" (рис.10)
 |
|
Окончание работы „в" объединяем с окончанием работы „г", так как следующая работа „д" должна выполняться после окончания работ „в" и „г".
Таким образом, модель в первом варианте построена.
Важнейшим вопросом построения модели является четкое определение всех взаимосвязей между работами и их технологической последовательности. Следует особо подчеркнуть, что ни в коем случае нельзя допускать никаких отклонений от принятой технологии.
 |
Рисунок 10.
Только после точного определения всех взаимосвязей и последовательности работ можно приступить к построению сетевой модели. При кодировании сетевых моделей необходимо учитывать следующее:
· все события имеют самостоятельные номера;
· кодируются события числами натурального ряда;
· номер последующему событию присваивается после присвоения номеров предшествующим ему событиям;
· стрелка (работа) должна быть всегда направлена от события с меньшим номером к событию с большим номером.
Построение сетевых матриц. Принадлежность работы (стрелки) к тому или иному горизонтальному "коридору" определяется ее горизонтальным участком в данном „коридоре". Принадлежность работы (стрелки) к вертикальному „коридору" определяется вертикальными границами „коридора", этапа или операции, т.е. вертикальными линиями, определяющими масштаб времени матрицы.
Из рис.11 видно, что работы 1-2 и 2-4 выполняются директором, работы 1-3 и 3-4 - заместителем директора, работа 1-4 - главным экономистом. Работы 1-2 и 1-3 выполняются на I этапе решения; работы 2-4 и 3-4 - на II, работа 1-4 - в течение I и II этапов.
Продолжительность каждой работы на сетевой матрице определяется расстоянием по сплошной линии между центрами двух событий, заключающих эту работу (стрелку) в проекции на горизонтальную ось времени. На рис.11 работы 1-2 и 1-3 имеют продолжительность, равную четырем единицам времени.
Местонахождение каждого события на сетевой матрице определяется окончанием наиболее удаленной вправо (на сетке времени) входящей в него стрелки.
| I этап решения | II этап решения | |||||||||
| Директор |
| |||||||||
| Заместитель директора | 
| |||||||||
| Главный экономист | ||||||||||
Рисунок 11.
Формирование сетевого графика развертывания
проекта / бизнес-процесса.
Первым шагом является составление ведомости перечня мероприятий, каждое из которых нормируется по трудоемкости и длительности. Затем строится графическая сеть (цель), отражающая последовательность, взаимосвязь и длительность событий.
Возможен вариант исполнения графика с нанесением содержания событий над целями сети рис.12 для наглядности
Таблица 2 –Сетевой график развития
| Индекс | Содержание события | Длит. события (недель) | Трудоемкость (ч/час) |
| 1-4 | Изучение темы | ||
| 1-2 | Изучение сегмента рынка | ||
| 1-3 | Определение участников | ||
| 2-4 | Изыскание исходного капитала | ||
| 3-4 | Подготовка проетной документации | ||
| 3-5 | Согласование проектной документации | ||
| 5-6 | Решение о расположении проекта |
Продолжение таблицы.
| 2-6 | Подбор кадрового ядра | ||
| 4-6 | Разработка бизнес-плана проекта |
Рисунок 12.
Контрольная работа 7. "Анализ и оценка эффективности бизнес проекта".
Вы – менеджер предпринимательского типа.
Перед Вами стоит характерная общая задача менеджмента – подготовить материалы, необходимые для развертывания нового предпринимательского проекта малого бизнеса со среднегодовой рентабельностью – не ниже 35% в одной из сфер деятельности: услуг, коммерческой, производственной.
В рамках проработки подходов к решению указанной общей задачи подготовлена следующая исходная информация:
Смета затрат на развертывание проекта КР 1
Значения коэффициента дисконтирования at по годам (см. таблицу 1)
Таблица 1 – Значение коэффициента дисконтирования at по годам
| Коэффициент | Год | |||||
| Исходный | 1-й | 2-й | 3-й | 4-й | 5-й | |
| at (0,1) | 0,9091 | 0,8264 | 0,7513 | 0,6830 | 0,6209 | |
| at (0,2) | 0,8333 | 0,6944 | 0,5787 | 0,4823 | 0,4019 | |
| at (0,3) | 0,792 | 0,5917 | 0,4552 | 0,3501 | 0,2693 | |
| at (0,4) | 0,7143 | 0,5102 | 0,3644 | 0,2603 | 0,1859 | |
| at (0,5) | 0,6667 | 0,4444 | 0,2963 | 0, 1975 | 0,1317 | |
| at (0,6) | 0,6250 | 0,3906 | 0,2441 | 0,1526 | 0,0954 |
В настоящее время Вам необходимо на этапе подготовки к развертыванию бизнес-проекта промоделировать ситуацию и решить следующие планово-организационные и проектные задачи менеджмента:
Произвести расчеты, анализ и оценку эффективности проекта;
Построить финансовый профиль бизнес-проекта.
Решение:
Чистый денежный поток (ЧДП):
ЧДПt = Рt - (Кt+Иt),
где Рt – выручка от реализации в t-ом году, тыс. грн (может приниматься по результатам расчета доходов в КР 4)
Кt – капитальные вложения t-го года, тыс. грн
Чистая текущая стоимость (ЧТС):
ЧТСt = ЧДПt*at,
где at – коэффициент учета фактора времени, определяется:
at =1/(1+i) t
где t год реализации, I – дисконтная ставка, принимается по табл.1
3. Интегральный экономический эффект определяется:
,
где Т – период реализации продукции, лет.
Результаты расчета Эсум приводятся в табличной форме (на примере предприятия "Гостиница для животных").
Таблица 2 – Данные расчета Эсум
| Показатели | Ед. размер | Исходный | 1-й год | 2-й год | 3-й год | 4-й год | 5-й год |
| Объем реализации | тыс. грн. | ||||||
| Капитальные вложения | тыс. грн. | ||||||
| Годовые издержки | тыс. грн. | ||||||
| αt | тыс. грн. | 0.83 | 0.69 | 0.58 | 0.48 | 0.4 | |
| ЧДПt | тыс. грн. | -243527 | -142206 | ||||
| ЧТСt | тыс. грн. | -243527 | -118031 | 463236.3 | 595225.9 | 684792.8 | |
| ЧТСt нарастающим итогом (Эсум) | тыс. грн. | -243527 | -361558 | 101678.2 | 782997.2 |
Рисунок 1 – Финансовый профиль проекта.
Вывод: Возврат капиталовложений наступает между 1-м и 2-м годом эффективной работы предприятия.
