Основные черты и качества лидера

Лидер непременно должен быть авторитетной личностью, однако су­ществуют и другие немаловажные характеристики. Одно из наиболее важных качеств лидера — умелое общение. Общение тесно связано с

8.1. Основные теории лидерства

повернем. И каждый факт своего общения с людьми лидер может рас­сматривать как реализованную или упущенную возможность вызова их доверия. Поэтому в этической подготовке лидера существенное значение имеет «технология» общения, основанная на соблюдении ряда специфи­ческих правил и требований управленческого этикета. Главная задача профессиональной этики — поддерживать престиж.

Правила профессиональной этики:

устраняйте отвлекающие, раздражающие моменты;

помогайте говорящему раскрепоститься;

не допускайте споров и критики;

задавайте уточняющие вопросы;

сопереживайте тому, кто говорит, старайтесь встать на его место;

предупреждайте проблемы, исключайте двусмысленные слова;

поддерживайте открытость в общении;

добивайтесь установления обратной связи;

ищите то, что вас сближает с собеседником;

почувствуйте то, что волнует вашего собеседника;

не нагнетайте напряженность.

Первое и основное правило сформулировано много столетий назад: «Самый главный человек на свете — тот, кто перед тобой».

Человек может быть воспитанным и невоспитанным, глупым или аг­рессивным, но чем меньше вас это задевает и раздражает, тем талантли­вее вы как собеседник.

Стиль, манера общения: чем больше у вас сходства с собеседником (вплоть до темпа речи, интонации и тембра голоса), тем лучше.

В речи должна быть определенность, но не надо путать ее с резкостью и категоричностью, нередко, кстати, весьма расплывчатой по содержанию.

Не угрожайте. Мы угрожаем, не раздумывая, и в девяноста девяти случаях из ста нам приходится давиться своими угрозами просто потому, что мы не можем выполнить их. Не угрожайте, это унизительно. Угрозы не принесут пользы ни вам, ни кому-либо другому.

Не спорьте по мелочам и, самое главное, никогда не начинайте спора, если вы в чем-то хотите действительно разобраться, тем более разобрать­ся вместе с собеседником. Умелое ведение беседы приносит свои плоды.

Небезынтересны данные из книги Д.Карнеги «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей»: в инженерной деятельности финансовый Успех лидера как руководителя организации только на 15% зависит от его

Глава 8. Власть и влияние менеджера

технических знаний, а на 85% — от его умения ладить с людьми, распо­лагать их к себе.

Деликатность — наипростейший инструмент общения, посредством которого многое решается — позволяет обезоружить дурные намерения другого человека. Деликатность поистине неоценима для популярности лидера: высказывает ли он критические замечания, разбирает ли личное заявление подчиненного, вмешивается ли в конфликт, отдает ли распоря­жение — она поможет ему с наименьшими морально-психологическими издержками решать все эти задачи.

Лидер должен быть психологом с большой буквы. В тактичном об­щении с людьми, в умении вдохновлять их на служение делу проявляется его гуманизм. Лидером, оказывающим на окружающих влияние, стано­вятся не благодаря воле или власти. Путь лежит только через высокую сознательность и самоконтроль.

Влияние человек может оказывать, когда другие ему доверяют. Никто не станет доверять человеку, который может причинить зло, эксплуати­ровать, неуважительно разговаривать.

Таким образом, личность, оказывающая влияние на окружающих, ищет в них положительные качества и укрепляет их.

Тот, кто презирает других, не может стать лидером. Незаурядные личности, а лидер — это всегда личность незаурядная, при ведении бесе­ды, разговоре по телефону, публичном выступлении контролируют си­туацию исходя из пяти ступеней влияния:

• расположить к себе;

• заинтересовать;

• убедить;

• воздействовать;

• завоевать.

С помощью этих пяти факторов при любом разговоре вы привлечете больше внимания, получите больше информации, достигните больших успехов. И таким образом одолеете ступени на пути к становлению лич­ности. Незаурядные личности убеждают благодаря харизме вместо жест­кости, интересу вместо отстранения, любви вместо доминирования.

Ещё одна характерная черта лидера — его способность ставить себе цели и достигать их. Лидер должен знать, чего хочет добиться, и он должен разрабатывать ряд реалистических шагов для достижения этой конечной цели. Пусть эти цели относятся к работе, взаимоотношениям, самосовер­шенствованию, материальным объектам, которые хочется получить, или к 326

8.1. Основные теории лидерства

ему-либо другому — процесс будет один и тот же. Постановка целей и стремление к их достижению помогают развивать качества, необходимые для осуществления намеченного, побуждают к действию. Чтобы достичь определенной цели, лидеру, как правило, приходится решать проблемы и принимать решения. И чем быстрее ему удается это сделать, тем более продуктивным он может стать. В достижении целей настоящий лидер дол­жен быть тактичным, дипломатичным и терпеливым. Но его такт и дипло­матичность должны поддерживаться решимостью и умением видеть хоро­шо выполненную работу. Он должен также проявлять твердость, иначе такт и дипломатичность будут лишь признаками слабости.

Один из фундаментальных принципов лидерства — ожидание хоро­шего отношения к себе в организации и наличие интересной работы. Если эти ожидания сбываются достаточно часто, результаты обязательно будут вдохновляющими. Постоянное недоверие часто порождает нехорошие чувства и выражается в плохой исполнительности. Еще одна положи­тельная черта лидера — его напористость.

Всем известно выражение Архимеда: «Дайте мне точку опоры, и я переверну весь мир». Эта точка опоры — начало пути к еще большей свободе и к самостоятельно выбранному будущему. И если вы хотите что-то сделать, не ослабляйте усилий и никогда не сдавайтесь. Не бойтесь прорываться сквозь старые догмы и методы. Хорошего лидера не удовле­творяет перспектива просто плыть по течению. Он всегда должен быть оригинален, придумывать что-то новое и прогрессивное. Известно, что все мы совершаем ошибки, и признаться в этом довольно трудно. Но мы не можем всегда быть правыми. Человек, оказавшийся правым лишь в шестидесяти процентах случаев, может добиться невероятного успеха, если достаточно быстро исправит остальные свои ошибки.

Как ни странно, люди проникаются уважением к человеку, быстро признающему свои ошибки. Это черта настоящего лидера.

Работа лидера должна идти по трем направлениям:

1) потребности задачи — обеспечение выполнения основной цели;

2) потребности группы — создание, сохранение и мотивация группы на эффективное выполнение задач, поощрение групповой работы;

•э) индивидуальные потребности — осознание индивидуальных потреб­ностей каждого и поддержание гармонии между ними в достижении общих целей.

Если свести работу лидера к этим трем основным элементам, основ­ал цель лидера заключается в достижении наилучшего баланса между

Глава 8. Власть и влияние менеджера

людьми и целью с тем, чтобы успешно выполнить поставленную задачу в конкретной ситуации.

Лидер никогда не должен игнорировать ситуацию, поскольку внеш­ние перемены могут быстро изменить характер задачи, вызвать осложне­ния или выдвинуть совершенно иные приоритеты.

Деловые функции лидера — это планирование, организация, мотива­ция, контроль. Лидер обязан увидеть новые возможности, положить начало действиям и планам и решать неординарные вопросы. Лидер просто не имеет права жить, что называется, одним днем. Он должен постоянно за­глядывать в будущее. Даже приблизительный план действий лучше, чем никакого плана. Гораздо выгоднее работать даже с приблизительными до­гадками, чем просто наобум. Чем более неопределенным становится наше будущее, тем больше собранности нам требуется, чтобы зондировать его и предчувствовать грядущие изменения. В этом секрет многих передовых компаний, управляемых настоящими лидерами. Постоянно заглядывая в будущее, снова и снова подвергая ревизии свои планы, они способны пре­дугадывать события и даже определять их ход. Их не застанешь врасплох — они способны справиться с новыми обстоятельствами. Управляющие функции лидера заключаются в информировании, поддержке, организации и контроле работы конкретной группы или структуры в целом.

Можно сказать, что человек является лидером, если он успешно вы­полняет три основные роли:

• направляющую;

• организующую;

• вдохновляющую.

Суть направляющей роли лидера в том, что, определяя задачи, он должен поддерживать идеи и стиль работы.

Организующая роль — это координация групповой деятельности для успешного достижения цели.

Вдохновляющая роль лидера заключается в обеспечении понимания значимости поставленных задач в изменяющемся мире и защите своего дела в отношениях с внешним миром.

Ни одну из ролей нельзя отделить от других, и каждая требует разно­образных качеств, если лидер хочет играть роль успешно.

Если считать, что лидерство — функция таких факторов, как лидер, группа, задача и ситуация, то их можно назвать составляющими понятия «лидерство». Понимание тесной взаимосвязи этих факторов — ключ к раз-

8.2. Методы менеджмента

паботке вашей собственной линии лидерства, которая поможет справиться с различными ситуациями. Технические приемы будут меняться с измене­нием каждого элемента в составляющих лидерства. В данном примере ли-

_дер__ это вы; задача — то, что, по вашему мнению, имеет первоочередный

приоритет для вашего дела; ситуация — это среда, вас окружающая.

На основании вышеизложенного можно утверждать: лидер должен обладать определенным набором качеств, часть из которых может быть дана ему от природы, а другая часть приобретена в процессе упорной и систематической работы над собой.

Вопросы для проверки

1. Что представляет собой роль лидерства в системе менеджмента?

2. Какие деловые качества и способности необходимы для эффектив­ного лидерства?

3. Перечислите основные теории лидерства.

4. Каковы три подхода к теориям лидерства?

5. Какие существуют формы авторитета лидеров в организациях?

6. Охарактеризуйте основные черты и качества лидера.

7. Перечислите основные правила профессиональной этики.

8. Каковы основные направления работы лидеров в организациях?

9. Сущность управляющей, направляющей и организующей роли ли­дера в организациях.

8.2. МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Важная роль в менеджменте отводится его методам, которые в эко­номической литературе чаще называют методами управления.

Метод управления — это совокупность приемов и способов воздей­ствия на управляемый объект для достижения поставленных организа­цией целей.

Решая ту или иную задачу менеджмента, методы служат целям прак­тического управления, предоставляя в его распоряжение систему правил, приемов и подходов, сокращающих затраты времени и других ресурсов на постановку и достижение целей. Рассматриваемые ниже методы ме­неджмента применяются по отношению к трудовым коллективам в целом и отдельным работникам в частности. Поэтому их следует интерпретиро-

Глава 8. Власть и влияние менеджера

вать как способы управленческого воздействия на трудовые коллективы и человека. Такой подход связан с общей концепцией менеджмента как це­ленаправленного воздействия на управляемые объекты, в качестве кото­рых выступают предприятия, объединения и коллективы трудящихся.

Различают экономические, организационно-правовые и социально-психологические методы управления.

В условиях рыночной экономики, бесспорно, ведущими следует счи­тать экономические методы управления.

Отношения управления определяются экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными потребностями и интересами лю­дей. Под экономическими методами управления понимают совокупность средств и инструментов, целенаправленно воздействующих на создание благоприятных экономических условий для функционирования и разви­тия предприятий.

К экономическим методам управления можно отнести:

• прибыль;

• рентабельность;

• финансирование;

• кредитование;

• политику в области ценообразования;

• инвестиции;

• материальное стимулирование;

• повышение производительности труда;

• совершенствование технологии и организации производства;

• экономию материальных ресурсов;

• рациональную кадровую политику.

Экономические методы управления должны соответствовать соци­ально-экономической природе предприятия и являться важным фактором развития производства и сбыта продукции на рыночной основе.

Исходя из зарубежного опыта менеджмента представляется целесооб­разным оценивать работу предприятий на основании коммерческого рас­чета, который синтезирует в себе как функции управления, так и эконо­мические рычаги и инструменты и направлен на соизмерение затрат и результатов и обеспечение прибыльности производства.

Экономический механизм функционирования и развития предпри­ятий предполагает использование метода коммерческого расчета исходя из хозяйственной политики и целей предприятия, в частности в области

8.2. Методы менеджмента

обеспечения рентабельности производства и сбыта; распределения капи­таловложений; финансирования и кредитования; совершенствования ка­чества выпускаемой продукции; технологической дисциплины; матери­ально-технического обеспечения; внедрения новой техники; кадровой политики и др. Принятие централизованных решений по этим вопросам сочетается с дифференцированным подходом к отдельным подразделени­ям в зависимости от характера и содержания их деятельности и степени участия в общей производственно-сбытовой деятельности предприятия.

Существуют различные способы и формы использования таких эко­номических рычагов и инструментов. Так, политика ценообразования ориентирована на приспособление структуры и уровня цен к требованиям и условиям рынка. В отношении издержек производства первостепенное значение придается снижению на каждой ступени производственного цикла затрат за счет совершенствования технологии производства, разра­ботки и внедрения новой продукции.

Политика в области финансирования и кредитования предусматрива­ет определение источников финансирования и распределения средств по важнейшим производственным подразделениям с целью получения мак­симальной прибыли в масштабе всего предприятия.

В современных условиях хозяйствования экономические методы управления получают дальнейшее развитие, расширяется сфера их дейст­вия, повышаются действенность и результативность экономических сти­мулов. Для решения экономических задач в управлении предприятием широко применяются экономико-математические методы, так как основ­ным свойством экономических задач является большое число ограничи­тельных условий и множество решений.

Их экономическую сущность может выразить математическая мо­дель, представляющая собой систему ограничительных условий, налагае­мых на неизвестные переменные. С помощью экономико-математических методов можно получить конкретные данные, характеризующие то или иное экономическое явление, и найти наиболее эффективное решение.

Наряду с экономическими методами управления важное место в ме­неджменте занимают организационно-правовые методы управления.

Объективной основой использования этих методов управления вы­ступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления. В настоящее время совершенно справедливо подвергаются критике рычаги административного управления. Однако следует иметь в

Глава 8. Власть и влияние менеджера

виду, что никакие экономические методы не могут существовать без ор­ганизационно-правового воздействия, которое обеспечивает четкость дисциплинированность и порядок работы коллектива. Важно определить оптимальное сочетание и рациональное соотношение организационно-правовых и экономических методов.

Организационно-правовые методы управления предполагают:

• наличие четкого разделения труда и компетенции (прав и обязанно­стей) между различными органами, подразделениями, а также долж­ностными лицами;

• использование административной власти в рамках правовых и мо­рально-этических норм для решения хозяйственных задач;

• рациональный подбор и расстановку кадров с учетом деловых и лич­ностных качеств работников.

Важная особенность разделения труда управленческих органов в том, что они строят свою деятельность по функциональному признаку, т.е. за­нимаются точно определенным делом. Так, крупное предприятие имеет в своем составе планово-экономический, производственный, технологиче­ский, технический и другие отделы. Смысл такой структуры — в распре­делении управленческих функций, которые координируются генераль­ным менеджером и его заместителями.

Разделение труда и компетенции не ограничиваются лишь органами управления, а доводятся до каждого исполнителя, способствуя повыше­нию его ответственности в решении стоящих перед ним задач. При со­вершенствовании структуры управления разделение функций управления, четкое распределение прав и ответственности имеют исключительное зна­чение. Когда принимается решение, становится совершенно ясно, кто не­сет за него ответственность. В тех случаях, когда решение не выполняется, также должно быть ясно, кто и по каким причинам затягивает дело. Пере­ход на качественно новый уровень управления, существенное повышение эффективности управленческой деятельности в каждом звене управления требует интенсивного и сбалансированного развития организационного, технического, научно-методического и кадрового потенциала системы управления. Речь идет о рационализации организационных структур управления, упорядочении коммуникаций, устранении лишних звеньев, достижении оптимального баланса между правами и ответственностью отдельных должностных лиц и подразделений. Наряду с этим необходимо создать и внедрить в управленческую практику новые, более эффективные 332

8.2. Методы менеджмента

етоды обоснования и принятия управленческих решений, оснастить ап­параты управления совершенными техническими средствами сбора, ана­лиза и хранения информации.

Организаторская работа, направленная на реализацию принятых реше­ний, включает: подбор и расстановку кадров; постановку конкретных задач каждому исполнителю; определение их функций, прав, ответственности; необходимый инструктаж работников; планирование и организацию их труда; согласование работ во времени и в пространстве; контроль исполне­ния. Для эффективного выполнения указанных процедур в рамках функций организации необходим набор специальных методов и способов их осуще­ствления. Эти организационные инструменты воздействия призваны обес­печить четкость, дисциплинированность, эффективность работы управлен­ческого аппарата и поддерживать необходимый порядок в работе предприятия. Методы организационного воздействия весьма разнообразны по своему составу, так как они направлены на формирование, регулирова­ние и развитие производственной системы и систем управления.

Некоторые из них, например методы подбора и расстановки кадров, организационное планирование, доведение заданий до исполнителей, ин­структаж, контроль исполнения, применяются в ходе текущей организа­торской работы, а другие — организационный анализ и диагностика, ор­ганизационное проектирование, обобщение передового организационного опыта — используются при решении задач организационного развития, т.е. при совершенствовании системы управления предприятием. Распоря­дительное воздействие на предприятиях обычно проявляется в форме приказов и распоряжений. Объем распорядительной деятельности нахо­дится в прямой зависимости от качества кадров управляющей системы и степени инициативы и умения менеджеров. Чем более четко на предпри­ятии применяется организационное воздействие во всех его формах, тем меньше будет применяться распорядительное воздействие. Распоряди­тельное воздействие заключается в постоянном оперативном обеспечении четкой работы звеньев управления. При помощи распорядительного воз­действия устраняются отклонения от нормального функционирования всех подразделений управления предприятием.

Значительная роль в системе менеджмента принадлежит социально-психологическим методам управления. Необходимость их обусловлена ^сУЩностью самого понятия менеджмента как координации деятельности людей в процессе производства. Управление в значительной степени зави-

Глава 8. Власть и влияние менеджера

сит не только от объективных, но и от субъективных факторов, в частности социально-психологических. Целью социально-психологических методов управления является создание в производственном коллективе такой си­туации, которая бы ориентировала каждого работника на раскрытие всех своих потенциальных возможностей и тем самым способствовала повыше­нию эффективности производства. Социально-психологические методы управления предполагают изучение социально-психологических условий труда в производственных коллективах, их влияния на состояние личности, а через нее — на результаты производственной деятельности.

Результативность деятельности производственных коллективов (и личности) в значительной степени зависит от состава коллектива, создан­ной в нем психологической атмосферы, степени удовлетворения потреб­ностей работающих, взаимоотношений менеджеров с подчиненными. По­этому необходимо постоянно улучшать психологический климат, ту атмосферу, в которой протекает производственный процесс, с целью обеспечения его оптимальных параметров.

Главной движущей силой в любом органе или звене управления вы­ступают сами работники, т.е. менеджеры, специалисты, технические ис­полнители. Они же являются носителями разнообразных управленческих отношений, складывающихся на различных уровнях и в различных звень­ях управления в ходе выполнения конкретных функций.

Социально-психологический аспект регулирования управленческих отношений — важный фактор эффективности и качества деятельности аппарата управления. Многообразие и сложность социальных отношений в производственных коллективах требуют тщательного анализа в целях их регулирования и вскрытия социальных резервов повышения эффек­тивности производства. Недооценка единства экономических и социаль­ных аспектов деятельности коллектива приводит в ряде случаев к высо­кой текучести кадров, нарушениям трудовой дисциплины, созданию нездоровой морально-психологической атмосферы.

Социально-психологические методы управления используются при решении следующих задач:

• подбор и расстановка кадров (изучение привлекательности трудовых процессов в рамках различных профессий; повышение престижа от­дельных профессий, эффекта наименования профессий; выявление ин­дивидуальных способностей работников и определения профессио-

8.2. Методы менеджмента

нальной пригодности к определенным видам работ на предприятии; разработка методик профессионального отбора и оценки кадров);

• формирование производственного коллектива и его развитие (изуче­ние психологической совместимости людей в первичных трудовых коллективах, формирование производственных бригад, отделов, уча­стков и т.д.);

• регулирование межличностных отношений в производственном кол­лективе (изучение поведения работника в трудовом коллективе; вы­явление причин конфликтных ситуаций в первичном трудовом кол­лективе, между менеджерами и подчиненными, между менеджерами различных уровней управления и др.);

• повышение эффективности индивидуального и коллективного стиму­лирования работников (динамика потребностей и интересов членов трудового коллектива; разработка различных форм индивидуального и коллективного поощрения работников предприятия, мер по повы­шению социально-психологической обоснованности системы инди­видуального и коллективного материального стимулирования работ­ников);

• повышение результативности воспитательной работы в коллективе (воспитание сознательного отношения к труду, формирование у ра­ботников чувства сопричастности к делам предприятия, ощущение своего места на производстве, чувства хозяина, творческого отноше­ния к труду);

• укрепление трудовой дисциплины (выявление причин нарушений, разработка мероприятий по профилактике нарушений дисциплины);

• рационализация трудовых процессов производственного и управлен­ческого персонала (снижение утомляемости, изучение причин произ­водственного травматизма, профессиональных заболеваний).

Для практического решения указанных задач на крупных предпри­ятиях должны создаваться специальные социально-психологические службы.

Для социологов объектом исследования должны являться малые со­циальные группы (первичные трудовые коллективы и их взаимоотноше­ния, а для психологов — личность и межличностные отношения). В ряде случаев эффективна совместная работа социологов и психологов, что по­зволяет подходить комплексно к изучению возникших производственных ситуаций.

Глава 8. Власть и влияние менеджера

Деятельность социально-психологических служб на предприятиях должна строиться не изолированно, а в общей системе социального управ­ления производством по трем основным направлениям:

1) исследование (постановка проблем, разработка методик исследова­ния, проведение наблюдений, опросов, измерений, анализ получен­ных данных);

2) социальное проектирование, разработка рекомендаций, планов соци­ального развития коллектива;

3) консультативная деятельность, т.е. оказание квалифицированной по­мощи менеджерам и специалистам, обучение персонала. Социально-психологические методы управления требуют, чтобы во

главе коллектива были люди достаточно гибкие, умеющие использовать разнообразные методы управления. Успех деятельности руководителя за­висит от того, насколько правильно применяет он различные формы со­циально-психологического воздействия, которые в конечном счете сфор­мируют здоровые межличностные отношения.

В качестве основных форм такого воздействия можно рекомендовать: планирование социального развития трудовых коллективов, убеждение как метод воспитания и формирования личности, экономическое сорев­нование, критику и самокритику, постоянно действующие производст­венные совещания, которые выступают как метод управления и как фор­ма участия трудящихся в управлении, различного рода ритуалы и обряды. Не следует противопоставлять методы управления при решении конкрет­ных производственных ситуаций.

Наибольший эффект может быть достигнут только при комплексном использовании экономических, организационно-правовых и социально-психологических методов управления.

Вопросы для проверки

1. Что понимается под методами управления?

2. Для каких целей применяют методы управления?

3. Применимы ли методы управления к деятельности предприятий или работе отдельных трудящихся?

4. Что включают экономические методы управления?

5. Что понимают под организационно-правовыми методами управле­ния?

8.3. Власть менеджера

6. Что такое социально-психологические методы управления?

7. Как сочетаются методы управления в деятельности предприятий?

8.3. ВЛАСТЬ МЕНЕДЖЕРА

Понятие «власть» в управленческой литературе означает способность того или иного лица оказывать влияние на поведение людей с целью подчи­нить их своей воле. Менеджеру она позволяет распоряжаться действиями подчиненных, направлять их в русло интересов организации, побуждать со­трудников к более эффективной и плодотворной работе, предотвращать возникающие в коллективе конфликты. По направленности власть может быть не только позитивной, созидающей, но и порождающей разрушитель­ные действия. Например, менеджер, придерживающийся старых взглядов и боящийся нововведений, которые смогут поколебать его позиции, часто употребляет всю свою власть, чтобы воспрепятствовать новшествам, даже если они выгодны организации. Подобная практика характеризуется как злоупотребление властью. Она проявляется в манипулировании работника­ми путем давления на подчиненных, организации интриг и т.п. Опасность таких действий тем больше, чем выше концентрация власти в одних руках. Власть пронизывает всю жизнь организации, поддерживает ее структуру. Без власти нет организации и нет определенного порядка в деятельности.

Определение власти как организационного процесса подразумевает следующее:

• власть существует у того, кто может ее использовать потенциально, т.е. она существует не только тогда, когда используется. Например, если сотрудник работает по правилам, то у начальника нет необходи­мости применять к нему имеющуюся у него власть;

• власть является функцией взаимозависимости, т.е. между тем, кто ис­пользует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимо­зависимость. Чем больше один человек зависит от другого, тем боль­ше власти у одного и меньше у другого;

власть не является абсолютной, т.е. тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий.

Власть — это социальный по своей сути процесс. Теория власти строится на исследовании взаимодействия людей и групп в организации.

Глава 8. Власть и влияние менеджера

Прежде чем изучить принципы этого взаимодействия, следует уточнить что самое общее разделение источников возникновения власти предпола­гает, что власть может происходить из должности или из личности.

Власть должности возникает не из самой должности, а делегируется ее обладателю теми, кому он подотчетен. Основными формами проявле­ния власти в этом случае будут выступать принуждение, вознаграждение власть над ресурсами, власть связей.

Личная власть — это степень уважительного, хорошего и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных, основанная на бли­зости его и их целей. Таким образом, личная власть происходит снизу. Основными формами личной власти могут быть экспертная власть, власть примера, право на власть. Главная цель менеджера — направление усилий коллектива на достижение общих целей при любых условиях, что достигается с помощью власти. Диапазон власти конкретного лица опре­деляется его возможностями вносить определенные изменения в поведе­ние, отношения и ощущения подчиненных, т.е. влиять на них. Понятия «власть» и «влияние» взаимосвязаны. Но это не одно и то же. Менеджер может иметь власть, но не иметь влияния. И, напротив, сотрудник может не обладать властью, но иметь солидное влияние. Инструменты влияния варьируются в большом диапазоне. Для менеджера необходимы такие, с помощью которых можно не просто привить новые идеи в коллективе, но и добиться практических результатов в достижении целей организации.

Власть бывает формальной и реальной.

Формальная власть — это власть должности, обусловленная офици­альным местом лица, ее занимающего, в структуре управления организа­цией и измеряется либо числом подчиненных, которые прямо или косвен­но обязаны подчиняться его распоряжениям, либо объемом материальных ресурсов, которыми данное лицо может распоряжаться без согласования с другими. В этом случае власть и руководство, представленные в виде служебной иерархии, пронизывают всю систему управления любой орга­низации. Но кроме формальной структуры существует и неформальное распределение власти и влияния в коллективе, что иногда приводит к не­совпадению границ формальной и реальной власти.

Реальная власть — власть как должности, так и влияния и авторите­та. — обусловлена местом человека не только в официальной, но и в не­официальной системе отношений и измеряется либо числом людей, кото­рые добровольно готовы данному лицу подчиниться, либо степенью 338

8.3. Власть менеджера

зависимости его от окружающих. Следует отметить, что реальная власть не всегда связана с должностью. Восприятие власти во многом определя­ется пониманием смысла распоряжений и приказов, возможностью со­трудников выполнить то, что от них требуется, заинтересованностью в этом, соответствием характера власти индивидуальным установкам, цен­ностям и целям работников. Границы формальной и реальной власти сов­падают довольно редко. Часто их обладатели являются разными лицами, даже противостоящими друг другу, что ослабляет стремление к ее моно­полизации. Это положительный момент, так как чем больше власти со­средоточено в руках у отдельного человека, тем выше может быть цена различных ошибок и злоупотреблений.

Для успеха формальной, а часто и неформальной организации власть необходима как инструмент координирования усилий членов коллектива и поддержания производственной дисциплины. Конкретные средства, с помощью которых менеджер воздействует на исполнителей, могут быть очень разнообразны, а их использование зависит от ситуации, сложив­шейся в организации. В любом случае существуют определенные спосо­бы реализации власти, которые воплощаются в конкретных элементах распорядительной деятельности.

Распорядительство можно представить как прямое руководство. Аб­солютное большинство менеджеров в нашей стране пользуется распоря­дительством, так как это проще, чем косвенное управление, которое опи­рается на знания в области социальной и человеческой психологии. Важнейшей составляющей прямого руководства выступает распоряже­ние, которое в свою очередь может быть воплощено в различных формах.

Под распоряжением понимается сообщение, передаваемое руководи­телем подчиненному, касающееся содержания и результатов его деятель­ности. В него входят постановка обязательной для выполнения задачи, иногда перечень ограничений, т.е. того, чего не следует делать в отдель­ных случаях, инструкции о порядке выполнения заданий. Распоряжения по своей сути должны соответствовать стратегии организации; быть обоснованными и четко сформулированными, обеспеченными необходи­мыми материальными, организационными ресурсами; позволять прове­рять и оценивать (непрерывно, периодически, выборочно и пр.) результа­ты действий.

По способу отдачи распоряжения могут быть устными, письменными и смешанными, что зависит от многих обстоятельств: срочности и важно-

Глава 8. Власть и влияние менеджера

сти решаемой проблемы, взаимоотношений между руководителем и под­чиненным. Устные, не документируемые распоряжения отдаются при решении задач малой и средней сложности в небольших стабильных кол­лективах; в других ситуациях применяются распоряжения письменные; смешанные (сначала устные, в том числе и телефонные, а затем письмен­ные) используются в условиях срочности. По форме распоряжения могут быть:

• приказами;

• указаниями;

• поручениями;

• советами.

Приказ обязывает подчиненных определенным способом, точно и в установленные сроки выполнить задание, составляющее суть распоряже­ния. По содержанию приказ бывает предписывающим, запрещающим или инструктирующим. Приказ, отдаваемый устно, называется командой. Иногда приказы в качестве дополнительной информации могут содер­жать перечень санкций, следующих при нарушении сроков или порядка их выполнения. В отличие от приказов указание и поручение регламенти­руют только содержание задания, оставляя обычно подчиненным свободу выбора способа действий, а иногда и сроков исполнения. Совет же пре­доставляет свободу и в отношении содержания, оставляя лишь незыбле­мым его самую глубокую суть.

Распоряжения могут усиливаться рядом дополнительных мер воздей­ствия на исполнителя, например убеждением, апелляцией к логике, если он имеет одинаковые с руководителем взгляды; пожеланием или прось­бой, если суть задания с моральной точки зрения выглядит сомнительной; обещанием вознаграждения; угрозами. При отдаче распоряжения нужно иметь в виду, что большинство людей слабо воспринимает отдаленную перспективу и всегда начинает с того, что им ближе и понятнее.

Как показывает практика, существует общая закономерность, состоя­щая в том, что задание с четко очерченными контурами, ясными задачами и определенными методами будет первоочередным для исполнителя. А менее конкретное задание, хотя, возможно, и более важное, будет ото­двинуто на второй план. Поэтому задание должно быть ясно и четко сформулировано, а сроки его выполнения — точно определены. Задание должно логически вытекать из сложившейся ситуации, чтобы исполни­тель хорошо понимал не только его смысл, но и важность и обоснован-340

ность. Это достигается всесторонним информированием исполнителя о ситуации и ходе работ. Исследования показали, что недостаток информа­ции препятствует развитию творческого подхода и заинтересованности при выполнении задания. Организация деятельности по выполнению за­дания должна быть четко регламентирована. В противном случае ослаб­ляется исполнительская дисциплина. Однако на практике существуют определенные границы числа норм и предписаний, которые исполнитель в состоянии учитывать. Их превышение приводит к тому, что они начи­нают игнорироваться независимо от важности и необходимости соблю­дения. К тому же чрезмерное количество инструкций вызывает путаницу, ошибки и, как следствие, появление новых инструкций, еще более ус­ложняющих работу. Поэтому должен существовать определенный мини­мум инструкций, по возможности полных, тщательно, но без лишней де­тализации составленных и не противоречащих друг другу. Считается, что противоречивые задания (например, проблема оптимизации сочетания текущих и перспективных целей организации) лучше давать одному ли­цу, которое должно искать компромисс между ними. Цель распоряжения не только в том, чтобы обязать к тем или иным действиям, но и в том, чтобы вызвать инициативу у подчиненных. Это обеспечивается:

• соответствием распоряжения возможностям подчиненных, уровню их культуры и образования, психологическим особенностям;

• возможностью проявления личных способностей, инициативы, само­стоятельности, в том числе в условиях состязательности;

• пониманием важности, ответственности, полезности решения сфор­мулированной задачи;

• формированием у исполнителей определенного психологического на­строя на необходимые действия путем предварительной договоренно­сти, обличения задания в форму вежливой просьбы вне зависимости от личных отношений, подчеркиванием способностей данного лица успешно его выполнить.

Отдавая распоряжение, менеджер должен убедиться в хорошем пони­мании подчиненным его содержания, исключить возможность дополни­тельных поручений, довести до исполнителя сроки и форму отчетности.

Менеджер не всегда умеет находить общий язык с подчиненными. ^Дним из крайних негативных проявлений взаимодействия коллектива и менеджера может быть противостояние, т. е. когда интересы и цели кол­лектива (подчиненных) не совпадают с целями организации, и (или) ме-

Глава 8. Власть и влияние менеджера

неджер не может направить действия подчиненных на достижение этих целей. В таких ситуациях менеджер не выполняет необходимые функции, разрывая тем самым иерархические нити процесса управления. В опреде­ленном подразделении или на одном из управленческих уровней наступа­ет безвластие. Последствия его могут развиваться по-разному. Так, если подчиненные представляют сплоченный коллектив, то среди них скорее всего есть неформальный лидер, тогда властные полномочия и возмож­ность влиять на поведение сотрудников перейдут к нему. При этом диа­пазон власти лидера может быть более широк, чем у менеджера, и не стеснен рамками должностных полномочий. Как правило, в трудовом коллективе доминирующее положение занимает деловой лидер. И это понятно, так как подобный коллектив создается прежде всего для полу­чения определенной продукции, а не для решения личных проблем ра­ботников. Однако не следует забывать и об эмоциональной стороне дела, т. е. возможности возникновения такого поведения, которое будет нега­тивно сказываться на результатах работы коллектива.

Следовательно, развитие ситуации в условиях безвластия будет зави­сеть от уровня компетентности, грамотности, профессионализма и, нако­нец, целей и ценностей, которые лежат в основе сплоченности коллекти­ва, и стремления неформального лидера направить действия людей в позитивное русло деятельности. В таком случае следует говорить о без­властии с формальной точки зрения. Здесь ситуация может быть взята под контроль руководством более высокого ранга и приведена в норму. Если среди подчиненных не будет выдвинут лидер, то безвластие приоб­ретает черты анархии, что гораздо опаснее, так как у каждого члена кол­лектива существует своя цель, которую он скорее всего не согласует с коллегами, а следовательно, ситуация становится трудно управляемой.

Для равномерного во всех отношениях, комфортного и эффективного существования организации и ее коллектива необходимо соблюдение со­отношения зависимостей двух видов: зависимости подчиненных от руко­водителя и зависимости руководителя от подчиненных. Это называется балансом власти.

В некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над менеджером, так как последний зависит от их решения в ряде вопросов, по которым требуется мнение специалистов; от влияния, которым пользуется тот или иной подчиненный у своих коллег; от способности отдельных подчинен­ных выполнить конкретное задание. 342

8.4. Делегирование полномочий менеджером

Вопросы для проверки

1. Каковы роль и значение власти менеджера?

2. Что такое власть должности и личная власть?

3. Каковы основные составляющие формальной и реальной власти?

4. В чем значение и сущность распорядительства?

5. Охарактеризуйте способ отдачи и формы распоряжений.

6. Какова организация деятельности по выполнению заданий?

7. Каковы способы развития менеджером инициативы у подчиненных?

8. Вспомните основные понятия о балансе власти.

8.4. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ МЕНЕДЖЕРОМ

Под полномочиями понимают совокупность прав и обязанностей са­мостоятельно без согласования с другими принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять те или иные действия в интересах организа­ции. Распределение управленческих полномочий в организации может осуществляться на основе двух подходов:

1) единоначалие и разделение полномочий;

2) множественное подчинение и поглощение полномочий. Единоначалие предполагает, что полномочия принимаются из рук

только одного непосредственного руководителя, перед которым осущест­вляется вся полнота ответственности. Разделение полномочий означает, что сам руководитель не вмешивается в текущие дела подчиненных, а лишь осуществляет общий контроль выполнения поручений.

Суть второго подхода в том, что вышестоящий руководитель, передавая подчиненному полномочия, одновременно полностью сохраняет их за со­бой. Это позволяет ему в любой момент вмешиваться в действия всех ниже­стоящих сотрудников, что при первом подходе считается недопустимым.

Распределение полномочий всегда происходит сверху вниз по уровням Управления. В результате складывается иерархия полномочий, которая предполагает их четкое распределение по уровням управления иустанов-ление рангов каждого участника управленческой структуры. Величина полномочий, имеющихся у отдельного субъекта, определяется сложно­стью, важностью и разнообразием решаемых проблем. Чем эти проблемы

Глава 8. Власть и влияние менеджера

будут больше и сложнее, тем значительнее должны быть полномочия у работников, которые заняты их решением.

В значительной степени размер полномочий может предопределяться личными особенностями работников, например их образованием, квали­фикацией, опытом. Чем они выше, тем полномочий может быть предос­тавлено больше.

В количественном отношении масштабы полномочий измеряются:

1) величиной ресурсов, которыми их обладатель может распоряжаться самостоятельно без согласования с вышестоящим руководством;

2) числом лиц, которые юридически или фактически должны выполнять принятые им решения.

При распределении управленческих полномочий важно соблюдать следующие принципы:

• полномочия должны быть достаточными для достижения поставлен­ных целей. Например, если на предприятии предстоит решать вопрос о целесообразности внедрения новой техники, то все отделы и службы должны предоставить необходимые материалы по предполагаемому ассортименту продукции, перспективы получения новых заказов, воз­можность размещения оборудования на имеющихся площадях, срав­нительные данные технических характеристик оборудования, его стоимости и многое другое, что сделает возможным принять грамот­ное управленческое решение;

• полномочия каждого работника должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать. Это позволяет обеспечить четкое взаимодействие персонала. Если бы полномочия перекрыва­лись или, наоборот, не охватывали все необходимые проблемы, ра­ботники либо мешали друг другу, либо не имели возможности полно­стью выполнить стоящие перед ними задачи;

• каждый работник должен точно знать, от кого он получает полномо­чия, кому их передает, перед кем отвечает и кто должен отвечать пе­ред ним;

• исполнители обязаны все проблемы, не выходящие за рамки их пол­
номочий, решать самостоятельно, не переадресовывая их менеджеру,
и в полной мере отвечать за свои действия и достигнутые результаты.
Ознакомление с практической работой многих менеджеров предпри­
ятий показывает, что подавляющее большинство менеджеров не в со­
стоянии решать все возникающие управленческие проблемы, даже непо-

8.4. Делегирование полномочий менеджером

средственно входящие в круг их служебных обязанностей. Таких проблем слишком много, они разнообразны, требуют специальных знаний и опыта и, кроме того, больших затрат времени, которого менеджерам системати­чески не хватает.

Выход менеджеры должны находить в том, чтобы свое внимание со­средоточить на вопросах выработки оптимальной стратегии действий и осуществления общего контроля выполнения работ. Решение менее зна­чительных вопросов, а также необходимые для этого права менеджер должен передавать тем подчиненным, которые обладают нужными зна­ниями и соответствующим опытом. В результате происходит рациональ­ное перераспределение прав, обязанностей и ответственности. Это требу­ет наличия высокого уровня организационной культуры, благоприятного морально-психологического климата в организации и обстановки взаим­ного доверия между менеджерами и подчиненными.

Такая передача полномочий получила название делегирование.

Таким образом, под делегированием полномочий понимают передачу прав принятия решений по второстепенным вопросам лицам, не зани­мающим официальных управленческих должностей.

Менеджер должен твердо знать, что подчиненным целесообразно пе­редавать следующие виды управленческих полномочий:

• решение некоторых специальных вопросов, в которых исполнители хорошо разбираются;

• осуществление подготовительной работы (обобщение материалов, формулировка первичных выводов и предложений);

• участие в совещаниях и заседаниях, выступление на них.

При таком делегировании полномочий следует учитывать, что в этих случаях нередко черновая и малоинтересная работа чередуется с увлека­тельной, побуждающей исполнителей совершенствовать свои знания, на­выки, соревноваться друг с другом, и при этом стремиться к первенству. Передав полномочия подчиненным, менеджер не должен мешать их са­мостоятельной работе, не должен без необходимости вмешиваться в их Деятельность. Однако передавать можно далеко не все полномочия. Не следует передавать следующие полномочия:

• решение проблем, связанных с выработкой общей политики органи­зации или подразделения;

• решение особо важных и срочных задач, требующих действий в кри­тической ситуации или при повышенном риске;

• общее руководство;

Глава 8. Власть и влияние менеджера

• рассмотрение вопросов, связанных с поощрением или наказанием со­
трудников.

Условиями эффективной передачи управленческих полномочий яв­ляются тщательное планирование этого процесса с учетом конкретных целей предприятия или подразделения; всесторонняя предварительная оценка способностей подчиненных; разъяснение значения порученного задания для будущего предприятия и для их карьеры; поощрение само­стоятельности и инициативы.

Правильное и грамотное делегирование управленческих полномочий дает возможность менеджеру освободить значительную часть своего ра­бочего времени для продуктивной творческой работы.

Помимо этого делегирование полномочий приближает принятие управленческих решений к месту их исполнения. Это повышает качество, гибкость, оперативность выполнения работы, предотвращает растрату времени на ожидание распоряжений и указаний руководства.

Подчиненным делегирование полномочий позволяет наиболее продук­тивно использовать имеющиеся у них способности, знания и опыт; про­явить инициативу и самостоятельность; продемонстрировать окружающим собственные возможности; получить удовлетворение от выполненной ра­боты; заслужить благодарность от руководства и возможность продвиже­ния по карьерной лестнице. Однако в ряде случаев как менеджеры, так и их подчиненные сопротивляются процессу делегирования полномочий.

Основные причины сопротивлению делегирования полномочий со стороны менеджеров:

• неуверенность в своих силах, возможностях и способностях;

• боязнь потерять свою должность, уважение, авторитет, власть и престиж;

• загруженность текущими делами;

• отсутствие доверия к подчиненным;

• боязнь риска при неправильных действиях подчиненных, получивших дополнительные полномочия;

• отсутствие действенных механизмов оперативного контроля работы подчиненных;

• нежелание осложнять отношения со своими подчиненными и други­ми сотрудниками;

• определенный стиль управления;

• непонимание важности и перспективности делегирования управлен­ческих полномочий.

8.4. Делегирование полномочий менеджером

Менеджеру полезно знать и учитывать причины, по которым подчи­ненные не хотят обычно принимать на себя управленческие полномочия. Основные причины блокирования делегирования полномочий со стороны подчиненных:

• подчиненный считает более удобным спросить совет у менеджера, чем самому решать данную проблему;

• подчиненный боится критики за возможные ошибки;

• у подчиненного в данный момент много срочной работы, которую он должен выполнить (или он так только считает);

• отсутствие веры в себя, свои знания, умения и возможности;

• у подчиненного отсутствуют соответствующая информация и ресур­сы, необходимые для выполнения порученной работы;

• не хочет брать на себя ответственности за порученную работу;

• боязнь оказаться умнее своего начальника;

• подчиненному не предлагается каких-либо стимулов при выдаче до­полнительных заданий.

Весьма важно соблюдать соответствие между полномочиями и ответ­ственностью. Менеджер должен делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Это и есть так называемый принцип соответствия.

Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий.

Большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица, принимающего ее. Работники в основном не считают привлека­тельными эти дополнительные обязанности, а на многих предприятиях желание расширить ответственность подчиненных не подкрепляется сис­темой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение за при­нятие на себя этого бремени. В ряде случаев даже самый умный, опыт­ный, инициативный и способный работник по разным причинам не способен в одиночку справиться с делегируемой задачей. В этих случаях можно прибегнуть к коллективному управлению, т.е. поручить выработку и принятие управленческого решения не отдельному сотруднику, а груп­пе. Возглавляет такую группу один из рядовых ее участников, наиболее опытный и пригодный для выполнения такой работы. Менеджер должен создать необходимые условия для продуктивной работы такой группы, предупреждать или ликвидировать конфликты, консультировать в случа­ях возникновения каких-либо проблем или затруднений. Коллективное

Глава 8. Власть и влияние менеджера

управление наиболее эффективно, когда надо найти решение сложной за­дачи на основе совместных знаний и опыта различных специалистов. Коллективное управление дает возможность:

• решать сложные задачи, требующие опыта и знаний людей, работаю­щих в различных сферах;

• снизить вероятность ошибок;

• объединить усилия заинтересованных лиц, работающих в разных под­разделениях;

• наладить четкий обмен информацией;

• укрепить сотрудничество;

• обеспечить широкую поддержку принимаемого управленческого ре­шения.

Минусом коллективного управления следует считать возможность утечки секретной информации, что в настоящее время для многих пред­приятий нежелательно.

Менеджер должен знать все плюсы грамотного делегирования управ­ленческих полномочий, часто использовать этот резерв повышения эф­фективности своей производственной деятельности.

Вопросы для проверки

1. Что такое полномочия?

2. Какие существуют подходы к распределению управленческих пол­номочий?

3. Что понимается под иерархией полномочий?

4. Какими факторами определяется величина полномочий?

5. Как характеризуются масштабы полномочий?

6. Какие принципы соблюдаются при распределении управленческих полномочий?

7. Что такое делегирование управленческих полномочий?

8. Какие управленческие полномочия целесообразно делегировать
подчиненным?

9. Какие управленческие полномочия не следует делегировать подчи­
ненным?

10. Каковы условия эффективной передачи управленческих полномо­чий подчиненным?

11. Что дает менеджеру делегирование управленческих полномочии подчиненным?

8.5. Стили управления

12. Что дает подчиненным делегирование управленческих полномо­чий?

13. По каким причинам менеджеры сопротивляются делегированию

управленческих полномочий подчиненным?

14. По каким причинам подчиненные сопротивляются делегированию управленческих полномочий?

15. Что такое принцип соответствия?

16. Каковы плюсы и минусы системы коллективного управления?

8.5. СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ

Менеджеру необходимо четко ориентироваться в существующих сти­лях управления и уметь адаптировать применяемый им стиль к возни­кающей ситуации с учетом индивидуальных особенностей подчиненных.

Под стилем управления (руководства) понимают совокупность опре­деленных принципов, наиболее характерных и устойчивых методов ре­шения типовых задач и проблем, возникающих в процессе реализации функций управления. Стиль управления предопределяется особенностями организации и ее подразделений, существующим в них порядком ведения дел, позициями менеджеров, преобладающей системой ценностей, типом культуры, а также некоторыми случайными обстоятельствами.

Менеджер должен учитывать в своей повседневной деятельности, что в руководстве подчиненными нет абсолютных истин, так как поведение работников не только рационально, но и иррационально. На него влияют как объективные условия, так и субъективные моменты. В практической деятельности успешное управление является функцией трех переменных:

• менеджера;

• подчиненного;

• ситуации.

Различают демократический, авторитарный и либеральный стили управления.

Демократический стиль основан на сочетании научных принципов Управления и максимального использования инициативы и творчества под­чиненных. Менеджер, использующий демократический стиль управления, обращается с подчиненными по-товарищески, его тон отдачи распоряже-

Глава 8. Власть и влияние менеджера

ний располагает к сотрудничеству, он не решает один все вопросы без тща­тельного обсуждения с подчиненными, он систематически информирует подчиненных о положении дел в коллективе, в том числе и о трудностях, которые предстоит преодолеть. Такой менеджер правильно реагирует на критику подчиненных в свой адрес, всегда стремиться к общению с подчи­ненными, он никогда не проявляет своего превосходства над подчиненны­ми, действует не как стоящий над коллективом, а как равный среди осталь­ных членов коллектива. К санкциям он прибегает лишь тогда, когда все другие методы исчерпаны, в повседневной практике такой менеджер отда­ет предпочтение методам убеждения и стимулирования.

Демократический стиль управления предполагает предоставление подчиненным самостоятельности, соразмерной их квалификации и вы­полняемым функциям, привлечение их к таким видам деятельности, как постановка целей; оценку выполненной работы; подготовку, принятие и реализацию решений; создание необходимых для выполнения опреде­ленных работ предпосылок.

Менеджер, предпочитающий демократический стиль управления, про­являет уважение к своим подчиненным, поощряет их инициативу и творче­скую активность, заботиться о своевременной информации подчиненных по широкому кругу вопросов, всегда считается с мнением и советами подчи­ненных по возникающим производственным проблемам. При такой системе общения намного легче мобилизовать подчиненных на реализацию постав­ленных перед ними задач, воспитывать у них чувство подлинных хозяев.

Менеджер демократического стиля во всей своей деятельности лично занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предостав­ляя подчиненным решать все остальные. Менеджер-демократ всегда учитывает возможности подчиненного, его естественное стремление к са­мовыражению посредством реализации своего интеллектуального и про­фессионального потенциала. Менеджер-демократ пытается сделать обя­занности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие управленческих решений, предоставляет свободу формулировать собственные идеи на основе целей организации.

При демократическом стиле управления менеджер систематически интересуется мнением подчиненных, советуется с ними, стремиться ис­пользовать все лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключитель­ных случаях. 350

8.5. Стили управления

Работники в целом удовлетворены такой системой управления и обыч­но стараются оказать менеджеру помощь в решении повседневных про­блем.

Организации и предприятия, в которых доминирует демократический стиль управления, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием работников в принятии управленческих решений, созданием таких условий, при которых четкое и своевременное выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекатель­но, а успех служит вознаграждением. На предприятиях с демократиче­ским стилем управления царит, как правило, обстановка сотрудничества и чуткости, подчиненные проявляют творчество и инициативу.

Авторитарный стиль характеризуется преобладанием единоличных способов управления, применением административных средств воздейст­вия на подчиненных. Менеджер-автократ, как правило, привержен к пре­увеличению роли административных методов. Он самовластно решает большинство вопросов жизни коллектива без предварительного обсужде­ния с членами коллектива, сознательно ограничивает контакты с подчи­ненными. Поощряя или наказывая подчиненных, менеджер-автократ счи­тается только с собственным мнением. Он считает лишним, ненужным информировать подчиненных о состоянии дел в коллективе. Менеджера-автократа можно узнать внешне. Он, как правило, редко улыбается в кол­лективе, на глазах у подчиненных хмурится, постоянно чем-то озабочен, на его лице можно прочесть огромную занятость и ответственность за де­ло. У менеджера такого типа в обращении с подчиненным проявляются начальственные нотки. Он не любит критики в свой адрес. Он не терпит возражений, замечаний, выражений собственного мнения подчиненными, тем более если они идут вразрез с его мнением.

Опасно и очень нежелательно такое до некоторой степени присущее автократу упоение властью состояние так называемого административно­го восторга, когда человеку нравится командовать людьми, нравится отда­вать приказы, видеть, как его слушаются, как ему подчиняются. Известно, что человек, постоянно отдающий приказы, подвержен опасности возник­новения у него чувства превосходства, что ослабляет его способности к самокритике и желание повышать свою квалификацию. А это закрывает пути развития, приводит к исчезновению простоты в отношении к людям и проявлению вместо нее снисходительного отношения к подчиненным. Естественно, что подчиненные относятся к такому менеджеру негативно.

Глава 8. Власть и влияние менеджера

В результате в коллективе формируется неблагоприятный морально-психологический климат и создается почва для конфликтов. При более мягкой «благожелательной» разновидности авторитарного стиля менед­жер относится к подчиненным уже снисходительно, по-отечески, иногда интересуется их мнением (но несмотря на убедительность отдельных до­водов, как правило, поступает по-своему), предоставляет ограниченную самостоятельность. Наказания при такой разновидности автократического стиля используются не так часто. Применение подобного стиля управле­ния хотя и обеспечивает в ряде случаев высокую производительность, но не формирует внутренней заинтересованности исполнителей в эффектив­ном труде. Излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, в большинстве случаев уничтожают стимулы к работе.

В настоящее время на предприятиях существует немало менеджеров, предпочитающих применять авторитарный стиль управления.

Основные причины значительной распространенности авторитарного стиля руководства:

• менеджер убежден, что нет смысла советоваться с подчиненными, так как их сознание находится на низком уровне;

• он не верит в знание и опыт своих подчиненных;

• менеджер убежден, что подчиненные должны бояться его;

• автократом быть гораздо легче и удобнее, чем демократом, так как можно меньше требовать от себя, больше от других;

• легче командовать, повышать голос, работать на эмоциях, чем по-настоящему организовать производственный процесс;

• перегруженность менеджера вызывает желание решать вопросы бы­стрее, а для этого лучше команда, а не совет, приказ, а не обсуждение;

• властолюбие, преувеличенное самомнение.

В результате многочисленных обследований на предприятиях