Модель конфликта как процесса

КРИТИЧЕСКИЕ ЗАМЕЧАНИЯ

ЗАКОНОМЕРНОСТЬ

КРИТИЧЕСКИЕ ЗАМЕЧАНИЯ

МЕТОДИКА

ПОТРЕБНОСТИ

КРИТИЧЕСКИЕ ЗАМЕЧАНИЯ

МЕТОДИКА ПРИМЕНЕНИЯ

ЗАКОНОМЕРНОСТИ МОДЕЛИ

Отсутствие факторов приводит к неудовлетворенности работой. Не имеет мотивирующего характера.

Следует обеспечить наличие в организации двух групп факторов одновременно, составить перечень факторов для самостоятельного определения сотрудниками предпочтений, мотивировать их труд в соответствии с полученными данными.

1. Субъективность.

2. Отсутствие тесной связи между удовлетворением и производительностью труда.

3. Не всегда возможно и подходит одновременное использование двух факторов.

4. Отсутствие вероятностного характера мотивации.

ТЕОРИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ МАККЛЕЛАНДА

ВО ВЛАСТИ	– желание воздействовать на других, которое находится между потребностью в уважении и потребностью в самоуважении.
В УСПЕХЕ	– в доведении работы до успешного конца.
В ПРИЧАСТНОСТИ	– потребность в общении, принадлежности, помощи другим.

ЗАКОНОМЕРНОСТИ МОДЕЛИ

Основа поведения – потребности высших уровней: во власти, в успехе, в причастности. Люди с сильной потребностью во власти – пригодны для руководящих постов, имеют организаторские способности, уверенны в себе и коллективе, следуют целям фирмы. Люди с сильной потребностью в успехе стремятся к умеренному риску, личной ответственности, инициативе, успешно решают споры и конфликты.

Готовить людей на руководящие должности и не назначать на должности ниже среднего ранга, делегировать достаточно полномочий, гарантировать конкретные вознаграждения.

1. Не показывает механизм удовлетворения потребностей, которые не менее активны, чем высшие.

2. Недостаточно учтены индивидуальные потребности и степень активности.

3. Применение связано с организационными трудностями.

КОМПЛЕКСНАЯ МОДЕЛЬ ПОРТЕРА-ЛОУЛЕРА

РЕЗУЛЬТАТ	затраченные усилия, способности, характер, осознание роли в процессе труда.
УРОВЕНЬ УСИЛИЯ	ценность вознаграждений, степень удовлетворенности вознаграждением.
УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ	посредством внутреннего и внешнего вознаграждения

Результативный труд ведет к удовлетворению. На западе модель признана лучшей.

1. Проблема в точности установления ценности вознаграждения.

2. Оценка способностей и черт характера - субъективна и может не отвечать действительности, что сводит эффект к минимуму.

3. Выбор адекватного вознаграждения.

4. Недостаточная объективность оценок

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ
	КОНФЛИКТ НЕ ПРОИСХОДИТ
ИСТОЧНИК КОНФЛИКТА

ВОЗМОЖНОСТЬ РАЗРАСТАНИЯ КОНФЛИКТА

РЕАКЦИЯ НА СИТУАЦИЮ

КОНФЛИКТ ПРОИСХОДИТ

УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТОМ

ФУНКЦИОНАЛБНЫЕ И ДИСФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТА

СООТНОШЕНИЕ ГРУПП ПОТРЕБНОСТЕЙ В ТЕОРИИСОДЕРЖАНИЯ МОТИВАЦИИ

МАСЛОУ	АЛЬДЕРФЕРА	МАККЛЕЛАНДА	ГЕРЦБЕРГА
-Потребность самовыражения -Потребность признания и самоутверждения -Потребность принадлежности и причастности -Потребность безопасности -Физиологические потребности	-Потребность роста -Потребность связи -Потребность существования	-Потребность достижения -Потребность властвования -Потребность соучастия	-Мотивирующие факторы -Факторы “Здоровья”

Если сравнить теорию двух факторов Герцберга и иерархию Маслоу, можно обнаружить некоторые сходные моменты. Поддерживающие факторы Герберга – это приблизительный эквивалент потребностей нижнего уровня по Маслоу, это те вещи, которые работник должен иметь в обязательном порядке. Мотивационные факторы Герцберга лежат на верхних уровнях схемы Маслоу.

Вопросы Скота Майера.

В 1967 году была опубликована работа Скота Майера, он использует, по сути, те же методы, что и Герцберг, предложил три обобщающих вопроса, которые необходимо знать каждому руководителю, наделенному какой-то ответственностью за мотивацию подчиненных.

1. Что побуждает работников работать эффективно?

- работа, ставящая проблемы, позволяющая почувствовать достижения, ответственность, рост, продвижение, радость от самой работы и заслуженное признание.

2. Что не удовлетворяет работников?

- В основном факторы, относящиеся к периферии работы: правила касающиеся работы, освещение, перерывы на обед, звания, права старшинства, оплата, сопутствующие льготы и тому подобное.

3. Когда работники испытывают неудовлетворенность?

- Когда устраняется возможность для существенных достижений, и они становятся более чувствительными к своему окружению, начинают искать недостатки.

Теория человеческих отношений

.

В те же шестидесятые годы вышла в свет работа Ренсиса Лайкерта, которую специалисты считают лучшим толкованием теории человеческих отношений, в мотивации он предпочитал делать акцент на мотиватор. Руководителей побуждают к использованию многих мотивирующих факторов. В эти побуждающие силы включаются экономические мотивы, мотивы безопасности, личностные мотивы, любознательность и стремление к творчеству. Отличие теории человеческих отношений состоит в том, что акцент делается скорее на руководителе, чем на подчиненном. Деньги и безопасность становятся скорее инструментом мотиватора, чем мотиваторами как таковыми.

На основе этих исследований организаций различного типа и размера Лайкерт заключил, что существует четыре основных вида управленческого стиля. В так называемой системе 1, работники мотивируются лишь страхом, угрозами и наказаниями и лишь изредка вознаграждением. Почти все решения принимаются на верху, а коммуникации идущие от рабочих вверх, в основном,

импортируются.

В системе 2, некоторые незначительные решения принимаются нижними уровнями, но информационный поток так и остается, главным образом, нисходящим. Вознаграждения больше, чем в первой системе, но нормой являются угрозы и наказания.

В системе 3, работникам оказывается некоторое, но не полное доверие. Информация передается и вверх и вниз, но все значимые решения принимаются наверху.

Система 4 действует на основе взаимного доверия и ответственности. Служащие свободно обсуждают с начальниками свою работу, информация передается вверх, вниз и горизонтально; принятые решения равномерно распределяются по всей организации.

Лайкерт обнаружил, что условия четвертой системы, в которых работники испытывают большую профессиональную удовлетворенность, порождают наиболее высокий уровень производительности в длительной перспективе.

Теория человеческих отношений, это почти полная противоположность классической теории Тейлора.

Теория манипуляций.

Помимо приведенных выше результатов исследований в области обнаружения факторов воздействующих на индивидуальную деятельность людей, существуют работы основанные на исследование работ знаменитого физиолога Ивана Павлова. В них ударение делается на то, что ничто животное человеку не чуждо, то есть любое поведение человека можно объяснить, если известны его стимулы.

Самой страшной работой в этой области является труд Б.Ф. Скиннера, психолога из Гарварда, она даже называется «Скиннеровским кошмаром». Скиннер считает, что в поведении нет ничего загадочного, его можно эмпирически пронаблюдать и проанализировать, и, следовательно, им можно манипулировать.

Обучающемуся управлению, независимо от того, согласен он с выше изложенным или нет, важно понять терминологию, которая стала распространенной в области мотивации. Когда за отрадным ответом, желаемым поведением следует приятное событие, это приводит к тому, что испытуемый связывает приятное переживание с желаемым ответом. Поскольку мы все удовольствия предпочитаем боли, испытуемый чаще всего повторяет то, что приносит удовольствие.

Положительное подкрепление – это вознаграждение, которое дается, чтобы побудить к повторению желательного ответа. Отрицательное подкрепление усиливает любое поведение, которое уменьшает или устраняет его.

Натуральное подкрепление не присутствует.

Подкрепление может быть постоянным, возникающим каждый раз, когда дается правильный ответ, или частным, появляющимся лишь иногда. Частичное подкрепление может даваться периодично или через интервал.

Следующие правила были предложены Томасом Питерсом и Робертом Уотермином для создания максимальной мотивированности с помощью оператного обуславливания.

1. Давайте подкрепление за конкретное достижение, чтобы работник яснее понимал, какого рода поведение является желательным.

2. Давайте подкрепление как можно скорее после действия.

3. Вознаграждайте не только крупные достижения, которые не так уж часты, вознаграждайте так же и небольшие, чтобы воспитать чувство достижимости.

4. Не надо недооценивать значение, которое имеет внимание со стороны высшего руководства. Хотя эта награда неосязаема, она может оказаться сильнее прочих от сознания того, что время высших руководителей так ограниченно.

5. Используйте непредсказуемые и прерывистые вознаграждения, которые более эффективны из-за их неожиданности.

4.4.4. Природа конфликта в организации

Как и у многих понятий в теории управления, у конфликта имеется множество теорий, определений и толкований. В частности, конфликт, определяется как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения, и мешает другой стороне делать то же самое. Например, когда готовится смета компании “Си Би Эс” на следующий год президенты “Си Би Эс Новости” и “Си Би Эс Спорт”, возможно, оба стараются убедить совет директоров “Си Би Эс”, что именно он заслуживает большей доли ресурсов компании.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт – явление весьма нежелательное, что его необходимо, по возможности, избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежавших к школе научного управления и административной школе. Эти подходы к эффективности в организации в большей степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы, в основном, устраняет условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.

Авторы, принадлежащие к школе “человеческих отношений”, также были склонны считать, что конфликта можно и должно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и между различными группами руководителей. Однако, они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже может быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает возможность людям выразить свои мысли и тем самым удовлетворить свои потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Перед тем как перейти к обсуждению методов управления конфликтной ситуацией, необходимо сначала разобраться в основных типах конфликта, его причинах и процессе его разрешения.

Существуют четыре основных типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта не соответствует данному выше определению. Однако, его дисфункциональные потенциальные последствия аналогичны последствиям других типов конфликтов. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что произведенные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на работу перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой удовлетворенностью в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт может также проявляться как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом.

Конфликт между личностью и группой. Как правило, производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятой неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое чрезмерное усердие как негативное явление. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. И хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы организации, его или ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться “рассчитаться” с ним снижением производительности. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией. Также частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднением в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. Это – яркие примеры дисфункционального конфликта.

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому- то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Не имеет значение чего касается это решение – люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека, взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты – эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.

Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководителей отдела сбыта, кадровой службы и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение. Различие в ценностях – весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно делать то, что ему говорят.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Всем, конечно, встречались люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. И вот такие ершистые личности создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не “выжимать соки” из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Одна группа исследователей обнаружила, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери или которые они считают малоопасными. Другими словами, иногда люди понимают, что потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат. Однако, во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели. Настоящий конфликт часто проявляется при попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника, что “вот почему он не прав, а моя-то точка зрения правильная”. Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния, таких как принуждение, вознаграждение, традиция, экспертные оценки, харизмы, убеждение или участие.

Следующая стадия конфликта как процесса – это управление им. Далее будут описаны несколько способов управления конфликтом. В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов, устранит причины конфликтов или создаст их.

Функциональные последствия конфликта. Имеется семь функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений – враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом. Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдром покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, т.к. дополнительные идеи и диагноз ситуации ведут к лучшему ее пониманию, симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

Дисфункциональные последствия конфликта. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия конфликта, т.е. условия, которые мешают достижению целей.

1.Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

2.Меньшая степень сотрудничества в будущем.

3.Сильная преданность своей группе и большая непродуктивная конкуренция с другими группами организации.

4.Представление о другой стороне как о враге, представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как о отрицательных.

5.Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

6.Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

7.Смещение акцента, придание большого значения “победе” в конфликте, чем решению реальной проблемы.

Управление конфликтной ситуацией.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Существует четыре структурных метода разрешения конфликта – это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов и использование системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены: политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией – это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов – цепь команд. Как еще давно отмечали представители административной школы, установление иерархий полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельные совещания.

Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели – направить усилия всех участников на достижение общей цели. Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности.

Аналогичным образом установление четко сформулированных целей для всей организации в целом, также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решение, благоприятствующее всей организации, а не только их собственной функциональной области.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Необходимо заметить, что систематическое скоординированное использование системы поощрений для вознаграждения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Как отмечают Роберт Блэйк и Джейн Мугон, один из способов разрешения конфликта – это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется входить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что “мы все одна счастливая команда и не следует раскачивать лодку”. “Сглаживатель” старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, в этом случае, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта.

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Согласно Роберт Блэйк и Джейн Мугон, конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступки по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, т.к. это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению двух сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив.

Решение проблемы. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомится с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своих целей за счет других, а скорее ищет лучший вариант решения конфликтной ситуации. Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Из исследований известно, что высоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблемы больше, чем малоэффективные компании. Хотя исследований в этой области еще не так много, ряд трудов подтверждает эффективность данного подхода к управлению конфликтной ситуацией.

ЛИДЕРСКИЕ КАЧЕСТВА

ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЕ СПОСОБНОСТИ	ЧЕРТЫ ХАРАКТЕРА ЛИДЕРА	ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ НАВЫКИ
Ум и логика Рассудительность Проницательность Оригинальность Концептуальность Образованность Знание дела Ораторские качества Любопытство и познавательность Интуиция	Инициативность Гибкость Бдительность Созидательность и творчество Честность Целостность личности Смелость Самоуверенность Уравновешенность Независимость Самостоятельность Амбициозность Потребность в достижениях Настойчивость и упорство Энергичность Властность Работоспособность Агрессивность Стремление к превосходству Обязательность Участливость	Умение заручиться поддержкой Умение кооперироваться Умение завоевать престиж Такт и дипломатичность Умение брать на себя Риск и ответственность Умение организовать Умение убеждать Умение менять себя Умение быть надежным Чувство юмора Умение разбираться в людях

СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ – это формы и методы управления коллективом и отдельной личностью.

Существуют два противоположных стиля.

АВТОРИТАРНЫЙ ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ

Способы руководства,

включающие отдельные

черты того и другого стиля:

Благожелательно-

авторитарный

Консультативно-

демократический

АВТОРИТАРНЫЙ СТИЛЬ ориентирован главным образом на работу.

ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ – на подход к руководству с позиции человеческих отношений.

Фирма, предприятие как объект управления могут быть построены как корпоративные и как индивидуалистические организации.

Контрольные вопросы

1. Понятие коммуникации

2. Сущность видов коммуникаций

3. Этапы и элементы коммуникаций

4.Факторы, влияющие на поведение человека

5. Как можно повысить качество межличностных отношении

6. Теории управления межличностными отношениями

7. Природа конфликтов в организации

8. Передача полномочий

9. Сущность власти и лидерства

Название тем практических занятий

Контрольная работа по теме 3, тесты - Оценка контрольной работы 3

Задание 1 - Обсуждение

Задание 2 - Обсуждение

Задание 3 - Обсуждение

Задание 4 - Обсуждение

Задание 5,6 - Обсуждение

Тренинговое задание - Оценка

Рекомендуемая литература

1,3,4,5,8,9,11,12,15,16,17,18,19,20,25

39 – Методические указания к практическим занятиям

38 – Методические указания к самостоятельной работе

Дисциплинарный модуль 3.

Организационный механизм менеджмента

Цель изучения модуля

Изучить сущность управления предприятием и формирования организационных структур. Изучить виды управленческой информации

Задачи изучения модуля

Знать методы управления

Уметь формировать организационные структуры производства

Уметь формировать функции по сфере и объекту управления

Знать виды управленческой информации

Иметь навыки в разработке организационных структур

Раздел 5. Механизм менеджмента: средства и методы управления

5.1. Роль управления предприятием

5.1.1. Сущность управления предприятием

Управление существует при любом общественном строе. Однако цели, принципы и границы управления, его формы и методы зависят от экономических и политических основ, господствующих в той или иной формации.

Предметом изучения является процесс воздействия на объект управления, или процесс управления людьми в процессе производства, распределения, обмена и потребления материальных благ.

Особенностью содержания управления является выделение закономерностей, разработка принципов и методов целенаправленной организации и координирования деятельности людей для достижения максимального эффекта в процессе производства.

Управление является одной из форм производственных отношений и всегда выражает конкретную социально-экономическую обстановку в обществе. Поэтому процессы управления рассматриваются в конкретных исторических условиях.

Управление затрагивает ряд областей жизни и деятельности общества. Естественно, что одной из методологических основ при исследовании обобщения практики в области управления является комплексный подход к управлению предприятием.

Предприятие – сложная динамическая система. При анализе деятельности всей системы или отдельных ее частей, а также при проектировании новых моделей управления необходим системный подход к явлениям. Нельзя решать вопросы управления, не учитывая особенностей действия всей системы, ее частей, ее связи с другими системами.

Предприятие, независимо от его масштаба, формы собственности, является системой и отличия этих систем не только в размерах, но и в степени сложности связей. Нельзя рассматривать предприятие как случайное организационное объединение внутренне не связанных между собой частей – цехов и служб. Это соединение создает качество, необходимое для достижения целей, ради которых создается система. Отдельные элементы не имеют качеств, присущих всей системе. Например, каждый отдельный цех предприятия, будучи его частью, не может создать продукта, который производит предприятие в целом с помощью всех цехов и служб.

Предприятие, будучи системой, должно отвечать требованиям, которые необходимы для осуществления целей, поставленных перед ним.

В процессе проектирования предприятия создаются как целостные механизмы – мощность и технический уровень, которые пропорциональны друг другу. Спустя некоторое время после начала своей деятельности под воздействием объективных условий – научно-технического прогресса, развития предприятия, изменения продукции, пропорции могут нарушаться. Иногда эти изменения могут разрушить эту систему, поскольку цель, поставленная на первоначальном этапе, уже выполнена.

Следовательно, в процессе управления нельзя не учитывать, что предприятие, будучи системой, состоит из пропорционально соотносительного количества определенных элементов производства.

Любая важная задача в развитом обществе осуществляется в организованных и управляемых организациях. Менеджмент не является изолированной особенностью деятельности. Он представляет собой последовательную совокупность действий, характерных как для коммерческих, так и бюджетных организаций. Для наглядности можно представить в виде схемы.

Любой процесс в природе – физический, химический, социальный, мыслительный и т.п. развивается и протекает по некоторым присущим ему закономерностям. Однако в силу всеобщей связи между явлениями в природе на него воздействуют и он сам воздействует на другие процессы. В результате таких воздействий происходят различные отклонения от первоначального развития процесса, т.е. он протекает по более сложным закономерностям.

Все внешние воздействия на процесс можно разделить на случайные и управляющие. Случайные воздействия не преднамеренны, они являются лишь следствием некоторого взаимодействия, взаимного влияния двух или более процессов. В противоположность этому управляющие воздействия специально предназначены для изменения хода того процесса, на который они направлены.

Совокупность управляющих воздействий, направленных на то, чтобы действительный ход процесса соответствовал желаемому, называют управлением.

Управление предполагает, что имеется орган, вырабатывающий по мере необходимости управляющие воздействия, и объект управления, на изменение состояния которого и направлены управляющие воздействия.

Орган управления называют системой управления, объект управления – управляемой системой.

Процесс управления представляет собой взаимосвязанную совокупность следующих составных частей или этапов управления:

1) получение информации,

2) анализ информации,

3) формирование управляющего воздействия,

4) осуществление управляющего воздействия.

Этап получения информации – это любые необходимые действия, связанные со сбором, регистрацией, накоплением, агрегацией и т.д. информации, а также любые необходимые преобразования ее из вида, доступного наблюдению, в вид, пригодный для анализа.

Этап анализа информации – это любые необходимые действия, связанные со сравнением фактических текущих данных о состоянии управляемого объекта и внешней среды с задающими параметрами управления (плановыми, нормативными, прогнозными и т.д. показателями), включая и формирование переменных задающих параметров (расчеты, прогнозирование и т.д.), с целью выявления необходимости формирования значимого управляющего воздействия.

Этап формирования управляющих воздействий – это любые необходимые действия, связанные с определением пространственных и временных характеристик воздействия на убавляемый объект с целью достижения его заданного состояния.

Этап осуществления управляющих воздействий – это любые необходимые действия, связанные с непосредственным приведением управляемого объекта в заданное состояние.

Основным контуром управления служит прямая и обратная связь. Прямая связь – канал передачи управляющего воздействия от управляющего объекта к управляемому. Обратная связь – это канал передачи информации о состоянии управляемого объекта и внешней среды от управляемого объекта к управляющему.

В управлении неизбежны различные возмущения, возникающие вследствие внешних и внутренних причин и обусловленные колебаниями ресурсов, моральными факторами.

Процессы управления, протекающие на предприятии, имеют следующие особенности:

Они очень многообразны:

от управления коллективом предприятия в целом до управления отдельным человеком;

от управления в большом временном интервале до управления ежедневной деятельностью;

от управления исследованиями в области создания новых видов продукции до управления сбытом продукции.

Процессы управления многомерны:

первая группа подходов изучает содержательную сторону про­цесса управления;

вторая группа изучает организационную сторону;

третья группа изучает технологическую сторону;

четвертая группа анализирует процесс управления.

Управление предприятием реализуется как система целенаправленных воздействий в виде заданий по изготовлению продукции, определения норм расходов ресурсов, установления правил взаимоотношения между работниками, между потребителями и изготовителями. Назначение этих воздействий – достижение конечного резуль­тата, т.е. получение необходимого объема и состава потребительских стоимостей на определенном уровне общественно-необходимых затрат.

5.1.2. Цели и задачи управления предприятием

Управленческий цикл начинается с постановки целей и разработки задач, а завершается их решением, достижением поставленной цели. По достижении цели ставят новую цель, и управленческий цикл повторяется.

Цель – действие – результат – новая цель

Такова схема непрерывного управленческого процесса.

Цель управления – достижение наилучшей траектории к цели функционирования. Цель является одной из основных категорий управления, определяя тактику и стратегию управления.

Неправильно поставленные цели приводят к заведомо неправильным результатам.

Цель управления может быть различной: организация, упорядочение, стабилизация, разрушение, перестройка, регулирование, установление и поддержание порядка и организованности в любых системах, любых видах деятельности. Иными словами, можно сказать, что цель управления заключается в поддержании минимального (либо максимального) либо не выходящего из допустимых пределов некоторого критерия качества, или критерия оптимальности. Выделены две большие группы целей:

1. Цели развития, предполагающие создание дополнительных ресурсов, которыми система не обладает, т.е. достижение новых состояний.

2. Цели сохранения или стабилизации, направленные на поддерживание достигнутых параметров производства: объемов, уровня потребления ресурсов, темпов и результативности роста.

В управлении существует принцип: цели должны иметь иерархию. Она может определяться различными факторами. Одним из них может служить фактор времени, в зависимости от которого цели могут разделяться на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные. Приоритетами в выделении иерархии целей могут служить важность выдвигаемых задач, ограничения по ресурсам и др.

Цели образуют сложный комплекс, который характеризуется разнообразием содержания целей и связей, динамизмом и иерархичностью. Если этот комплекс изобразить в виде схемы, то получится граф, называемый деревом целей. Вершина дерева – конечная, глобальная цель деятельности, а уровни – локальные цели, раскрывающие пути ее достижения. Переход от уровня к уровню сопровождается более высокой степенью детализации глобальной цели. В результате такого построения дерево целей завершается конкретными заданиями, которые далее расчленять нельзя.

Менеджмент имеет несколько уровней целей в зависимости от характера и сложности решаемых задач управления.

Высший уровень решает цели, стратегию и планы работы всей организации. Решаются вопросы мотивации и контроля. Менеджеры высшего уровня должны формировать концепцию развития фирмы, знать специфику работы организации, особенности рынка.

В зависимости от функций управления формируются частные цели, подчиненные общей цели управления. Менеджмент предполагает четкую ориентацию управленческих работников на определенные цели и критерии их достижений. Деятельность каждого менеджера направлена на одну из составляющих эффективности работы всей организации. За достижение этих результатов менеджер получает зарплату, а за получение качественно новых и повышение эффективности работы организации – премию, табл. 1.

Таблица 1