Способы удержания

Для удержания ценных сотрудников, находящихся на разных ступенях корпоративной иерархии, используются разные методы. Один пакет льгот формируется для рабочих и сотрудников, другой — для руководителей среднего звена, третий для топ-менеджмента. Так, для рабочих и сотрудников в такой пакет, в частности, могут входить: оплата проезда до работы на общественном транспорте, бесплатные обеды, медицинская страховка, страхование жизни и здоровья, оплата обучения для повышения квалификации, средства выделяемые молодым специалистам(подъемные), ссуды и кредиты на выгодных условиях для молодых специалистов состоящих в браке на приобритение жилья. Пакет менеджеров может включать возможность работать по гибкому графику, ссуду и кредит на приобретение жилья и т. п. Топ-менеджерам могут быть предложены такие долгосрочные программы вознаграждения, как опционные планы и акции.

Для определения набора и величины предоставляемых льгот целесообразно регулярно проводить исследование потребностей сотрудников, и в зависимости от результата вносить изменения в перечень предоставляемых льгот. ^[2]

23. Опишите этапы принятия решения и факторы, влияющие на процесс принятия решения.

Существует множество причин, которые косвенно или прямо могут повлиять на решение купить какой-либо товар. Для того чтобы упростить процесс изучения множества факторов, было решено использовать их определенную классификацию. Итак, принято выделять следующие группы факторов.

1. Личностные факторы. Жизненный цикл семьи (тот период, который переживает потребитель на данном этапе принятия решения о покупке).

Стиль жизни потребителя. На самом деле, какие бы потребности ни были в голове у потребителя, если он соблюдает определенный стиль жизни, он никогда не приобретет тот товар, который будет идти вразрез с его стилем жизни. К стилю жизни относятся убеждения человека, его ценности и интересы, которые на данный момент жизни являются для него первостепенными.

Тип личности (активным ли человек, насколько самоуверен, есть ли у него амбиции, насколько он независим и уверен в себе).

Самопредставление: каким человек видит себя сам, какое место определяет себе в этом мире, насколько уважает себя, жалеет ли себя и т. д.

Общественный класс, где объединены группы с однородными положением и занятиями. Имеет не последнее место при совершении покупок.

2. Социальные факторы. Референтные группы. В какой-либо степени воздействуют на человека. Это могут быть первичные группы (с которыми человек контактирует постоянно, например семья) или вторичные (те, с которыми человек общается реже).

Выделяют следующие виды влияния:

1) нормативное, которое основывается на использовании штрафов, правил деятельности, распоряжений;

2) ценностно-ориентированное. Человек принимает ценности и убеждения группы добровольно (например, становится участником какой-либо субкультуры и т. д.);

3) информационное – получение человеком каких-либо данных;

4) социальная роль – это определенное участие каждого человека в жизни общества;

5) статус. Положение человека в обществе часто не дает ему возможности реализовать все его потребности и желания, поскольку статус выступает определенного рода рычагом-ограничителем.

3. Психологические факторы:

1) восприятие, посредством которого отражаются вещи окружающей среды, усваиваются и передаются другим людям. Именно от восприятия смысла, который заложили рекламодатели в рекламу, зависит ее действие;

2) усвоение – человек овладевает различными навыками в отношении определенного товара;

3) отношение – это эмоции, которые появляются у человека на основе его прошлого опыта, знаний по отношению к определенным продуктам, товарам, услугам. Если у потребителя есть отрицательное отношение к марке или товару, производителю будет трудно изменить его.

24. Дайте общую характеристику решений и их классификацию.

Важной задачей управленческого учета является сбор, обобщение и передача информации, необходимой и полезной при принятии менеджерами своевременных и качественных управленческих решений. Одно из множества определений менеджмента как раз и формулируется как сбор информации, разработка решений и организация их выполнения, что подчеркивает высокую значимость решений в управленческой деятельности.

Разработка эффективных решений — основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.

Проблема принятия решений носит фундаментальный характер, что определяется ролью, которую играют решения в любой сфере человеческой деятельности. Исследования этой проблемы относятся к числу междисциплинарных, поскольку выбор способа действий — это результат комплексной увязки различных аспектов: информационного, экономического, психологического, логического, организационного, математического, правового, технического и др.

Общая теория принятия решений, разработанная на основе математических методов и формальной логики, используется в экономике и имеет предпосылки для широкого распространения.

С позиции данной теории принятие решений — это выбор из множества наиболее предпочтительной альтернативы.

Под решением же понимаются:

1) элемент множества возможных альтернатив;

2) нормативный документ, регламентирующий деятельность системы управления;

3) устные или письменные распоряжения необходимости выполнения конкретного действия, операции, процесса;

4) регламентируемая последовательность действий для достижения поставленной цели;

5) нечто, отражающее осуществление поставленной цели (материальный объект, число, показатель и др.);

6) реакция на раздражитель.

В наиболее обобщенном виде — это один из возможных способов достижения цели, признанный наиболее эффективным по определенному критерию.

В качестве критерия принимается количественный или качественный показатель, например в экономике — это прибыль, трудовые затраты, время достижения цели и др. Показатель, значение которого характеризует предельно достижимую эффективность по данной задаче, называется критерием оптимальности.

Управленческие решения целесообразно группировать на основе классификационных признаков, приведенных на рис. 6.1.

Решения, принимаемые в условиях определенности, применяются тогда, когда есть исчерпывающая информация о проблемной ситуации. Такие решения полностью программируемы. Руководитель, сталкиваясь с различными задачами, замечает, что некоторые из них периодически повторяются.

Решения, принимаемые в условиях вероятной определенности или с элементами риска, применяются с осознанием того, что имеющейся информации недостаточно или она может быть недостоверной. Руководитель, как правило, может предвидеть все варианты последствий реализации такого решения. Эти решения частично программируемы.

Решения, принимаемые в условиях неопределенности, когда информации о проблемной ситуации явно недостаточно для принятия правильного решения, совершенно непрограммируемы. В условиях неопределенности, как правило, принимаются решения по новым и творческим задачам.

Рис. 6.1. Классификация управленческих решений

Управленческие решения должны быть: эффективными, своевременными, рациональными, обоснованными и реально осуществимыми.

Разработка и принятие управленческих решений осуществляются в пять этапов:

1. Определение или формулировка проблем.

2. Определение цели и задач, которые достигаются после реализации принимаемого решения.

3. Установление критерия выбора решения.

4. Разработка возможных способов достижения цели и вариантов решений.

5. Оценка по установленному критерию вариантов решений и выбор лучшего из них.

При разработке и принятии управленческих решений целесообразно использовать следующие методы: традиционные; экономико-математические; систематизированные и системно-целевые.

Традиционные методы необходимо применять тогда, когда решения принимаются либо на основе личного опыта и интуиции руководителя, либо по результатам специальных расчетов, в том числе экономических. Этими методами целесообразно пользоваться для решения задач в условиях определенности, т.е. в типовых стандартных ситуациях. Они достаточно распространены в практике управления. К преимуществам традиционных методов можно отнести их простоту и испытанность длительным применением. Однако им присущи недостатки, которые проявляются все сильнее по мере усложнения производства.

Экономико-математические методы основаны на одновременном использовании математических и экономических методов при решении практических задач. К ним относятся экономико-статистические методы, методы экономический кибернетики, методы оптимизации и эконометрия.

Сфера применения этих количественных методов для решения управленческих проблем ограниченна. Далеко не во всех случаях возможно построить адекватную математическую модель управленческой проблемы и получить ее чисто «машинное» решение.

Для более или менее сложных систем такое решение скорее исключение, чем правило. Экономико-математические методы нашли применение главным образом в автоматизированных системах управления производственными процессами. Сдерживающим фактором в расширении сферы применения экономико-математических методов является то, что в управлении учитываются и социальные, и организационные, и психологические факторы, которые в большинстве случаев невозможно выразить количественными параметрами.

В группу систематизированных методов входят: эвристические методы, основанные на опыте и логике, с помощью которых опытный и способный руководитель выбирает правильное решение; методы экспертных оценок, основанные на количественной оценке явлений и процессов, например, метод «мозговой атаки» с коллективным обсуждением и разработкой вариантов решения или метод «Дельфа», основанный на постепенном улучшении оценок экспертов при последовательном уточнении задания или проблемы.

Систематизированные методы эффективны при решении проблем в условиях риска и неопределенности. Здесь в качестве основного инструмента моделирования выступает интеллект человека, а для обработки оценок экспертов широко применяются статистические методы и ЭВМ.

Системно-целевые методы необходимо использовать при решении смежных стратегических проблем. К ним относят методы системного анализа и программно-целевые методы.

Основными методами системного анализа управленческих проблем являются:

1) декомпозиция системы — метод расчленения системы на части, элементы и подсистемы для выявления взаимосвязей между ними и их влияния на достижение цели;

2) диагностика системы — метод исследования каждого из элементов и системы в целом для выявления наиболее чувствительных точек или «узких мест».

Программно-целевые методы исходят из доминирующей роли цели, предлагают средства к ее достижению. После определения глобальной цели разрабатывается программа ее достижения в виде «дерева целей» и определяются мероприятия для достижения целей низшего порядка.

25. Охарактеризуйте коллективные методы принятия решений.

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в 3 группы:

1. Неформальные методы принятия решений.

Большинство решений базируется на интуиции менеджера, т.е. на неформальных методах. Управленческая практика свидетельствует что, при принятии и реализации решений некоторые руководители используют неформальные методы.

Преимущество таких методов в том, что решения принимаются оперативно. Недостатком является то, что интуиция может подвести менеджера, таким образом, нет гарантии того, что решение может быть принято правильно.

2. Коллективный метод обсуждения и принятия решений.

Основным моментом в процессе коллективной работы при принятии управленческих решений является определение круга лиц- участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в который входят и исполнители, и руководители. Главным критерием при формировании такой группы является: компетентность, конструктивность мышления, коммуникабельность и способность решать творческие задачи. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии. Наиболее распространен такой метод как “мозговой штурм” или “мозговая атака”. Основным условием “мозгового штурма” является создание обстановки максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Для того, чтобы этого добиться запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы она на первый взгляд фантастической не была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

3. Количественный метод принятия решений.

В основе этого метода лежит научно-практический подход, который предполагает выбор оптимального решения путем обработки больших массивов информации с помощью ПК.

При рассмотрении процессов принятия решений следует учесть 2 момента.

Первый заключается в том, что принимать решения сравнительно легко – трудно принять хорошее решение.

Второй момент состоит в том, что принятие решений психологический процесс. Все мы знаем, что человеческое поведение не всегда логично, в результате это решение бывает то спонтанным, то высокологичным.

Исходя из этого, можно утверждать, что процесс принятия решения является интуитивным, основанным на суждениях и рациональным. Может быть:

1. Интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основании ощущений того, что он правильный. Лицо, принимающее такое решение не занимается при этом сознательным взвешиванием “за” и “против” и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством и есть интуитивные решения. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невелики.

2. Решения, основанные на суждениях - это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Руководитель использует знания о том, что случилось в сходной ситуации ранее и, опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесет успех в данный момент.

3. Рациональные решения – отличаются от других тем, что не зависят от прошлого опыта и обосновываются с помощью объективного и аналитического процесса.

Процесс принятия решения – сложен и многосторонен, он включает в себя целый ряд стадий и операций. Классический подход в принятии решений состоит собственно подходе, определении процедуры и в выполнении обязательных действий, т.е. этапов:

Установление проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, которая требует своего разрешения. Чтобы принять решение, следует определить причины возникновение проблемы, а это можно сделать, только собрав и проанализировав всю имеющуюся информацию.

Выявление ограничений и критериев. Это означает, что менеджер может принимать решения только в том случае, если высший руководитель наделил его этим правом. Причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы, которые менеджер не в силах изменить. Поэтому необходимо определить источник и суть ограничений. В дополнение к ограничениям руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Этими стандартами принято называть критерии принятия решения. К ограничениям относятся законы, недостаточное число работников, неспособность закупки ресурсов. К критериям относят какие-то конкретные данные.

Определение альтернатив. На этом этапе формулируются альтернативные решения проблемы. На примере с автомобилем мы стоим перед выбором нескольких моделей.

Оценка альтернатив. На этом этапе дается оценка каждой альтернативе. При оценке руководитель определяет достоинства и недостатки каждой из них.

Принятие решений или выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять решение очень просто. Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.

Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. Ценность решения состоит в том, чтобы оно было реализовано.

Контроль за исполнением решений. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки помогающие реализовать решение полностью.

26. Раскройте сущность неформальных методов принятия решений.

Управленческое решение – выбор альтернативы, осуществляемый руководителем в рамках должностных полномочий и направленный на достижение целей организации. Все аспекты управленческой деятельности связаны с разработкой и принятием решений. Тот, кто не умеет принимать решения, тот не умеет управлять.

Понятие управленческого решения носит многоаспектный характер:

• решение определяется как выбор альтернативы;

• решение представляется как продукт управленческого труда;

• решение рассматривается как ответ на проблемы управления.

Соответственно, решение следует понимать и как процесс (комплекс этапов по изучению ситуации, анализу и обработке информации, выработке и оценке альтернатив и т.д.), и как вид деятельности (определенная работа руководителя), и как подлежащее исполнению конкретное действие, команду (приказ, распоряжение). Сущность управленческих решений в практической сфере определяется совокупностью выделенных аспектов.

Типология решений позволяет классифицировать их следующим образом:

1) по уровню управления – высшие, средние, низшие;

2) по содержанию - экономические, социальные, кадровые, инновационные, финансовые, технические, технологические;

3) по масштабу воздействия – общие и частные;

4) по источнику воздействия – централизованные и децентрализованные;

5) по целям управления - оперативные, тактические, стратегические;

6) по форме подготовки – единоличные, коллегиальные, коллективные;

7) по способу принятия – уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и др.

На практике следует сочетать различные виды решений и выбирать наиболее оптимальный вариант на основе анализа и оценки конкретной ситуации.

Методы принятия решений:

1. Неформальные (эвристические) методы принятия решений - это совокупность логических приемов и методов выбора оптимальных решений, они базируются на аналитических способностях, логике, интуиции, опыте, знаниях менеджера.

Неформальные методы занимают значительное место в управленческой практике. Их основное преимущество состоит в том, что они принимаются оперативно, недостаток – высокая вероятность ошибочных (неэффективных) решений.

2.Коллективные методы обсуждения и принятия решений - характеризуются участием определенного круга лиц в принятии решения, включая менеджеров разных уровней управления и непосредственных исполнителей (заседание, совещание, собрание, комиссия, комитет).

Они включают:

• метод экспертных оценок – процедура исследования проблемы и принятия решений экспертами;

• «мозговая атака» - принятие решений на основе генерирования креативных идей, творческого поиска нестандартных подходов с привлечением специалистов и неспециалистов;

• метод Дельфы - многотуровая процедура анкетирования экспертов.

3.Количественные методы принятия решений – опираются на научно-практический подход, предполагающий формализацию проблемы и выбор оптимальных решений на основе обработки больших массивов информации с использованием экономико-математического моделирования и электронно-вычислительной техники.

Они включают:

• линейное программирование – линейные зависимости между переменными;

• динамическое программирование – ввод дополнительных переменных в процессе решения задачи;

• теория игр – моделирование ситуаций с учетом конкурирующих потребностей;

• теория массового обслуживания – определение оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них;

• управление товарными запасами – оптимизация параметров товароснабжения;

• имитационное моделирование – экспериментальная проверка решений;

• экономический анализ – оценка издержек и выгод от работы предприятия на основе нахождения точки безубыточности;

• статистические методы – метод Монте-Карло и др.

В современном менеджменте необходимо использовать инновационные (креативные) приемы. Основой многих из них является инсайт – внезапное и не выводимое из прошлого опыта понимание ситуации, посредством которого достигается новое решение проблемы.

Выбор конкретных методов принятия решений зависит от уровня профессиональной квалификации менеджера, его индивидуально-личностных особенностей, наличия необходимых ресурсов (информационных, временных, финансовых, материальных, кадровых, технологических и др.), зрелости исполнителей, характера ситуации и др.

Методы принятия и реализации управленческих решений дополняют друг друга, поэтому в практическом менеджменте их рекомендуется использовать комплексно.

27. Сформулируйте понятие эффективности труда руководителя.

Оценка результатов труда — одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы. Оценка результатов труда является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профес­сионального поведения и личностных качеств и состоит в опре­делении соответствия результатов труда работника поставленным целям, запланированным показателям, нормативным требованиям.

В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характе­ризуется уровнем или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качествен­ных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения.
Показатели, по которым оцениваются работники, разнообраз­ны. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количе­ство, ценностная оценка результатов. Для оценки результатив­ности труда требуется довольно большое количество показате­лей, которые охватывали бы и объем работы (например, количество визитов, наносимых агентом по продаже), и ее результаты (на­пример, сумма выручки).

В связи с разделением управленческого труда результат тру­да руководителя, как правило, выражается через итоги производст­венно-хозяйственной и иной деятельности организации или под­разделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические усло­вия труда подчиненных ему работников (например, уровень оп­латы труда, мотивированность персонала и т.п.).
Результат труда специалистов определяется исходя из объе­ма, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. При выборе показате­лей, характеризующих ключевые, основные результаты труда ру­ководителей и специалистов, следует учитывать, что они оказы­вают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации; занимают значительную часть рабо­чего времени персонала; их сравнительно немного (4—6);.состав­ляют по крайней мере 80% всех результатов; приводят к дости­жению целей организации или подразделения.
На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т.е. пря­мыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам резуль­тативности относятся:
оперативность работы,
напряженность,
ин­тенсивность труда,
сложность труда, качество труда и т.п.
Процедура оценки результатов труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий:
установление четких «стандартов» результатов труда для каждой должности (рабоче­го места) и критериев ее оценки;
выработка процедуры прове­дения оценки результатов труда (когда, как часто и кто прово­дит оценку, методы оценки);
предоставление полной и досто­верной информации оценщику о результатах труда работника;
обсуждение результатов оценки с работником;
принятие реше­ния по результатам оценки и документирование оценки.

28. Объясните сущность эффективности менеджмента.

Возросшая роль управления в условиях рыночной экономики, предполагающих экономическую свободу и полную ответствен­ность за результаты, ведет к вовлечению в сферу управления допол­нительных ресурсов (трудовых, финансовых, материальных). Для собственника предприятия важно не только расходование ресурсов на управление, но и то, как управление создает стратегические пре­имущества предприятию на рынке, усиливает конкурентоспособ­ность, поддерживает общественную значимость предприятия.

Понятие эффективности управления во многом совпадает с по­нятием эффективности производственной деятельности организа­ции. Однако управление производством имеет специфические эко­номические характеристики. В качестве главного критерия резуль­тативности управления выступает уровень эффективности управляе­мого объекта.

Проблема эффективности управления — составная часть эконо­мики управления, которая включает рассмотрение:

управленческого потенциала, то есть совокупности всех ресур­сов, которыми располагает и которые использует система управле­ния; управленческий потенциал выступает в материальной и интел­лектуальной формах;

затрат и расходов на управление, которые определяются содер­жанием, организацией, технологией и объемом работ по реализа­ции соответствующих функций управления;

характера управленческого труда;

эффективности действий людей в процессе деятельности орга­низации, реализации интересов, достижении определенных целей.

Эффективность управления — это результат функционирования системы и процесса управления в виде взаимодействия управляе­мой и управляющей систем, то есть интегрированный результат взаимодействия компонентов управления. Она показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает запланирован­ных результатов. Эффективность управления проявляется в эффек­тивности производства, составляет часть ее. Результаты действия, соотнесенные с целью и затратами, и есть содержание эффективно­сти как управленческой категории.

На эффективность деятельности менеджера влияет ряд факто­ров: потенциал сотрудника, его способность выполнять определен­ную работу; средства производства; социальные аспекты деятель­ности персонала и коллектива в целом; культура организации. Эти факторы действуют совместно, в единстве.

Таким образом, эффективность управления - один из основных показателей совершенствования управления, определяемый сопос­тавлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Оценить эффективность управления можно путем со­измерения полученной прибыли и затрат на управление. Но такая упрощенная оценка не совсем корректна, так как результат управ­ления не всегда заключается в прибыли. Он может быть не только экономическим, но и социальным, социально-экономическим. Та­кой критерий эффективности управления приводит к непосред­ственному и опосредованному результату, который скрывает роль управления в его достижении (прибыль часто выступает как опос­редованный результат). Кроме того, не всегда возможно достаточно четко выделить затраты на управление.

29. Дайте оценку деловому общению в менеджменте.

Залогом благоприятного делового общения является взаимная доброжелательность участников делового общения. Следует использовать некоторые психологические приемы, чтобы расположить к себе партнера по беседе, переговорам.

В начале разговора надо дать почувствовать собеседнику, что вы искренне заинтересованы в нем, осознаете авторитет и значимость организации, которую он представляет. Внушение партнеру его собственной значимости, проявление внимания - это один из наиболее важных факторов успеха во взаимоотношениях деловых людей. Помня о том, что любому человеку гораздо интереснее и важнее его проблемы, чем ваши, говорите с ним о его проблемах, задавайте вопросы, на которые ему хочется отвечать, старайтесь получить о собеседнике информацию от него самого, одобрите его рассказы о себе и делах своей организации.

В разговоре как можно непринужденнее употребляйте имя партнера, которое постарайтесь запомнить сразу и сохранить в своей памяти.

Для делового человека следует иметь записную книжку, куда следует вносить полные имена и фамилии всех людей, с которыми ему приходилось общаться, дату знакомства, обстоятельства встречи, впечатление от знакомства. Периодически эту книжку следует просматривать, оживляя в памяти образы внесенных туда лиц.

На первый взгляд может показаться, что это излишняя процедура, отнимающая время от более важных дел. Следует помнить, что деловой человек постоянно должен работать на свой имидж, и, несомненно, лучше и увереннее чувствует себя тот менеджер, который при личной встрече или деловом разговоре по телефону легко начинает беседу с полного имени своего собеседника, а не с упоминания того, что он его запамятовал.

Общей рекомендацией по ведению деловой беседы или переговоров является то, что участникам не следует настраиваться на ведение споров. Можно одержать в споре победу, но этой победой вы никогда не добьетесь расположения своего партнера.

Для создания благоприятного психологического климата в деловом общении можно рекомендовать:

• обращайтесь к собеседнику по имени отчеству, встречайте его доброжелательной улыбкой, крепким рукопожатием, в течение всей встречи смотрите собеседнику в глаза;
• постарайтесь выявить и концентрируйте свое внимание только на положительных качествах партнера, проявляйте свою искреннюю заинтересованность в развитии отношений;
• обращайте внимание на эмоциональное состояние собеседника, учитывайте его при выражении своих чувств;
• показывайте своим поведением, что вы внимательно слушаете, сопереживаете;
• внимательно следите не только за содержанием речи партнера, но и за ее скоростью и громкостью, постарайтесь говорить в том же темпе и с той же скоростью;
• дайте понять собеседнику, что относитесь к лицам с позитивным типом мышления: положительно отзывайтесь о своих коллегах, о личности собеседника и т.д.;
• старайтесь вести себя спокойно и непринужденно, это поможет вашему собеседнику сосредоточиться, обрести уверенность и деловой настрой.

Для менеджера деловое общение является важной составляющей его профессиональной деятельности. Менеджеру любого уровня следует научиться располагать к себе людей, а для этого следует производить на них хорошее впечатление. Хорошее впечатление производит менеджер искренне и тактично проявляющий интерес к своим подчиненным, к их профессиональному росту, положению дел в семье и т.д. Обязательно менеджеру следует выражать одобрение подчиненным по поводу качественно выполненной работы, оказания взаимопомощи, проявления высоких моральных качеств. Способом расположения к себе подчиненных является умение делать комплименты. Произнося комплименты важно соблюдать чувство меры, чтобы комплимент не обратился в лесть. Изучая своих подчиненных, менеджер может продумать несколько дежурных комплиментов, которые могут быть им использованы в различных ситуациях, применительно к различным людям. Отмечая положительное качество человека, следует давать в комплименте только одно небольшое его преувеличение. Не следует делать комплименты по поводу качеств, от которых человек хочет избавиться (дурные привычки, лишний вес и т.д.). Комплимент не должен содержать двойного смысла.

Для создания о себе хорошего впечатления очень важно, какие знаки внимания получает этот человек от окружающих. Люди тяжело переносят отсутствие знаков внимания. Положительные знаки внимания, такие как похвала, благодарность, признательный взгляд, продвижение по службе, крепкое рукопожатие, объятие, поцелуй, похлопывание по плечу, означают признание достоинств, проявление к нам внимания, одобрения. Отрицательные знаки внимания - критика, высмеивание, презрительный взгляд, пожимание плечами, удар, пинок, толчок, пощечина, рождают в нас чувство досады, горечи, обиды и т.д. Для личности крайне тяжелым является состояние - отсутствие любых знаков внимания. Человек, получающий положительные знаки внимания, чувствует себя более уверенным в жизни. У человека, получающего отрицательные знаки внимания, может развиться комплекс неудачника, равнодушное отношение к жизни, неверие в свои силы.

При выражении знаков внимания важно быть искренним. Неискренность, проявляемая в положительных знаках внимания, всегда будет очевидна, в мимике, жестах, интонации. При оказании знаков внимания необходимо помнить следующее:

• знаки внимания должны соответствовать вашей личности, и сложившейся жизненной или производственной обстановке;
• отношение человека к знаку внимания формируется в зависимости от сложившихся взаимоотношений;
• если люди заслуженно получают положительные знаки внимания, создается особый фон отношений, на котором легче воспринимаются отрицательные знаки внимания, т.е. высказанная критика не будет мешать подчиненным оценивать вас как справедливого руководителя;
• положительные знаки внимания, проявленные спонтанно, имеют большую силу воздействия на подчиненных;
• проявляйте положительные знаки внимания в тех направлениях работы или отношений, которые вызывают у людей наибольшие трудности - это будет стимулировать их дальнейшее продвижение в этих направлениях;
• учитесь оказывать знаки внимания, избегайте при этом скованности, заранее продумайте несколько подходящих к тем или иным случаям формулировок;
• научитесь вежливо благодарить за оказанные знаки внимания.

Очевидно, что менеджеру или предпринимателю намного легче решать сложные вопросы, если с подчиненными, коллегами у него установились доверительные и надежные отношения. Люди склонны симпатизировать, общаться, не спорить с теми людьми, которые смотрят на мир так же как и они.

Собеседника может обидеть ваш громкий тон речи, непонимание сути вопроса может быть следствием большой скорости речи, неуверенность в себе может быть следствием употребления вами непонятных профессиональных терминов. Поэтому, обратите внимание на особенности речи вашего собеседника и старайтесь подстроиться под них.

В процессе слушания нас мысленно могут отвлекать многие проблемы, мы можем находиться в сложном эмоциональном состоянии и т.д. Поэтому, крайне важно умение внутренне настроиться на активное и пассивное слушание. Пассивное слушание (т.е. невмешательство в разговор) тоже может быть использовано как психологический прием в конфликтной ситуации или при повышенном эмоциональном тоне общения со стороны одного из участников.

По целому ряду причин не следует перебивать партнера и дать возможность ему полно высказаться. Используйте речь собеседника для того, чтобы лучше познать его, а может быть и состояние дел в его фирме. Даже если у вас возникло несогласие с говорящим, не останавливайте его, так как прерывание свободного высказывания и контраргументация лишают вас возможности узнать детали или мотивы поведения.

Активное слушание построено на следующих правилах:

• не отвлекайтесь в мыслях на другие проблемы, не обдумывайте ваши вопросы и возможную аргументацию;
• во время речи собеседника следует выполнять критический анализ услышанного и формулировать выводы.

Во время слушания, поддерживайте постоянный зрительный контакт с собеседником, улыбайтесь, кивайте головой, давайте понять, что осознаете излагаемые факты. Пока собеседник не закончит изложение, не давайте оценок услышанному; можно только уточнить, переспросить, чтобы убедиться, правильно ли Вы поняли собеседника; пока не указывайте на ошибки собеседника, думайте только о том, что он говорит. Не рекомендуется демонстрировать собеседнику свою занятость, т.е. смотреть на часы, просматривать свои бумаги и т.д.

Как уже указывалось, не следует перебивать говорящего, но для вас, как для участника делового общения, важно иметь инструмент, пользуясь которым можно повернуть разговор в нужном для вас направлении. Таким инструментом является постановка вопросов и техника ответа на них.

В специальной литературе дается всесторонняя классификация возможных типов вопросов. Обращаем Ваше внимание на отдельные группы вопросов.

«Закрытые вопросы» - на них можно отвечать только «да» или «нет». Их не следует задавать, если вы хотите получить информацию. Если таких вопросов задается достаточно много, у собеседника создается впечатление, что его допрашивают.

«Открытые вопросы» - задаются в тех случаях, когда хотят получить дополнительную информацию, услышать мнение, узнать реальные мотивы поведения собеседника.

«Риторические вопросы». Цель постановки таких вопросов получение поддержки слушателей, выявление новых проблем и вопросов. Например: «Ведь вы все считаете, что необходимы изменения в управлении нашей организацией?».

«Переломные вопросы». Такие вопросы задаются, когда вы хотите переключить собеседника на другую тему или почувствовать сопротивление собеседника, пытаетесь его преодолеть. Примеры таких вопросов: «Как вы считаете, нужно ли...», «Как вы представляете себе...».

«Провокационные вопросы». Кто задает такой вопрос, должен осознавать, что это подстрекательство. Задавать такие вопросы бывает необходимо, чтобы выяснить действительные намерения вашего собеседника. Пример: «На что опирается ваша уверенность в конкурентоспособности этих изделий?».

«Вопросы, открывающие переговоры, доклады (вступительные)». Цель постановки таких вопросов - побуждение слушателей к активному слушанию, пробуждение интереса к проблеме. Пример: «Вы позволите мне предложить решение этой проблемы?».

«Заключающие вопросы». Такими вопросами завершается разговор, ими как бы Задается вопрос о дальнейшем плане действий. Например, после представления лекарственного препарата, можно спросить: «Если я Вас убедил в эффективности этого препарата, то в какие сроки, какие партии мы можем Вам поставлять?».

При ответе на вопросы, обязательно мысленно выделяйте наиболее ответственные, т.е. от вашего ответа зависит финансовое положение фирмы, чья-то деловая карьера. Если на такие вопросы нет заранее продуманного ответа, лучше не отвечать сразу, а согласовать время для подготовки ответа. Если при постановке вопроса прозвучали негативные, некорректные слова, то не следует их повторять в ответе. Внимательно следует относиться к провокационным вопросам.

Целесообразно построить ответ, опираясь на характер вопроса. Для менеджера не должны быть неожиданностью эмоциональные вопросы. При ответе на такие вопросы необходимо соблюдать хладнокровие, ответ должен быть спокойным и по возможности кратким.

Как уже указывалось, менеджер должен строить деловое общение, избегая конфликтов. Это не означает, что он должен постоянно использовать тактику ухода от конфликта, но, при ведении деловых переговоров, ему необходимо овладеть техникой защиты от некорректных собеседников. В специальной литературе эти методы разработаны.

Научная тактика. Собеседник оперирует мнениями ученых, по памяти приводит цитаты, обращается к мнению авторитетов. Менеджер должен быть готов к такой тактике, следует показать свои профессиональные знания и тоже цитировать по памяти.

Тактика прерывания. Собеседник прерывает вас замечаниями: «Где вы это слышали?», «Это я уже слышал!» и т.д. Следует спокойно выдержать паузу и продолжать изложение вопроса.

Тактика «перехода на личность». Противник приводит аргументы не по содержанию вопроса, а критикует личные качества или недостатки оппонента. Рекомендуется решительно, но спокойно остановить нападки на личность и перевести разговор по существу вопроса.

Тактика отсрочек. Некоторые люди избирают в качестве постоянной манеры общения давать ответы на поставленные вопросы спустя некоторое время. В ряде случаев за такой тактикой маскируется их неспособность самостоятельно решать даже текущие вопросы, необходимы постоянные консультации с кем-либо, учет чьих-то рекомендаций. Решительно заявите о необходимости ответа на этот вопрос в данный момент, укажите на уже бывшие случаи недопустимого затягивания ответа на поставленные вопросы по вине собеседника.

Тактика эмоциональных нападок. В случаях, когда ваши оппоненты позволяют излишне громкую речь, эмоциональные выкрики, нельзя дать однозначных советов. Отдельное ехидное замечание можно пропустить мимо ушей; можно заранее зная обстановку, подготовить находчивый меткий ответ; можно сделать замечание, что к ответу на вопросы вы перейдете после выступления, и действительно вернуться к ним, но сформулировав проблему более широко и значительнее, чем в замечаниях.

30. Проанализируйте школу человеческих отношений.

Школа человеческих отношений появилась на рубеже 20-30-х гг. В ее основу были положены достижения психологии и социологии, именно поэтому проблема повышения производительности труда решалась посредством изучения поведения человека в трудовом процессе. Ученые понимали, что, сосредоточив свое внимание на человеке, они смогут предложить методы эффективного стимулирования труда.

Первым внимание на людей обратил Р. Оуэн. Он утверждал, что предприятие много времени тратит на обслуживание оборудования (смазка, ремонт и т. п.) и мало заботится о людях. Поэтому вполне разумно тратить такое же время и на "уход" за людьми ("живой машиной"), тогда, скорее всего, не понадобится "ремонтировать" людей.

Основоположником школы человеческих отношений принято считать Э. Мэйо. Он полагал, что прежние управленческие методы всецело направлены на достижение материальной эффективности, а не на установление сотрудничества, в то время как простое проявление внимания к людям оказывает очень большое влияние на производительность труда.

Из других ученых этого направления можно выделить М. П. Фолетт, которая внесла огромный вклад в теорию лидерства.

Представители школы человеческих отношений стремились рассматривать каждую организацию как определенную "социальную систему", что явилось новым шагом в развитии теории управления.

К исходным положениям теории человеческих отношений относятся:

· люди в основном мотивируются социальными потребностями и ощущают свою индивидуальность благодаря отношениям с другими людьми;

· в результате промышленной революции и рационализации процесса сама работа в значительной степени потеряла привлекательность, поэтому удовлетворение человек ищет во взаимоотношениях с другими людьми;

· люди более отзывчивы к социальному влиянию группы равных им людей, чем побуждением посредством контроля, исходящего от руководства;

· работник откликается на побуждение руководителя, если руководитель рассматривается работником как средство удовлетворения своих потребностей.

Задача менеджмента на этом этапе состояла в том, чтобы в дополнение к формальным отношениям (приказ-подчинение) между членами групп (коллектива) развивались плодотворные неформальные контакты. Неформальные отношения в процессе совместного труда были признаны весомой организационной силой, способствующей/препятствующей реализации корпоративных целей. Поэтому неформальными отношениями следует управлять. Если руководство проявляет заботу о своих работниках, то уровень удовлетворенности должен возрастать, что ведет к росту производительности труда.

В дальнейшем (40-60-е гг. XX вв.) идеи школы человеческих отношений легли в основу школы поведенческих наук, представителями которой стали А. Маслоу, МакГрегор, Герцберг и др. Совершенствование методов исследований в области социологии и психологии позволило изучение поведения человека в процессе труда поставить на научную основу. Основой поведенческого (бихевиористского) подхода к управлению являются различные аспекты социального взаимодействия, что привело к развитию теории и методов формирования коллектива как особой социальной общности и межличностных отношений внутри организации. Особое значение придается стилю управления и его влиянию на производительность и удовлетворенность работников своим трудом.

Главные задачи менеджмента основоположники этой школы видят в организации управления персоналом, используя факторы коммуникации, мотивации, лидерства, а также поддержания отношения к персоналу как к активным человеческим ресурсам. То есть они стремятся к повышению эффективности деятельности предприятия за счет повышения эффективности человеческого ресурса.

31. Опишите школу количественных методов управления.

Основная заслуга школы состоит в предложенной ею методологии исследования операций. Вначале разрабатывается модель организационной ситуации, характеризующаяся известным упрощением реальности и сокращением числа переменных до контролируемого уровня. Затем переменным задаются количественные значения, что позволяет объективно оценить и понять каждую из них, а также взаимосвязи между ними. Наконец, формализованная таким образом модель ситуации подвергается дальнейшей математической обработке; «проигрываются различные сценарии» ее функционирования и сравниваются их возможные результаты, на основе чего производится выбор управленческих воздействий.

Развитие компьютерной техники дало новый мощный импульс данному направлению. Кроме того, как справедливо отмечается, «...именно количественная школа... стимулировала привлечение положений теории систем, кибернетики — областей науки, синтезирующих, интегрирующих сложные явления — к управлению, что по прошествии времени способствовало преодолению контраста между рационализмом сторонников «науки управления» и романтизмом энтузиастов налаживания гармонии в человеческих отношениях, организациях и обществе».

Основные достижения школ управления можно суммировать следующим образом.

Вклад основных школ в развитие теории управления