2014-02-09
3046
Кто хочет властвовать, должен прежде всего заботиться о двух вещах: первое - быть щедрым, второе – быть снисходительным».
/Дж. Понтано, Итальянский гуманист/
1. Понятие системы управления организацией
2. Процесс подбора кадров, обучения и развития.
3. Проведение аттестации персонала
4. Формирование групп: типы, процесс образования и эффективного управления.
5. Мотивация персонала: содержательные и процессуальные теории
6. Власть и влияние: сущность и формы власти. Стиль работы руководителя.
7. Управление конфликтными ситуациями в организации
- 1 -
Система управления персоналом (СУП) - комплекс мероприятий по работе с персоналом, направленный на достижение целей компании за счет целенаправленной работы с сотрудниками предприятия.
Оптимизация системы управления персоналом или одного из ее элементов заключается в проведении комплекса мер по переходу от существующего состояния к целевому.
Процессы (технологии управления персоналом) - осуществляется внедрение разработанных технологий по управлению персоналом (всего комплекса или одной из подсистем управления персоналом):
| 1) Документационное обеспечение управления персоналом 2) Обеспечение предприятия персоналом – за счет запросов со стороны подразделений 3) Система оценки персонала 4) Система мотивации стимулирования оплаты труда 5) Система обучения и развития персонала 6) Мониторинг и коррекция социально-психологического климата 7) Работа с кадровым резервом |
Работы по оптимизации элементов СУП должны проводиться в четкой взаимосвязи между собой.
Основные задачи системы управления персоналом:
- цели и задачи Системы управления персоналом должны быть привязаны к стратегическим целям компании и конкретным условиям их реализации;
- компания своевременно обеспечивается персоналом требуемой квалификации и численности, кадровое планирование осуществляется в соответствии с производственным;
- система материального и морального стимулирования труда соответствует намеченной стратегии бизнеса, позволяет поддерживать мотивацию персонала на необходимом уровне, способствует повышению экономической и социальной эффективности работы компании;
- поддержание и повышение квалификации руководителей и сотрудников осуществляется в соответствии с требованиями развивающейся компании;
- система управления персоналом, должны быть приведена в соответствие объему решаемых задач и позволяет достигать уровня управления человеческими ресурсами, необходимого для развития компании.
- 2-
Подбор персонала — это важный этап в работе с кадрами, включающий расчет потребности в персонале, построение модели рабочих мест, профессиональный отбор кадров и формирование резерва. Ключевым звеном в процессе подбора персонала можно назвать определение адекватных требований к кандидатам. Документированной основой для разработки таких требований являются должностная инструкция и профессиограмма.
Процесс отбора:
1. План по потребностям вашей компании в найме сотрудников – долгосрочный, взращивать сотрудника со студенческой скамьи. Данный план может спускаться сверху государством, корректироваться компанией или зависеть от ближайших долгосрочных планов по развитию.
2. Определение внутренних и внешних источников найма сотрудников.
3. Определение метода просмотра кандидатов.
4. Подготовка к собеседованию.
5. Определение критериев оценки и отбор персонала.
6. План ориентации подготовки новых работников.
Внешние и внутренние источники набора персонала:
| Сначала рассматриваются все внутренние источники набора персонала, а затем внешние. Внутренние: - служащие внутри компании - специалисты в декретном отпуске - служащие других подразделений и отделов компаний, не связанных с подразделением - кадровый резерв - студенты, бывшие на практике в компании Внешние: Дорогостоящие: - агентства, - частные лица, которые занимаются поиском специалистов в определенной области, - массовый подбор персонала – при наборе на много должностей, не указываются требования. Практически бесплатные: - самостоятельный поиск, - государственная служба занятости (биржи труда), - по рекомендации знакомых или родственников, работающих или не работающих в компании (в небольших компаниях является главным источником найма сотрудников), - «самостоятельные кандидаты», - реклама в СМИ, - прием рекрутмента, - интернет-источники (Интернет рассматривается как инструмент поиска квалифицированных специалистов, так и инструмент позиционирования компании, что необходимо учитывать в службах по управлению персоналом, чтобы комментировать отзывы о компании, так как иногда это вызывает резонанс) - контакты с учебными заведениями (при университете созданы службы занятости, но, как правило, работодатели обращаются к декану, профильным кафедрам, а не в службы. Проведение конференций и защит) - услуги временного персонала, лизинг персонала (предоставление на временной основе на какой-либо проект) - подбор руководителей как правило связан с хэдхантингом. Сумма гонорара устанавливается до начала поиска, 20-30% от годового объема заработной платы |
Отбор персонала является естественным завершением процесса подбора работников в соответствии с потребностями организации в человеческих ресурсах.
Окончательное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.
1. Предварительная отборочная беседа
2. Заполнения бланка анкеты
3. Интервью (биографическое, ситуационное, структурированное, по компетенциям, стрессовое).
4. Тестирование, ролевые игры, выполнение заданий.
5. Проверка рекомендаций и послужного списка
6. Медицинский осмотр
7. Окончательное принятие решения.
Если кандидат получил и принял устное предложение занять вакансию, работодатель должен направить ему письменное (официальное) подтверждение. В этом письме работодатель должен повторить все ранее оговоренные условия найма, придавая большое значение точности формулировок, поскольку они составят основу трудового контракта.
Официальное введение в должность
Под введением в должность понимается весь процесс приема работника в первый день на новом месте, его ознакомление с правилами и порядком работы, с сотрудниками и его непосредственными обязанностями, а также с традициями и культурой компании- работодателя. Это может рассматриваться как начало периода внутрифирменного обучения или как заключительный этап процесса отбора персонала.
Основные требования предъявляемые к руководителям, специалистам и вспомогательному персоналу:
- компетентность в соответствующей профессии, формирующаяся на основе образования и производственного опыта;
- широта взглядов, базирующаяся на общей эрудиции и глубоком знании как своей, так и смежных сфер деятельности;
- стремление к приобретению новых знаний, постоянному самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности;
- поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим, их обучение;
- умение планировать свою работу.
2) Личные качества: - высокие моральные стандарты; физическое и психологическое здоровье; высокий уровень внутренней культуры; отзывчивость, заботливость, благожелательное отношение к людям; оптимизм, уверенность в себе.
3) Деловые качества: честолюбие, стремление к власти, личной независимости, к лидерству в любых обстоятельствах, а порой и любой ценой, решительность, воля, бескомпромиссность в отстаивании своих прав; контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения, повести за собой; инициативность, оперативность в решении проблем, умение быстро выбрать главное и сконцентрироваться на нем, но при необходимости легко перестроиться; способность управлять собой, своим поведением, рабочим временем; стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на риск самому и увлекать за собой подчиненных.
Требования к кадрам управления в отношении этих качеств неодинаковы исходя из выполняемой ими функциональной роли.
Результативность труда сотрудников организации зависит от совокупности действий администрации, одним из которых является профессиональное развитие, обеспечивающее соответствие и рост потенциала качественных характеристик работников текущим и перспективным требованиям.
Управление профессиональным развитием персонала – это процесс целенаправленной реализации стратегии управления человеческими ресурсами, направленной на формирование определенных компетенций сотрудников. Планирование и реализация профессиональной карьеры предполагают взаимодействие профессионального развития и внутриорганизационной карьеры посредством достижения взаимосвязи целей организации и конкретного работника.
Основные направления: деловая карьера; обучение персонала; мотивация и стимулирование; работа с резервом; мониторинг развития и аттестация; ресурсное обеспечение профессионального развития; управление саморазвитием работника.
Ключевые мероприятия:
Ø Аттестация персонала каждые 3-5 лет с целью определения степени соответствия компетенций и личностных характеристик сотрудников выполняемой работе и интенсивности рабочей нагрузки, что позволяет определить наиболее подходящие кандидатуры для продвижения и сформировать план обучения персонала
Ø Анкетирование молодых специалистов с целью ознакомления и всех работников с целью оценки социально-психологического климата и выработки предложений по оптимизации организационной культуры.
Ø Включение в кадровый резерв по разным видам деятельности и времени. Выделяются следующие этапы работы с резервом:
| 1. Составление прогноза изменения в составе руководящих кадров 2. Предварительный набор кандидатов в резерв 3. Получение информации о качествах кандидатов 4. Формирование состава резерва кадров 5. Корректировка резерва кадров в течение определенного промежутка времени. |
Ø Психологическая диагностика с целью характеристики личностных качеств работников.
Ø Планирование профессионального развития работников на основании результатов их анкетирования и аттестации, что позволяет осуществить построение временной перспективы, в том числе долгосрочное планирование и корректировку среднесрочных и краткосрочных профессиональных целей.
Ø Обучение работников организации с целью передачи и усвоения, необходимых знаний, умений, навыков и методов познавательной деятельности, необходимых для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. По виду данные занятия могут быть: индивидуальными / групповыми; частью повседневной работы / осуществляться вне рабочего места.
Ø Ротация резервистов состоит в их переводе в пределах организации с одной должности на другую того же уровня без увеличения заработной платы на срок от трех месяцев до одного года, таким образом, организация знакомит предполагаемого руководителя со многими сторонами своей деятельности. В результате резервист узнает проблемы множества отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Эти знания необходимы для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низовых уровней иерархии управления. Цели ротации:
· расширение кругозора (повышение осведомленности в разных сферах для возможного изменения должности или объема вознаграждения);
· повышение эффективности за счет предоставления сотруднику работы, соответствующей его характеру и способностям;
· содействие освоению работником смежной специальности с тем, чтобы обеспечить взаимозаменяемость работников организации;
· расширение опыта с целью служебного продвижения.
В целом обучение организуется с целью обеспечения обучаемых знаниями и навыками, необходимыми для их работы. А развитие включает в себя обучение, рассчитанное на долгосрочную перспективу и выходящее за рамки фактически выполняемой работы.
Дополнительно необходимо учитывать типы подходов к построению работниками карьеры:
| Альпинист – высокая самооценка, высокий уровень притязаний, высококвалифицированный специалист, обладает качествами менеджера, как правило, ставит перед собой четкие цели, и всегда будет ее добиваться, но при этом заслуженно. Постарается не бросить компанию в трудную минуту. Иллюзионист – высокая самооценка и уровень притязаний, стремится достичь цели, но склонен в большей степени использовать благоприятные обстоятельства, чем отрабатывать ситуацию. Без угрызения совести уйдет к конкуренту, если та предложит ему лучшие условия. Ориентирован на имидж, внешний вид. Мастер – высокая самооценка, низкий уровень притязаний, интересно осваивать новые области в профессии, либо смежные области, но получив результат, может потерять интерес к своей деятельности. Главное для него ощущение движения вперед, а не наверх. Замечательные коучеры. Как толь будет замечено снижение интереса, предложите повышение квалификации или другую область деятельности. Муравей – низкая самооценка, низкий уровень притязаний, но может быть очень хорошим профессионалом в своем деле, «непризнанный гений». Работает строго по задачам, которые перед ними ставят, требуют четких инструкций, любит похвалу руководства, очень лоялен компании. Коллекционер – низкая самооценка, высокий уровень притязаний, готовиться начать профессиональную деятельность слишком долго. Получает несколько образований, дипломов, тратит на это очень много времени, считает, что все знает, но не всегда решается приступить к работе. Повышенные денежные притязания. Нужно использовать его знания, не запрещать ему повышать квалификацию. Узурпатор – низкая самооценка, высокий уровень притязаний. Надеется в жизни в основном на себя, движется четко по карьерной лестнице вверх. Лояльность к компании, если она мешает ему двигаться наверх, очень низкая. Недоверие к окружающим, чувствует себя ответственным за происходящее в фирме, старается контролировать не только свою работу, но и происходящее в других подразделениях. Успешно работает в стабильной ситуации, при изменении среды, решения принимаются хаотично. Ориентирован на вертикальную карьеру, стиль управления жесткий авторитатрный. |
- 3-
Цели аттестационной системы и различные подходы к ней.
Целью любой аттестации является оценка деятельности сотрудника. Помимо решения вопроса о продвижении сотрудника или сохранении его в прежней должности целью аттестации может быть вскрытие резервов повышения эффективности индивидуальной работы, определение величины вознаграждения, решение вопроса об объеме, путях и формах повышения квалификации. В связи с этим непосредственными объектами аттестации становятся: результаты труда сотрудника, отношение к выполнению своих обязанностей, творческий потенциал. Личность человека как таковая оценке не подлежит.
В основе аттестации лежат две очень различные мотивации: необходимость управленческого контроля и стремление к саморазвитию. Благодаря этому появляются такие системы аттестации, в которых в виде смеси воплощены обе мотивации. В большинстве случаев потребности управленческого контроля превалируют, особенно в случаях, когда есть связь между оценкой работы и оплатой труда, однако все большую популярность приобретает другой подход, ориентированный на развитие служащего.
1. В подходе с позиций управленческого контроля аттестация осуществляется членами экспертной комиссии, в сущности наделенными судейскими функциями, которые ограничиваются заслушиванием отчета и вынесением приговора. Совершенно естественно, что люди с опаской относятся к тому, что кто-то будет выносить о них суждение, независимо от того, какими благими намерениями те руководствуются. Такой подход обычно приводит к:
| - конфликтному поведению, конфликтным отношениям в организации - ведению жесткого бюрократического контроля для обеспечения последовательности в деятельности сотрудников, которые заносятся в отчет по результатам собеседования - снижение уровня откровенности, инициативности, доверия |
Такой подход срабатывает лучше всего тогда, когда перед работниками ставятся ясные, конкретные цели, а в культуре организации основной упор делается на соревновательность. Несмотря на недостатки, такая система аттестации все еще является потенциально полезной как система ведения учета трудовых характеристик работника и основа для решения вопросов карьерного роста.
2. Подход с упором на развитие работника начинается с того, что работник задает себе вопрос: Как я справляюсь с работой? В этом случае аттестацию чаще всего проводит непосредственный руководитель, выступающий прежде всего как советник, консультант, пытающийся совместно с работником найти его ошибки, пути их преодоления и решения стоящих перед ним задач.
Такой подход к аттестации:
| - развивает отношения сотрудничества в организации - выявляются важные вопросы, которые нацеливаются на решение проблем - приводит к глубокому анализу, который непосредственно влияет на уровень работы - требует высокого доверия - порождает у работника инициативу |
При таком подходе основной упор делается на собеседование, а не на заполнение формуляров. Несмотря на преимущества такого подхода с ним связаны две проблемы:
Во-первых, отсутствие систематической отчетности, которая нужна, если вы пытаетесь контролировать процесс и иметь информацию о нем;
Во-вторых, трудность нахождения для каждого работника такого образцового собеседника, которому работник может полностью доверять.
Аттестация в организациях должна проводиться регулярно не реже одного раза в два – три года, максимум в пять лет.
Весь процесс проведения аттестации на предприятиях, в основном подразделяется на три основных этапа:
1. ПОДГОТОВКА.
На этом этапе составляются списки работников, подлежащих аттестации
(обычно лица, проработавшие в организации менее года, от аттестации освобождаются), график ее проведения в подразделениях, утверждаются правила, критерии и составы соответствующих комиссий.
Необходимо, не менее чем за десять дней до начала аттестации предупредить работников, которым предстоит аттестация и провести инструктаж, о том, в какой форме будет она проходить, и, возможно, попросить его до собеседования заполнить некоторые документы. Чаще всего к аттестации готовятся следующие документы: аттестационный лист; отзыв
(характеристика), где отражается производственная деятельность сотрудников, сведения об их квалификации, деловых и личных качествах, отношении к выполнению служебных обязанностей, даются рекомендации о направлениях совершенствования работы, поощрениях и наказаниях. Данный отзыв обычно составляется и подписывается непосредственным руководителем.
В состав аттестационных комиссии входят: председатель, который является одним из заместителей руководителя организации, секретаря и рядовых членов – низовых руководителей и специалистов и создаются отдельно для различных уровней управления, сфер деятельности, специальностей аттестуемых. Перед собеседованием комиссия должна ознакомиться с прошлыми протоколами, определить последовательность вопросов, количество времени выделенное на собеседование. Также необходимо выбрать наиболее подходящее место для собеседования, выбрать наиболее подходящий день и время и желательно не планировать более одного собеседования в день.
На этом этапе комиссия рассматривает документы, заслушивает информацию о работе и достижениях сотрудника и обсуждает их в присутствии руководителя. При этом особое внимание обращается на личный вклад работника в достигнутые результаты, его дисциплинированность, успехи в профессиональном росте, а если речь идет о руководителе – еще и организаторские способности.
Показатели, с помощью которых осуществляется оценка, могут быть качественными и количественными, причем последние выражаются как в реальных величинах, так и в условных баллах. К показателям предъявляются такие требования как полнота и достоверность отражения результатов, индивидуальность, обеспечение сопоставимости как с предыдущим периодом, так и с достижениями других лиц.
