Закон деловых организаций

Организация является весьма сложным объектом. В ее состав входят люди, оборудование, здания, информационная среда и т.д. В процессе своего существования она меняется во времени: имеет свое прошлое, существует в настоящем и планирует будущее.

Закон развития гласит: в процессе жизнедеятельности организации происходят необратимые закономерные изменения, направленные на максимальное использование энергетического потенциала для достижения поставленной цели, в результате чего происходит качественное изменение состояния организации.

Напомним, что энергетический потенциал организации определяется не только потенциалом материальных ресурсов, но и возможностями коллектива, зависящими от интеллектуальной и профессиональной подготовленности его членов, а также от общего психологического и эмоционального настроя.

Для организаций так же, как и для многих других явлений, применимо понятие жизненного цикла. В начальный момент времени ресурс организации не может быть нулевым. Исходной точкой, предопределяющей процессы развития организации, является определение цели ее существования. Цель — это предвосхищение результатов, на достижение которых направлена деятельность организации. Цель деловой организации должна исходить из запросов, т.е. организация должна решать социально значимые проблемы, стоящие перед обществом. В основу деятельности практически любой деловой организации положена коммерческая идея, т.е. предвидение того, каким путем она будет зарабатывать деньги и какой будет получать доход. Однако для обеспечения успешного развития такое понимание цели является слишком упрощенным. Прибыль должна рассматриваться как один из критериев а не как самоцель. Не следует забывать о том, что деньги — это не цель, а лишь средство для достижения цели.

Основной целью организации должно быть эффективное и быстрое развитие. Эта задача может решаться за счет освоения и расширения рынка, внедрения новых технологий работы или выпуска новой продукции, решения наиболее актуальных социальных задач и т.п. Последнее утверждение наиболее важно для некоммерческих деловых организаций, работа которых полностью ориентирована на решение важнейших социальных проблем, стоящих перед обществом.

Итак, цель теперь необходимо установить, насколько она отвечает возможностям уже существующей или создаваемой вновь деловой организации, т.е. реализуема ли она в принципе. Эта процедура осуществляется в несколько этапов. Назовем их.

1. Анализ возможностей организации. На первом этапе необходимо выполнить комплексный анализ энергетического потенциала организации. Главная цель должна соответствовать существующим возможностям организационной системы и предусматривать дальнейшее ее развитие.

2. Анализ внешней среды. На втором этапе должен быть выполнен детальный анализ субъектов, объектов, факторов и явлений внешней среды с учетом деятельности государственных организаций, состояния рынка, запросов потребителя, поведения существующих или потенциальных конкурентов, особенностей работы банков и инвестиционных компаний. При этом должны использоваться методики маркетингового анализа и анализа инвестиционного потенциала организаций.

3. Выявление набора подцелей путем прогнозирования. На этом этапе просматриваются всевозможные альтернативные цели, соответствующие выбранному направлению деятельности, определяемому главной целью организации.

Основу метода прогнозирования составляет просмотр сценариев возможного поведения организации в будущем. При этом должны учитываться возможные изменения во внешней среде. Основным источником информации для решения этой задачи являются прогнозы развития потребительского рынка.

4. Морфологический анализ. Этот вид анализа обеспечивает предсказание действий организации в условиях резкого изменения (разрыва) в выявленных тенденций развития как самой организации, так и окружающей среды. Типичным примером подобного типа изменений являются события, которые принято относить к форс-мажорным обстоятельствам: забастовки, пожар, природные катаклизмы, война и т.п. К резким изменениям в работе можно отнести также непредусмотренные договором или непредвиденные нарушения партнером своих обязательств, введение в действие новых законов, оказывающих значительное влияние на деятельность организации (изменение процентных ставок на рынке межбанковских кредитов, введение акцизов, изменение условий экспортно-импортной деятельности и т.д.), влияние кризисных явлений в государственной экономике.

Хотя при анализе возможностей развития организации нас больше всего интересуют факторы, отрицательно влияющие на деятельность предприятия, необходимо учитывать также и факторы положительного характера. Например, увеличение таможенных пошлин на экспортируемые товары может оказать благоприятное влияние на развитие отечественного производства.

5. Анализ исходной позиции. Это заключительный этап процедуры выявления перспектив развития организации в плане достижения поставленной цели и предусматривающий ответы на следующие вопросы: соответствует ли цель возможностям организации; верны ли выдвинутые коммерческие идеи; как будет осуществляться борьба за выживание организации при неблагоприятном развитии событий (оценка опасности).

Поставленная организацией цель должна соответствовать потребностям рынка, учитывать поведение существующих и предполагаемых конкурентов, а также общую экономическую и политическую ситуацию, сложившуюся в стране. Чтобы в процессе развития организации не разразилась катастрофа, которая может привести к ее гибели, уже на этапе создания организации необходимо просмотреть возможные сценарии поведения в случае резкого ухудшения условий ее существования.

Следующим этапом является выбор стратегии, которая определяет последовательность действия организационной системы на всех этапах ее развития, начиная от создания и кончая ликвидацией. Для социальных организаций стратегия — это составная часть искусства управления организацией, которая охватывает вопросы теории и практики развития организации. По существу стратегия — это общий план ведения конкурентной борьбы. Стратегия организации во многом зависит от политики государства. Применительно к странам с развитой рыночной системой и стабильной экономикой принято выделять три основных типа базовых стратегий развития:

• ограниченный рост (ОР),

• рост (Р),

• сокращение (С).

Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство деловых организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. В рамках этой стратегии цели организации устанавливаются в зависимости от достигнутых результатов с учетом изменения внешних и внутренних условий существования организации. Если результаты работы фирмы устраивают ее руководителей, то подобная стратегия сохраняется продолжительное время как наименее рискованный путь.

Рост. Данная стратегия наиболее часто используется в динамически развивающихся областях с быстро меняющейся технологией или неосвоенным сектором рынка. Для нее характерен значительный прирост показателей развития предприятия.

Сокращение. Эта стратегия выбирается руководителями, когда наблюдается устойчивая тенденция к снижению показателей работы организации. Для нее характерно установление целей ниже уровня результатов, достигнутых в прошлом.

В современных условиях организациями, специализирующимися на различных видах деятельности, часто выбирается комбинированная стратегия, которая допускает использование различных стратегий в случае реализации нескольких целей. Например, организация может сворачивать один из видов деятельности и в тоже время развивать другой, т.е. одновременно с использованием стратегии сокращения применительно к мало перспективному направлению она начинает использовать стратегию роста или ограниченного роста для более перспективных направлений. За счет такой комбинированной стратегии удается поддерживать общие позитивные тенденции развития организации.

Рассмотрим основные стратегии развития организаций.

Стратегия минимизации издержек. Эту стратегию можно сформулировать таким образом: произвести или купить как можно дешевле, а продать как можно дороже и быстрее при минимальных расходах на персонал, перевозку грузов и складирование. Данное определение стратегии минимизации издержек иногда дополняют минимизацией отчислений в бюджет. Рядом деловых организаций минимизация издержек производится за счет увода части бизнеса в тень, путем задержек платежей и иными незаконными методами, не согласующимися с моралью цивилизованного бизнеса. Отсутствие необходимых знаний по налоговому законодательству часто не позволяет добиваться желаемых результатов. Их можно добиться путем повышения квалификации бухгалтерского персонала и осмысления корпоративных возможностей. Минимизация налоговых отчислений на основе абсолютно легитимных действий требует структуризации бизнеса, но эта проблема относится к области более сложных стратегических решений.

Большинство деловых организаций, работающих в сфере бизнеса, придерживается стратегии минимизации издержек, являющейся основной стратегией любой компании в условиях неустойчивых рынков. Данная ситуация оказалась для России в определенный период естественной вследствие недостаточной насыщенности рынка товарами, из-за низкой покупательной способности рубля, а также из-за отсутствия у большинства менеджеров необходимого опыта и знаний. В конечном итоге неустойчивость рынков ведет к переделу сфер влияния в бизнесе, сопровождается разрушением старых предприятий и созданием новых. Эта особенность является одним из основных факторов, вызывающих резкие колебания цен. В условиях существенного изменения ценовой политики происходит разрушение партнерских связей, поскольку зачастую рентабельные сделки переходят в разряд нерентабельных.

Стратегия минимизации издержек имеет ряд существенных недостатков:

• невозможность использования научно-обоснованных методов предсказания коммерческого риска из-за резких колебаний цен и отсутствия постоянных партнерских отношений;

• небольшой интервал времени, в течение которого стратегия минимизации издержек может быть успешной, поскольку в той нише, которую нашла организация, руководствуясь данной стратегией, со временем оказывается все больше и больше фирм, конкурирующих между собой;

• трудность эффективного планирования капиталовложений в развитие организации, потому что стратегия минимизации издержек зависит как от общей ценовой политики, так и от несовершенства налогового законодательства, вызывающих заметные колебания в объеме прибыли.

Вследствие этого возникает необходимость привлечения значительных средств для повышения запаса устойчивости организации в борьбе за выживание и предотвращение ее краха. В условиях нестабильности рынка и возможности инфляции создаваемый в этих целях резервный фонд должен образовываться из высоколиквидных материальных ресурсов или ценных бумаг.

Если стратегии минимизации издержек придерживается большинство деловых организаций страны, то инвестиционный ресурс в интересах производителей не формируется.

Несмотря на указанные недостатки, стратегия минимизации издержек является необходимой составной частью деятельности деловых организаций, поскольку она лежит в основе политики, обеспечивающей выживание в условиях жесткой конкуренции. Эта стратегия может быть определяющей на некоторый период, если найдена незаполненная ниша, которая дает возможность данному бизнесу развиваться успешно вплоть до появления конкурентов. В дальнейшем по мере стабилизации рынка, на котором сумела развиться данная организация, происходит усложнение ее стратегии. Иными словами, стабилизация рынка влечет за собой необходимость использования в деятельности организации других стратегий.

Стратегия минимизации рисков. Организации, которые находятся в стадии развития и роста, не могут придерживаться стратегии минимизации рисков. Если предприятие со стартовой позиции следует данной стратегии, то оно обречено на неудачу. Начало работы любой организации, как и освоение нового дела, всегда сопряжено с высокими рисками. Исключение составляют предприятия, которые выделяются из больших компаний в самостоятельные фирмы, поскольку они продолжают следовать стратегии ранее существовавшей структуры.

Стратегии минимизации рисков, как правило, придерживаются крупные организации, способные диверсифицировать свою деятельность. Им удается минимизировать риски без потери темпов развития, работая одновременно на нескольких сегментах рынка, что требует усложнения структуры организации и наличия устойчивых партнерских связей. При выходе на новые рынки целесообразно применять хеджирование рисков — страхование участников коммерческой сделки от потерь, связанных с возможным изменением цен за время ее реализации. Рекомендуется использовать фьючерсные контракты, предусматривающие поставки по заранее оговоренной цене, а также форвардные сделки в операциях с валютой. Работая с банком, можно попытаться договориться о цене обменного курса валюты на весь период операции.

Хотя стратегия минимизации рисков является наиболее приемлемой для крупных деловых организаций, ей могут следовать малые и средние если в своей работе они ориентируются на деятельность более крупной компании. Мировая практика знает немало примеров, когда стратегии минимизации рисков придерживаются одновременно несколько организаций. Согласовывая свои действия, они выступают на рынке как одна крупная. Такая стратегия особенно эффективна при производстве и реализации продукции массового спроса. Все организации — единомышленники должны иметь единый стратегический план, учитывающий общие интересы. Эта задача является достаточно сложной, поскольку для ее решения необходимо увязать как частные, так и общекорпоративные интересы всех партнеров.

Стратегия накопления ресурсов. Выполнение этой стратегии возможно только при условии, если продвижение товаров на рынки позволяет накапливать инвестиционный ресурс. Для ее реализации используется вложение денег в ликвидные ценные бумаги. При этом, как правило, чем выше доходность по данным бумагам, тем выше риски. Стратегия накопления ресурсов применяется, главным образом, в тех случаях, когда проведение работ по расширению рынка нецелесообразно, к примеру, из-за очень высоких издержек.

В процессе выполнения стратегии накопления ресурсов реализуется принцип формирования инвестиционного портфеля. Эффективный портфель требует значительных средств на его содержание. Обычно деловые организации неспособны в одиночку скопить необходимые для этого деньги, поэтому они вынуждены обращаться к инвестиционной компании, которая консолидирует ресурсы своих клиентов или партнеров. Некоторым организациям приходится прибегать к этой стратегии в связи с сезонными колебаниями спроса, и необходимостью создания резерва для роста производства. В дальнейшем многие товарные рынки, которые сейчас еще не имеют достаточно устойчивой базы для своего развития, будут освоены и поделены между образующимися устойчивыми структурами. Захват или удержание рынков за счет установления сугубо узких партнерских отношений будет практически исключен. Система отношений между организациями станет гораздо сложнее, чем простое заключение взаимовыгодных торговых сделок, и будет отличаться переплетением разнообразных интересов. Это затруднит выход на освоенные рынки только с помощью снижения цен. Конкуренция вступит в сферу более сложных отношений, что повлечет за собой формирование новых структурных звеньев, обеспечивающих повышение качества обслуживания с целью удержания рынков. В этих условиях стратегия накопления ресурсов выйдет на первый план.

Стратегия расширения рынка. Суть ее состоит в том, что получаемая организацией прибыль расходуется в целях развития системы сбыта. Для этого используются самые разнообразные механизмы, в том числе улучшение качества услуг, совершенствование сбытовой инфраструктуры, проведение рекламной компании, изучение возможностей выхода на рынки в других регионах.

Основной принцип использования стратегии расширения рынка выглядит примерно таким образом: профинансировали, например, создание торговой точки, затем продали ее, а вырученные деньги вложили в создание новой торговой точки. К недостаткам рассматриваемой стратегии следует отнести потребность в проведении достаточно сложного налаживания партнерских связей, заметное усложнение процессов управления структурой. Кроме того, реализация стратегии расширения рынка требует значительных материальных и трудовых затрат и поэтому по силам только достаточно крупной деловой организации.

Стратегия структуризации среды обитания. Среда обитания — важнейший фактор успешного развития любой деловой организации. Эта проблема беспокоит всякого дальновидного бизнесмена, заботящегося о развитии своего бизнеса и о его существовании в будущем. Естественно, что в среду обитания, кроме производства, входят финансовые институты, транспортные компании и другие службы, которые занимаются продвижением товаров на рынки. Следует помнить, что формирование рынков не может происходить только за счет производителей или торговых организаций.

Реализация стратегии, ориентированной на создание структурированной среды обитания, во многом зависит от деятельности банков и крупных финансовых компаний. Функциональная задача банка состоит не только в том, чтобы способствовать проведению финансовых трансакций в рамках группы организаций, образующих среду обитания, но и в том, чтобы поддерживать цивилизованные финансовые отношения между партнерами.

Стратегия, направленная на структуризацию среды обитания, может быть реализована только при условии, что все партнеры полностью осознают важность общих корпоративных интересов, стремятся укрепить свои отношения путем совершенствования единой структуры бизнеса. При взаимных расчетах в концепцию каждого субъекта такого объединения не может входить принцип: «купить дешевле — продать дороже». Система взаимоотношений должна основываться на достижении корпоративных целей с учетом индивидуальных интересов каждого. Для большинства деловых организаций России реализация стратегии, ориентированной на структуризацию среды обитания, диктуется самой жизнью.

К недостаткам данной стратегии следует отнести сложность организационных мероприятий по налаживанию партнерских отношений. Для малых и средних фирм, придерживающихся стратегии структуризации среды обитания, существует опасность утраты самостоятельности и возможность поглощения их более крупными организациями, вошедшими в сформированную среду обитания.

Стратегия выбора ассортимента. Для любой деловой организации, занимающейся производственной или сбытовой деятельностью, выбор ассортиментной стратегии является одной из важнейших задач. Невозможно иметь весь набор услуг, производить или продавать полный ассортимент пользующегося спросом товара. Да в этом и нет необходимости. Нужно просто четко представлять себе тот сектор рынка, на котором действует организация. Данная стратегия несовместима с принципом: чем ассортимент шире, тем лучше. Важна оптимизация ассортимента. В некоторых случаях политика сокращения ассортимента может позволить минимизировать расходы и в конечном итоге удовлетворить спрос той группы потребителей, на которую ориентирована производственная, торговая или обслуживающая организация.

Стратегия координации действий партнеров. Координация действий партнеров относится к числу наиболее сложных стратегий, поскольку она предполагает обязательное наличие сформированной структуры и осуществляется специально предусмотренными координирующими органами. Данная стратегия ориентирована на работу организаций в едином информационном пространстве и не может осуществляться какими-то отдельными фирмами. Решить проблему координации действий партнеров в силу только объединению организаций типа холдинговой компании или финансово-промышленной группы.

Реализация данной стратегии требует длительной подготовки. Основная идея заключается в том, на первом этапе отлаживаются методики по ядра формируемой структуры, что может осуществляться банком, торговой группой или ведущими для данного рынка производителями, и только позже в этот процесс могут постепенно вовлекаться другие субъекты данного рынка.

На первый взгляд стратегия координации действий партнеров выглядит наиболее абстрактно в ряду всех перечисленных здесь стратегий, тем не менее, она успешно реализуется крупными трансконтинентальными финансово-промышленными группами. Именно предварительные консультации и последующая координационная деятельность обеспечивают выполнение всеобъемлющих маркетинговых исследований, что позволяет крупным компаниям в конечном итоге удерживать рынки и вовлекать в структуру общих интересов новых партнеров.

Любое стратегическое направление развития организации базируется на постоянстве партнеров. В частности, расширение рынка не может происходить за счет уменьшения количества стратегических партнеров. Поиск взаимопонимания в рамках реализации общей стратегии — это основная задача каждой развивающейся организации.

Кроме перечисленных выше стратегий предприятиями могут осуществляться и другие стратегические замыслы. Мы не останавливаемся на них не в силу их меньшей значимости, а по причине того, что на современном этапе они не являются основополагающими.

Дополнительные стратегические концепции, как правило, представляют собой производные от описанных ранее стратегий или являются их комбинацией. К дополнительным стратегиям относится, например, коммутативная (приспособительная) стратегия, стратегия повышения качества предоставляемых услуг и информационного обеспечения с использованием современных коммуникационных технологий (реклама, печатная продукция, имидж и т.п.), которые достаточно сильно связаны между собой. Фирмы, работающие в сети, должны придерживаться стратегий, направленных на капитализацию информационного ресурса покупателя в системе электронной торговли. Организации, работающие с большими объемами информации, должны использовать стратегию экономии материально-технического и интеллектуального ресурсов системы управления.

Все стратегии перечислить трудно, да и не нужно. Многие фирмы стараются разработать свою, ранее никому неизвестную стратегию, которая может обеспечить опережающее поступательное развитие предприятия. В условиях относительной стабильности цен (это утверждение не означает неизменности цен; речь идет лишь о предсказуемости их изменения и об отсутствии резких колебаний) происходит смещение акцентов в конкурентной политике из области ценовой конкуренции в область улучшения качества обслуживания, предоставления дополнительных услуг и формирования постоянной клиентуры. Для этого вводятся системы скидок определенным категориям населения и постоянным покупателям в виде дисконтных карт, вручения подарков или премий за покупку, бесплатной доставки крупных покупок на дом.

Наиболее удобно и наглядно выбор базовых стратегий осуществляется с помощью модели принятия решений, которая была предложена в рамках ситуационного подхода. Применив этот подход к проблеме выбора стратегической концепции, можно получить модель, позволяющую определить в зависимости от условий работы набор базовых стратегий для конкретного предприятия.

Модель учитывает сложившуюся в настоящее время в России ситуацию, которая характеризуются насыщенностью рынка основными видами товаров и услуг при относительной стабильности цен.

В отличие от известной модели принятия решения Врума, где в конкретной ситуации делается вывод о применении только одного варианта действия, в предлагаемой модели может быть принято решение об использовании нескольких стратегий развития предприятия.

В качестве условий, определяющих основную стратегию действия предприятия или объединения предприятий, были выделены характерные признаки. В их числе: ориентация на долгосрочное развитие, начало работы или продолжение деятельности, наличие у предприятия инвестиционного ресурса или возможность привлечения заемных средств на цели развития, размер предприятия, наличие или отсутствие сформированной среды обитания.

Любое стратегическое направление развития для предприятий торговли и сферы услуг базируется на постоянстве партнеров. В частности, расширение рынка не может происходить за счет уменьшения количества стратегических партнеров. Поиск взаимопонимания в рамках общей стратегии действия это основная задача каждого развивающегося предприятия. Нужно также позаботиться и о разработке принципов стратегического взаимодействия с партнерами, чтобы обеспечить достижение долгосрочных корпоративных целей.