2015-05-13
12012
Сущность и особенности внутреннего маркетинга. Философия внутреннего маркетинга. Кадровая политика - основа маркетинга предприятий. Персонал фирмы как главный компонент концепции внутреннего маркетинга. Маркетинговый подход к управлению персоналом. Четыре ступени внутреннего маркетинга. Определение рыночного спроса. Организация исследований рынка. Управление производственными мощностями (персонал, оборудование, помещения). Служба управления персоналом. Ее роль в определении стратегии организации. Управление качеством работы сотрудников. Разработка и предоставление внутренних услуг для персонала.
Производство товаров, идей и услуг следует рассматривать сегодня как процесс удовлетворения потребителя и гораздо менее - как собственно производственный процесс.
Внутренний маркетинг – маркетинг организации сферы услуг, используемый для эффективной мотивации сотрудников, непосредственно контактирующих с клиентами
Внутренний маркетинг является одним из видов маркетинга, применяемых на предприятиях сферы обслуживания и предполагает применение философии и методов традиционного маркетинга по отношению к персоналу фирмы. Высшее руководство наряду с традиционной внешней стратегией маркетинга, направленной на внешнего потребителя, развивает стратегию внутреннего маркетинга, направленную на внутреннего потребителя, т.е. на персонал фирмы, который оказывает услуги внешним потребителям.
Внутренний маркетинг - работа по обучению, мотивации и удержанию квалифицированных работников компании, нацеленная на повышение качества обслуживания клиентов.
Внутренний маркетинг – систематическая оптимизация внутрифирменных процессов средствами маркетингового и кадрового менеджмента, ведущую к превращению маркетинга в философию предприятия, благодаря последовательной и одновременной ориентации на клиента и персонал.
Комплекс внутреннего маркетинга описывает стратегию отношений «компания-персонал». К персоналу следует относиться как к специфическим клиентам и обеспечить их специфическим продуктом, который удовлетворял бы их потребности.
Цель внутреннего маркетинга – привлечение, удержание, обучение и мотивация высокопрофессиональных специалистов, умеющих и желающих оказывать качественные услуги внешним клиентам.
Каждый работник должен быть приобщен к маркетинговой деятельности. При этом создаются такие рабочие условия, которые удовлетворяли бы нужды персонала, рабочее место, его окружение, совокупность услуг, получаемых во время работы, представляют собой те выгоды, которые приобретает работник в течение рабочей жизни.
Персонал фирмы рассматривается как второй внутренний целевой рынок фирмы. Он сегментируется, и изучаются потребности каждого выделенного сегмента. Рабочие потребности персонала удовлетворяются в обмен на заданные стандарты качественного обслуживания внешних потребителей.
Следует принимать во внимание, что в сфере обслуживания все сотрудники выполняют большую часть функции маркетинга. Индустрия сервиса уникальна в том, что служащие составляют часть продукта (услуги). Служащие должны с энтузиазмом относиться к своей компании и услугам, которые они продают. Иначе будет невозможно заинтересовать клиентов в приобретении услуги. Мероприятия внешнего маркетинга приводят клиентов на предприятие сферы услуг, а мероприятия внутреннегомаркетинга направлены на то, чтобы подтвердить потребительскую ценность услуги и полностью удовлетворить клиента и сделать его своим постоянным клиентом.
Философия внутреннего маркетинга достаточно проста. Через эффективное удовлетворение нужд персонала, находящегося в контакте с потребителями, фирма увеличивает свои возможности эффективно удовлетворять, а значит и удерживать внешних потребителей, что является гарантом долгосрочной выживаемости фирмы на рынке. Концепция внутреннего маркетинга состоит в том, что служащие фирмы должны быть наилучшим образом мотивированы на осмысленное обслуживание и выполнение работы, ориентированной на клиента.
Всю совокупность предложений компании персоналу можно определить как перечень мотивирующих факторов и факторов, обеспечивающих саму возможность осуществления услуги.
Таблица 12.1
Совокупность факторов,
определяющих предложения компании персоналу
| Факторы, определяющие различные аспекты мотивации | Факторы, обеспечивающие возможность успешного осуществления предлагаемых услуг |
| ПРОДУКТ КОМПЛЕКСА ВНУТРЕННЕГО МАРКЕТИНГА | |
| 1. Способ формирования заработной платы. 2. Возможность получения лицензионной карточки как определенной законности своего положения. 3. Проведение коллективных мероприятий развлекательного характера. 4. Обучение, тренинги, семинары по повышению квалификации. 5. Помощь фирмы в случае экстремальных обстоятельств. 6. Предоставление льготных условий при использовании услуг компании. 7. Перспектива карьерного роста. | 1. Имидж фирмы и «раскрученность» торговой марки. 2. Удачное месторасположение и достойное оформление офиса. 3. Эффективная реклама. 4. Конкурентоспособная цена услуг. 5. Наличие собственного рабочего места. 6. Наличие легкодоступного персонального компьютера. 7. Свободный доступ к телефонам и информационным базам. 8. Возможность использования переговорной комнаты. |
Источник: Киреев И. Содержание отдельных составляющих маркетингового комплекса компаний, работающих в сфере услуг // Маркетинг в России и за рубежом. 2002. № 3.
Маркетинговое отношение к персоналу фирмы в сфере услуг обусловливается несколькими причинами:
1. Персонал, удовлетворенный своей работой, легче усваивает заданные стандарты оказания услуги и более качественно обслуживает внешних потребителей.
2. Свойства услуги, такие как неосязаемость и одновременное производство и потребление, превращают персонал, находящийся в непосредственном контакте с внешними потребителями, в фактор успешного внешнего маркетинга.
3. Люди - наиболее важный элемент комплекса маркетинг-микс для сферы услуг. В маркетинге материальных продуктов известно, что продаже того или иного товара наилучшим образом способствует его упаковка. В сервисной компании «упаковкой» являются те лица, которые обеспечивают доведение услуги до потребителя.
Отношение потребителей услуг к компании во многом зависит от настроения персонала. Необходимо разрабатывать системы поддержки и вознаграждения персонала и проверять степень удовлетворенности сотрудников работой. Предприятия сферы услуг могут сохранить клиентов, идя навстречу их потребностям и поощряя служащих, которые делают для предприятия больше, чем положено.
Внутренний маркетинг как процесс включает в себя следующие моменты:
1. Введение культуры обслуживания.
2. Развитие маркетингового подхода к управлению кадрами.
3. Распространение маркетинговой информации среди служащих.
4. Введение системы поощрения и награждения.
5. Аудит внутреннего маркетинга.
Первое.
Организационная культура фирмы должна поддерживать обслуживание клиента.
Организационная культура - система ценностей и убеждений, которая дает членам организации понимание ее задач и обеспечивает их правилами поведения в ней. Культура определяет поведение служащих - они знают, как действовать и что ожидают от них. Служащие должны знать, как вести себя и как поступить в каждом конкретном случае. Работа каждого сотрудника направлена на то, чтобы как можно лучше обслужить клиента.
Формирование концепции и организационной культуры предприятия - это длительный и сложный процесс. Для начала необходимо ответить на ряд базовых вопросов:
1. Какие ценностные категории вы хотели бы заложить в основу деятельности вашей фирмы?
2. В чем уникальность вашего предложения?
3. Какой будет география деятельности вашей фирмы?
4. Какого положения на рынке вы хотели бы достичь?
5. Основные принципы взаимоотношений с сотрудниками, партнерами, конкурентами?
Многие компании представляют собой «морально устойчивые предприятия, руководимые мужчинами и женщинами с безупречной репутацией». Ниже представлены рекомендуемые правила делового поведения персонала в компании IBM. Такие правила стали за рубежом неотъемлемой составляющей организационной культуры корпорации.
· 
Не представляйте ничего в ложном свете тем, с кем ведете дело.
· Не пользуйтесь величиной фирмы IBM для устрашения и угроз.
· Относитесь беспристрастно ко всем покупателям и продавцам.
· Не отзывайтесь пренебрежительно о конкурентах.
· Не разглашайте преждевременно публично не объявленного коммерческого предложения.
· Сводите контакты с конкурентами к минимуму.
· Не нарушайте патентных и авторских прав.
Источник: Диксон П. Управление маркетингом. - М.:ЗАО Издательство БИНОМ, 1998. - 560 с.
Важнейшими элементами корпоративной культуры являются:
1. Корпоративное поведение (например, сотрудников по отношению друг к другу, фирмы по отношению к партнерам и потребителям). При внедрении концепции внутреннего маркетинга каждый управляющий разрабатывает собственные этические стандарты. Как результат, предприятие формирует вопросник-памятку по личной этике менеджера.
2. Корпоративная коммуникация (стиль общения с общественностью, стиль языка и общения сотрудников фирмы).
3. Корпоративный дизайн (фирменная марка, стиль оформления каталогов, цвета фирмы и т.д.).
Организационная структура компании, ориентированной на обслуживание клиентов, отличается от обычной организационной структуры (рис. 12.1). Конечный результат такой организации - полный фокус на нуждах потребителей.
 | |||
 | |||
ПОТРЕБИТЕЛИ
 |
Главный Занятые передней линии
управляющий
Менеджмент
Менеджмент передней линии
среднего уровня
Менеджмент
Менеджмент передней среднего уровня
линии
Главный
Занятые передней линии управля-
ющий
 |  |
ПОТРЕБИТЕЛИ
Рис. 12.1. Традиционная (слева) и ориентированная на обслуживание клиентов (справа) организационная структура.
Источник: Котлер Ф., Боуэн Д., Мейкенз Д. Маркетинг. Гостеприимство и туризм. М.: ЮНИТИ, 1998.
Внутренний маркетинг основан на рыночном механизме распределения ресурсов (информационных, финансовых, материальных и др.), обеспечивающем реализацию внешнего маркетинга. Каждый занятый должен получить конкурентоспособный на рынке занятости пакет предложений (фронт работ) с системой компенсации, технологические условия труда, коммуникации, возможности роста и развития.
В связи с изменением ориентации организации меняются и функции, которые осуществляются персоналом. В табл. 12.2 сравниваются группы функций для менеджера ресторана.
Таблица 12.2
Сравнение традиционных функций менеджера ресторана и функций, выработанных согласно концепции внутреннего маркетинга
| Традиционные функции | Измененные функции |
| 1. Решение «рутинных проблем» в свою смену: · распределение резервов из книги предва- рительных заказов по столам; · расстановка персонала по рабочим мес- там; · организация мелкого ремонта и контроль уборки помещения; · «доукомплектация» зала инвентарем и материалами; · постановка текущих задач персоналу перед началом смены; · контроль за персоналом: «охота» на не- радивых и провинившихся; · оформление скидок недовольным гостям; · исправление ошибок официантов в кассо- вой системе. | 1. Ответственность за выполнение плана выручки ресторана и бара: · работа менеджера в зале с гостями в качестве метрдотеля; · особое внимание к постоянным клиен- там; · продвижение банкетных программ на широкого потребителя. |
| 2. Выполнение разовых поручений топ- менеджеров: · закупка и поставка продуктов; · переоборудование, ремонтные и строи- тельные работы; · прием и увольнение персонала; · обновление декораций и внутренней рекламы. | 2. Ответственность за выполнение плана «среднего чека» на гостя: · отслеживание популярности ассорти- мента бара и кухни; · продвижение отдельных наименований блюд, вин и напитков; · формирование комплексного меню; · реклама новых и фирменных блюд на демонстрационных станциях. |
| 3. Решение организационных вопросов («головная боль»). · участие в общих собраниях; · обновление печатных материалов; · взаимодействие с прачечными, службами по вывозу мусора, телефонными узлами и т.д. · заказ униформы для персонала; · оформление ведомостей по зарплате; · проведение инвентаризаций; · составление документов, отчетов; · вызов дополнительного персонала. | 3. Ответственность за репутацию заведения: · активный поиск и тщательный отбор персонала в кадровый резерв; · рейтинговая система аттестации пер- сонала; · утверждение принципов корпоративной этики. |
| 4. Ответственность за организационное обеспечение проектов: · приоритетное планирование; · оптимальные формы отчетности; · координация и взаимодействие всех служб и подразделений. | |
| 5. Ответственность перед клиентами: · за смену ассортимента блюд и напитков в соответствии с их вкусами и платежеспо- собностью; · за выгодные условия для постоянных клиентов; · за атмосферу праздника и комфорта. |
Источник: Вы и Ваш ресторан. 1999. № 3.
 |
Вопросы, задаваемые в фирме при выработке собственных этических стандартов.
1. Нарушаю ли я закон? Если да, то почему?
2. Поступаю ли я с другими так, как хочу, чтобы они поступали со мной? Если нет, то почему?
3. Хорошо ли будет, если все станут поступать так, как собираюсь поступить я? Если нет, почему?
4. Совершая данные действия, не подвергаю ли я сознательно риску жизнь и здоровье потребителей?
5. Не эксплуатирую ли я сознательно и не подвергаю ли сознательно риску детей, стариков, неграмотных, умственно отсталых, бедных, наивных людей, а также окружающую среду?
6. Не злоупотребляю ли я чьим-нибудь доверием или конфиденциальностью?
7. Не пытался ли я переложить на других ответственность за негативные последствия моих собственных действий?
8. Использую ли я ограниченные ресурсы настолько эффективно, насколько могу? Если нет, то почему?
Источник: Диксон П. Управление маркетингом. - М.:ЗАО Издательство БИНОМ, 1998. - 560 с.
Второе.
Менеджеры должны совершенствовать свое понимание нужд работников так же, как исследуют потребности клиентов. Для служащих формируется собственный комплекс маркетинга - работа, оплата труда, выгоды, хорошее местоположение, транспорт, рабочие часы, престижность работы и перспективы продвижения.
Для компании главное привлечь и удержать хороших сотрудников. Таким образом, важной задачей, которую помогает решить маркетинговый подход к управлению кадрами, является сокращение текучести кадров.
Так, эксперты ресторанного бизнеса до сих пор спорят, что больше вредит репутации ресторана - недостатки в работе кухни или недостатки обслуживания. Большинство сходится во мнении, что равнодушие, грубость или пренебрежение персонала ресторана по отношению к гостям не может быть компенсировано достоинствами никакой кухни. Поэтому солидные рестораны, предпочитающие классический вариант обслуживания, уделяют большое внимание профессиональной выучке официантов, барменов и других представителей обслуживающего персонала. Сегодня официанту недостаточно знать лишь правила сервировки стола или подачи вина. Он должен уметь влиять на настроение гостя, создавать благоприятное впечатление о ресторане, активно продавать блюда и напитки, предлагаемые в меню.
Методы управления персоналом включают следующие:
1. Планирование потребности в персонале;
2. Найм и отбор;
3. Обучение и переобучение, в том числе обучение работе в команде;
4. Адаптация в новом коллективе и на новом рабочем месте;
5. Разработка системы заработной платы, поощрений и льгот;
6. Мотивация персонала.
Общая система работы с персоналом представлена в виде блоков на рис. 12.2.
 |
Система
стимулированияАнализ работы иОценка
Методы и принципы воздействия нормирование трудаисполнения
на мотивацию работников Должностные Измерение
инструкции, нормативы производитель-
и требования к ности труда,
должности определение
меры успешности
труда
ОтборАдаптация
кадровработников
Кадровое Выявление
планированиеПоиск различий между
Определение количественной кадров кандидатами
и качественной потребности и выбор канди-
в персонале датов, в наи-
большей
степени соот- Оргкультура
ветствующих Традиции,
требованиям ценности и
должности и нормы
организации поведения
 |
Обучение и развитие
Обучение повышение квалификации,
переобучение, планирование карьеры
Рис. 12.2. Совокупность и взаимосвязь блоков в управлении персоналом в организации
Третье.
Наиболее эффективное общение с клиентами осуществляется через служащих. Служащие часто могут предупредить возникновение тех или иных проблем для клиента. Для всего этого служащим необходима информация. Служащие должны иметь возможность ознакомиться с квартальными и годовыми отчетами фирмы, чтобы быть в курсе о достигнутых успехах и тех проблемах, с которыми пришлось столкнуться.
Регулярные контакты между руководством и служащими необходимы как в виде коллективных встреч, так и в форме регулярных индивидуальных бесед.
Информация должна быть доступна для служащих, чтобы те могли легко узнать о продуктах своего предприятия и донести полную информацию о них до клиентов. Все маркетинговые акции на стадии маркетингового плана должны включать внутренний маркетинг. Например, когда фирма «раскручивает» новую кампанию в средствах массовой информации, она обязательно должна сообщить о ней своим служащим.
Таблица 12.3
Задачи обучения и рекомендуемые методы
| Цель | Решение |
| 1. Базовое умение продавать товар и устраивать презентации, уверен- ность в себе, умение выдерживать стрессы, хорошие манеры, приличный вид. | Спецкурсы, книги, технические средства. Разыг- ранные эпизоды воображаемых продаж можно записывать на пленку, чтобы затем корректиро- вать сделанные ошибки. |
| 2. Как научиться обучать других. | Лекционный курс по приемам обучения. Практи- ческие советы наставника. |
| 3. Знания о заказчиках. | Знакомство с анализом среды потребителя, анализом сегментации рынка, историей развития сети клиентов по публикациям и компьютерной базе данных. Крайне важно получить от наставни- ка знания о традициях и легендах отрасли. Знакомство с документами фирмы, дающими информацию о частоте контакта с каждым клиен- том, личных связях, виде приобретенного ими товара и т.д. |
| 4. Знания о конкурентах. | Знакомство с анализом среды конкурента. Изучение отчетов фирмы по рыночным исследо- ваниям. Чтение прессы. |
| 5. Знания о фирме. | Знакомство с фирменными фильмами, годовыми отчетами, внутренней прессой и бюллетенями. Беседы с менеджерами. |
| 6. Знания об услуге. | Практика на рабочем месте, литература по маркетингу, видеофильмы, экскурсии в службы сервиса и т.д. |
| 7. Овладение приемами адаптации. | Ролевые игры. Советы наставника. |
Источник: Диксон П. Управление маркетингом. - М.:ЗАО Издательство БИНОМ, 1998. - 560 с.
Четвертое.
Общение со служащими менеджер должен строить так, чтобы они получали оценку своей работы. Программа внутреннего маркетинга включает методы оценки, определяющие, насколько организация и ее персонал удовлетворяет стандартам обслуживания. Одним из методов оценки является анкетирование клиентов, чтобы определить уровень их удовлетворенности отдельными услугами и работой персонала, как составляющей услуги. Результаты анкетирования должны быть доведены до сведения всех работников. Те работники, кто обслуживает клиента хорошо, должны быть вознаграждены. Все системы вознаграждения должны быть основаны на качестве удовлетворения клиента.
Материальный стимул является основной мотивацией для наемного персонала, поэтому важно иметь на предприятии оптимальную систему оплаты труда.
Пятое.
Внутренний потребитель (персонал фирмы), так же как и внутренний продукт (качественная работа), недооценивается традиционной методологией аудита и выпадает из поля зрения аудитора. Важнейшим предметом аудита в маркетинге услуг становится работа персонала. Эта часть аудита осуществляется через аттестацию и оценку персонала. Другая важнейшая составная часть аудита внутреннего маркетинга – изучение состояния удовлетворенности персонала своим трудом.
Для внутреннего маркетинга существует такой практический аспект как внутрифирменное маркетинговое исследование, целью которого является выяснение «удовлетворенности» внутренних клиентов товарами и услугами «внутренних поставщиков».
Деловая оценка персонала или формальная оценка совершенной деятельности-целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций, свойств) требованиям должности или рабочего места.
Различают два основных вида деловой оценки:
1. оценка кандидатов на вакантную должности;
2. текущую периодическую оценку сотрудников организации.
В последние годы произошли изменения в области оценки персонала, охватывающие как форму, так и содержание этого процесса. Акцент делается на производственном поведении - многие организации отказались оценивать то, как сотрудник работал в течение определенного периода (хорошо, удовлетворительно, плохо), а предпочитают этому оценку того, насколько он овладел каждой из требуемых компетенций в течение этого периода. С другой стороны внимание уделяется достижению значимых и измеримых результатов как на уровне отдельного сотрудника, так и на уровне подразделения в целом.
В большинстве иностранных корпораций оценка и аттестация организуются ежегодно, а в некоторых - каждые полгода. Кроме того, большинство компаний требует от своих руководителей проведения неформальных собеседований и обсуждения результатов труда в промежутке между ежегодными оценками и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных. Особенно тщательный контроль осуществляется за вновь принятыми на работу и за получившими новое назначение.
Организационная процедура подготовки деловой оценки предполагает выполнение следующих мероприятий:
· разработка методики деловой оценки или выбор ее из имеющихся и привязка к конкретным условиям организации;
· обучение управляющих методам проведения оценки;
· формирование оценочной комиссии с привлечением необходимых специалистов;
· определение времени и места проведения деловой оценки;
· установка процедуры подведения итогов оценивания;
· проработка вопросов информационного и документационного обеспечения процесса оценки.
Существуют следующие основные методы формирования оценки совершенной деятельности:
1. Определение рабочего стандарта. Выражается в формировании производственных заданий для исполнительского персонала и в формировании стандартов обслуживания.
2. Оценка по факторам результативности. Этот вид оценок характеризует деятельность работника по критериям, соответствующим “идеальным” представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим. Данный метод также основан на введении стандартов и нормативов.
3. Экзамены, должностные испытания.
4. Оценочный тест и использование метода оценочных листов.
5. Описательный метод, при котором лицо, производящее оценку, описывает недостатки и достоинства работника.
6. Оценка через экстремальные ситуации (критические инциденты). Наблюдение за поведением работников в таких ситуациях.
7. Оценка уровня вклада, вносимого работником в деятельность организации (подразделения). Описание «уровня вклада» разрабатывают по должностным группам работников.
8. Проведение неформальных собеседований между руководителями и подчиненными.
В целом, только для оценки управленческого персонала используется около 20 различных методов, которые представлены в табл. 12.4.
Таблица 12.4
Методы оценки управленческого персонала
| Наименование метода | Краткое описание метода |
| Биографический метод | Оценка работника по биографическим данным |
| Произвольные устные или письменные характеристики | Устное или письменное описание того, что собой представляет работник и как он себя проявляет (включая достижения и упущения) |
| Оценка по результатам | Устное или письменное описание конкретной работы, выполненной работником |
| Метод групповой дискуссии | Постановка, обсуждение и решение проблем в группе в ходе которых оцениваются знания, личностные черты и другие качества работников |
| Метод эталона | Оценка относительно наилучшего работника, принятого за эталон |
| Матричный метод | Сравнение фактических качеств работника с набором желательных качеств (происходит в форме матрицы) |
| Метод суммируемых оценок | Определение степени проявления у работников тех или иных качеств путем проставления по определен- ной шкале экспертных оценок |
| Тестирование | Определение знаний, умений, способностей и других характеристик на основе специальных тестов |
| Ранжирование | Определение экспертным или иным путем ранга оцениваемого среди других работников |
| Метод заданной балльной оценки | Начисление (снижение) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения) |
| Метод графического профиля | Строится профиль ломаной линии, соединяющей количественные значения точек по различным качест- вам оцениваемого |
| Метод свободного или структурированного обсуждения | В свободной форме или по заранее составленной программе проводится обсуждение с оцениваемым планов и практических результатов его работы |
| Метод самооценок и самоотчетов | Письменная или устная самооценка перед коллекти- вом |
Источник: Системы оценки персонала // Кадры. 1996. № 6.
Центральным вопросом любой деловой оценки является установление ее показателей. В самом грубом виде их можно разделить на несколько групп: результативности труда, профессионального поведения и личностных качеств. Предлагается проводить разработку показателей по категориям персонала или по отдельным работникам.
В самом общем виде выделяется два уровня показателей индивидуального труда:
1. Показатели, характеризующие потенциальные возможности работника: квалификация, качественное выполнение основных и смежных операций, многостаночное обслуживание.
2. Показатели, характеризующие свойства физической и умственной энергии работника, расходуемой непосредственно в процессе труда: сложность выполняемой работы, выработка, качество изделия, экономия сырья и материалов.
Каждый руководитель может определить, кто из его сотрудников является эффективным, ответив на вопросы:
* кто редко отсутствует?
* кто хорошо работает без давления?
* кто выполняет работу высококачественно и в срок?
* кому вы можете поручить работу, чтобы дело не стояло из-за чьего-то отсутствия?
* кто не донимает других своими постоянными советами?
* кто не обращается к руководству, чтобы его заметили?
* кто работает хорошо и в отсутствие шефа?
* кто постоянно стремится совершенствовать свою работу?
* кто способствует внутрифирменному сотрудничеству?
Для организаций - лидеров на современном этапе характерными являются следующие тенденции в оценке персонала:
· привлечение к оценке сотрудника коллег, подчиненных и даже внешних клиентов. “360-градусная аттестация”. Опросы клиентов с целью оценки своих представителей.
· учет работы подразделения и организации при оценке сотрудника. Сотрудник не может получить высокую оценку, если его подразделение не справилось со своими задачами.
· пересмотр традиционных сроков оценки (год, полгода) в пользу варьирующихся периодов - завершения проекта или его стадии, переход к новой структуре и т.д.
Сообщение работникам результатов оценки - процедура тонкая и деликатная. Если оценка проводилась с целью определения личностного развития работника, то результаты сообщаются только ему. Если же оценка используется для перспектив служебного роста, для изменения оплаты труда, то желательно сообщить о ее результатах в ходе специальной встречи со всеми оцениваемыми.
Организационной формой оценки персонала является аттестация. Ей принадлежит особая роль в оценке кадров. Важнейшее значение здесь имеет коллективное оценивание деятельности личности. Поэтому эффективность аттестации, ее объективность во многом будет зависеть от степени, уровня подготовленности коллектива к осуществлению такой работы.
Возможные атрибуты для аудита внутреннего маркетинга при оценке степени удовлетворенности своим трудом:
1. Чувство лидерства в своей группе.
2. Восприятие работы как стоящей, интересной и качественной.
3. Степень свободы на работе.
4. Возможность достижения личных целей, относящихся к работе.
5. Хорошие отношения с руководителями и сослуживцами.
6. Наличие возможностей для профессионального роста.
7. Возможность приобретать новые знания и навыки во время работы.
8. Наличие хороших рабочих условий.
9. Хорошая заработная плата.
10. Возможность быть по достоинству оцененным своим руководителем.
11. Возможность помогать своей фирме достичь целей.
12. Возможность иметь продвижение по службе.
13. Осознавать себя частью своей рабочей группы.
14. Воспринимать работу как стабильную и надежную.
15. Возможность получить информацию о результатах своей работы.
16. Возможность принимать участие в принятии решений.
Учеными и практиками признается, что следует создавать специальные механизмы, связывающие оценку персонала с системой вознаграждения за труд и с системой служебного продвижения. А главное назначение оценки не в том, чтобы проконтролировать исполнение(хотя это тоже очень важно), а в том, чтобы выявить резервы повышения уровня отдачи работника. В компании «Макдональдс» руководители и специалисты обязательно должны проходить аттестацию при каждом повышении (понижении) в должности, а также через 6 месяцев с момента найма или перевода на другую должность.
Большую ответственность по проведению аудита внутреннего маркетинга несет отдел кадров или отдел человеческих ресурсов. Именно поэтому необходимо рассмотреть его функции, место и роль внутри организации сферы услуг.
Для процветания организации нужно решить две ключевые задачи, требующие своего постоянного решения: подобрать необходимых специалистов и организовать их работу с максимальной результативностью. Обе эти задачи решают кадровые службы.
Общей и главной задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации. Также ее деятельность нацелена на увеличение индивидуального вклада каждого работника в достижение согласованных целей. Например, фирма ИБМ заявляет, что объединила 400 тысяч самых способных в мире людей, включая 42 тыс. менеджеров и 1.5. тыс. руководителей. По данным зарубежной литературы и оценкам специалистов, общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1-1.2% от общей численности коллектива. Получить оптимальное соотношение между общей численностью сотрудников и величиной отдела человеческих ресурсов до сих пор не удалось. На одного специалиста по персоналу может приходиться от 30 до 2000 работников. Число сотрудников на одного работника отдела человеческих ресурсов увеличивается по мере ее развития и совершенствования. Молодые организации нуждаются в большем внимании со стороны специалистов по управлению персоналом, чем зрелые.
Работники отдела человеческих ресурсов могут выполнять следующие функции:
1. Обеспечение всех участков производства рабочей силой. Оформление трудовых правоотношений.
2. Развитие трудовых ресурсов и установление прогноза потребности в кадрах.
3. Оценка результатов деятельности и создание системы мотивации.
4. Реорганизация труда персонала.
5. Подготовка руководящих кадров.
6. Управление продвижением по службе и проведение необходимых перестановок кадров.
7. Повышение качества трудовой жизни. Определение заработной платы и льгот.
8. Отношения с органами рабочего самоуправления.
9. Координация работы по стабилизации условий труда и техники безопасности.
10. Управление дисциплинарными отношениями.
В современных условиях активизировался процесс пересмотра функций кадровых служб. Кадровая служба начинает занимать одной из ключевых мест в организационной структуре. Отдел человеческих ресурсов может отвечать за реализацию нескольких ключевых для корпорации программ, от которых зависит успех не только кадровой, но и общей политики. Из функций и задач кадровой службы вытекает ее структура, но не наоборот. Пересмотр положения о службе проводят при изменении структуры организации, переподчинении кадровой службы, кардинальных изменениях ее внутренней организационной структуры, внедрении новой технологии работы с документами.
Близкой к идеальному варианту будет следующая организационная структура отдела человеческих ресурсов (рис. 12.3).
 |
Отдел человеческих ресурсов
 |  | ||||||
 |  |
сектор найма рабочей силысектор стимулирования и оплаты труда
Планирование. Подбор. Отбор. Анализ трудовых процессов. Тарифные
Тестирование. Интервьюирование. Соглашения. Установление системы
Анализ рынка рабочей силы. стимулов и компенсаций.
 |  | ||
сектор трудовых отношенийсектор профориентации и адаптации
Изучение социальной напряженности. Профориентация. Адаптация.
Заключение коллективных договоров.
Взаимоотношения с органами рабочего
самоуправления.
 |  |
сектор подготовки и продвижения сектор изучения и оценки кадров
персонала Изучение качества трудовой жизни
Разработка программ обучения. Определение морально-психологического
Профобучение Корректировка жизненных климата. Организация оценки кадров.
планов. Внутрифирменные перемещения.
 |  |
сектор стратегического управлениясектор охраны труда и техники
персоналом безопасности
Сбор информации по качеству жизни. Группа медицинского обслуживания
Анализ информации по рынку рабочей персонала
силы. Информационное обеспечение Курсы по охране труда. Измерение
руководства. условий труда и их корректировка.
Рис. 12.3. Организационная структура отдела человеческих ресурсов
Источник: Положение о службе управления персоналом предприятия, акционерного общества // Управление персоналом. 1997. № 5.
Таблица 12.5
Обязанности штатных и линейных менеджеров в некоторых областях управления персоналом
| область | штатный менеджер | линейный менеджер |
| занятость | · осуществляет поиск претендентов на рабочие места на местном рынке труда. · проводит интервью, тестирование, проверку поступающих с учетом офици- альных требований к работе. · рекомендует лучших кандидатов со- ответсвующим линейным менеджерам. · предоставляет новым работника сведения о фирме, ее первоочеред- ных целях, возможной прибыли, мерах безопасности, режиме рабочего времени и т.д. · сохраняет полную документацию, характеризующую как потенциал каждого работника, так и текущие результаты его деятельности. · исследует информацию, представ- ленную в заключительном интервью, выявляет несоответствия и их причины, принимает корректирующие меры. | · подготавливает официальные требо- вания к квалификации работников, поддерживает репутацию рабочего места, привлекающего кандидатов. · интервьюирует и осуществляет от- бор из числа кандидатов, разрабатыва- ет специфические рабочие задания. · знакомит персонал со специфически- ми особенностями, касающимися отдельных аспектов работы (правила безопасности, порядок оплаты труда, рабочий график и т.д.) · инструктирует и обучает занятых в соответствии с программой, спланиро- ванной и разработанной под конкрет- ное рабочее место менеджером по персоналу. · способствует развитию и оценивает результаты труда работника, решает вопросы его продвижения, перевода, отдыха, высвобождения. · проводит заключительную беседу с высвобождаемым работником, регули- рует трудовые отношения внутри подразделения с целью минимизации текучести кадров. |
| обучение | · проводит научных исследований с целью разработки всеобъемлющих планов, направлений обучения и потребности в нем, налаживает внешние контакты, оформляет догово- ра, собирает, анализирует соответ- ствующую информацию. · оказывает помощь президенту фирмы в осуществлении разносторон- него подхода к развитию персонала в целях удовлетворения растущих потребностей фирмы, разрабатывает и координирует программы обучения. · консультирует по вопросам обуче- ния подразделения фирмы, содействует реализации образователь- ных программ. · определяет цели, подготавливает планы обучения. · развивает у ведущих менеджеров службы персонала навыки самообразо- вания. · обеспечивает высший менеджмент итоговыми материалами по внутри- фирменному обучению. | · выявляет и способствует реализа- ции потребностей в обучении лиц, работающих в подразделении, проводит консультации с менеджером по персоналу относительно целена- правленного обучения. · содействует развитию персонала, проводит соответствующий отбор потоков информации, обеспечивает обучающихся необходимыми заданиями и квалифицированными инструкторами. · привлекает специалистов по обуче- нию персонала к разработке программ, рассчитанных на разные категории работников подразделения. · принимает решение о наиболее перспективных для подразделения направлениях обучения. |
Источник: Типовая должностная инструкция директора по кадрам (менеджера отдела кадров) государственной или коммерческой организации // Управление персоналом. 1996. № 2.
