Размер и число процессов

Процессы выделяются в виде объектов управления. Для того, чтобы определить, что входит в каждый из объектов, его нужно описать или задокументировать. Из этого требования вытека­ют следующие правила для определения размера и числа про­цессов.

Для управления каждым процессом необходимо назначить владельцев процессов, т.е. должностных лиц или коллегиальные органы, и предоставить в их распоряжение все необходимые ресурсы. В понятие ресурсы, как уж говорилось выше, входят: персонал, оборудование, среда, финансовые ресурсы, связь, программное обеспечение и т.д. Владелец процесса должен иметь право распоряжения выделенными ему ресурсами.

Правило 1. Размер процесса и численность сотрудников в нем зависят от размеров структурной единицы (или бизнес-едини­цы), для которой составляется бюджет.

Первоначальное объединение сотрудников по признаку при­надлежности к процессам можно производить на основе штат­ного расписания с указанной численностью сотрудников. Струк­турные подразделения организации объединены в существующую систему управления организацией по функционально-админис­тративному признаку. Как уже отмечалось выше, строить в орга­низации еще одну систему управления, которая будет параллельна действующей, вряд ли целесообразно. Пример несогласованно­сти в управлении ресурсами можно привести из машинострое­ния.

Пример 1. В начале 1990-х гг. на одном из крупных пред­приятий возникла проблема снижения издержек. «Бороться» с этой проблемой было поручено финансовому директору. Финансовый директор разработал для сотрудников финансовой службы систему мотивации в зависимости от размера сэкономленных средств.

Финансовая служба стала самостоятельно принимать решения какие счета оплачивать, а какие нет. В первую очередь переста­ли оплачиваться счета на вспомогательные материалы и запчас­ти. Издержки предприятия сократились, финансовая служба по­лучила обещанный премиальный фонд, а через три месяца простои оборудования в производстве возросли на 30% из-за отсутствия смазочных, расходных материалов и запчастей для обслуживания оборудования.

Данный пример демонстрирует, что управлять ресурсами процесса может только его владелец, отвечающий за результат процесса. Организационная структура, состав работ, процессов и подпроцессов могут варьироваться в больших пределах. Чаще всего при классификации построения организационных структур рассматривают три типа организационных структур:

- линейно-функциональные,

- дивизиональные;

- матричные.

1. Линейно-функциональная структура - характерна для орга­низаций малого и среднего размера, а также для крупных орга­низаций, выпускающих монопродукт или ограниченную груп­пу продуктов.

Пример крупной организации, построенной по линейно-функциональному принципу: сталепрокатный завод. Пример структуры торгово-производственной организации, построенной по линейно-функциональному принципу, приве­ден на рисунке 11. Организация включает торговые, закупоч­ные и производящие подразделения (линейные службы) и вспо­могательные подразделения (функциональные службы). В не­которых организациях существует еще и отдел сбыта, но для данного примера, будем считать, что функции отдела сбыта осу­ществляет служба маркетинга, что достаточно часто встречает­ся в российских компаниях.

Для организаций, построенных по такому принципу, вы­деление процессов можно произвести следующим образом (рис. 12).

При такой схеме выделения процессов основные процессы совпадают с основными подразделениями, производящими про­дукт и приносящими прибыль. Вспомогательные процессы ох­ватывают деятельность функциональных служб и предназначе­ны для обеспечения жизнедеятельности основных процессов.

В линейно-функциональной организации функциональные службы централизованно выполняют задачи «штабного» назначения владельцами основных и вспомогательных процессов на­значаются руководители основных и функциональных служб, т. е. высшее руководство организации. Такой сетью процессов ру­ководит генеральный директор организации или совет директоров, если в организации принята коллегиальная схема принятия решения. При проведении декомпозиции процессов в каждом из этих процессов можно выделить свою сеть подпроцессов меньшего масштаба, возглавляемых руководителями подчиненными владельцу вышестоящего процесса.

Генеральный директор

Руководство организации

Ма Р К Е Т Ин г

З А К У П К и

Пр О и З В Од С Т В о

Л о Г И С Т И К а

Линейные службы

Функциональные службы

Рис. 11 Линейно-функциональная структура организации

Управление предприятием

Процесс управления

Основные процессы

Кадры

Финансы, бухгалтерия

Сервис

Вспомогательные процессы

Рис. 12. Схема выделения процессов в торгово-производственной организации, построенной по линейно-функциональной структуре

2. Дивизиональная структура организации - характерна для крупных организаций с высокой степенью диверсификации деятельности или имеющих сеть географически удаленных пред­приятии и дочерних компаний с высокой степенью автоном­ности и независимости. Примером такой компании может слу­жить организация холдингового типа. В дивизиональных струк­турах часть функций может быть придана производственным компаниям. Ответственность за выполнение этих «штабных» задач может быть распределена между производящими диви­зионами и центральным офисом или управляющей компани­ей (рис. 13).

В такой организации очень важно найти оптимальное со­четание прав, полномочий и взаимодействия холдинговых фун­кциональных структур и функциональных структур дивизионального подчинения. Очень часто в этой ситуации возникает дублирование как функций, так и видов отчетности между структурами. Избежать таких проблем можно, применяя процессное управление и четко согласованные формы и виды вза­имодействия этих структур. Пример выделения процессов в дивизиональной организации приведен на рисунке 13.

На рисунках 13 и 14 можно увидеть пример различной организации функциональных служб производящих дивизионов В зависимости от наличия конкретных функциональных служб в дивизионах вьщеляются вспомогательные процессы, подчинен­ные руководителям дивизионов или начальникам функциональ­ных служб в дивизионах. В случае отсутствия необходимости выделения таких вспомогательных процессов в дивизионах штабные функции могут быть возложены на руководителей дивизионов в виде отдельных обязанностей.

Дивизионы

Генеральный директор

Руководство

Функциональные службы

Дивизион 2

Рис. 13. Дивизиональное построение организации

Управление холдингом

Процесс управления холдингом

Дивизион 1

Дивизион 2

Дивизион 3

Основные процессы

Маркетинг

Финансы, бухгалтерия

Сервис

Вспомогательные процессы

Кадры

Рис. 14. Выделение процессов верхнего уровня в дивизиональной организации

3. Матричная структура управления — чаще всего применя­ется в области управления проектными организациями. С точ­ки зрения теории управления, является очень эффективной, но переход к ней возможен только после тщательного налажива­ния связей и взаимодействия между администраторами подраз­делений и руководителями отдельных проектов. Организация работ при проектном управлении обычно ведется с помощью средств автоматизированного управления класса Spider и др.

Матричная структура управления изображается в виде мат­рицы сотрудников (подразделений) и работ, построенной по принципу двойного подчинения:

• административному руководителю, который отвечает за обес­печение сотрудников (подразделений) ресурсами для выпол­нения основных обязанностей;

• руководителю проектных работ или руководителю по направ­лению (рис. 15).

	Руководство организацией
	Начальник 1	Начальник 2	Начальник 3	Начальник 4	Начальник 5
Направление 1	Сотрудник 1.1	Сотрудник 2.1	Сотрудник 3.1	Сотрудник 4.1	Сотрудник 5.1
Направление 2	Сотрудник 1.2	Сотрудник 2.2	Сотрудник 3.2	Сотрудник 4.2	Сотрудник 5.2
Направление 3	Сотрудник 1.3	Сотрудник 2.3	Сотрудник 3.3	Сотрудник 4.3	Сотрудник 5.3
Проект 1	Сотрудник 1.1	Сотрудник 2.1	Сотрудник 3.1	Сотрудник 4.1	Сотрудник 5.1
Проект 2	Сотрудник 1.1	Сотрудник 2.2	Сотрудник 3.2	Сотрудник 4.2	Сотрудник 5.2

Рис. 15. Матричная организация работы по направлениям и проектам

В состав команд, выполняющих работы по проектам и на­правлениям, могут входить различные сотрудники из различных подразделений. Возглавляет работы назначенный руководитель проекта или направления. Начальник подразделения в таком случае отвечает за обеспечение работающих сотрудников ресур­сами и инфраструктурой. Как правило, управление на матрич­ной основе захватывает не всю организацию, а только часть ее производства, так как управление на основе матричной схемы является очень сложным для реализации. Для эффективного управления по такой схеме (рис. 15), когда один сотрудник мо­жет быть задействован в различных работах и проектах, необ­ходимо четко определить ресурсы сотрудников, скоординиро­вать их загрузку и составить документы, определяющие права, обязанности и полномочия всех участников работ (руководителя направления, сотрудников, административного руководителя и руководителя проекта). Например, сотрудник 1.1 выполняет работы для направления 1 и проекта 1.

«Число связей и точек контроля в матричной структуре су­щественно превышает таковое в первых двух (линейно-функ­циональной и дивизиональной) и поэтому требует очень высо­кой культуры менеджмента».

К сожалению, сегодня многие руководители, не освоив и не сумев организовать управление более простыми структурами, пытаются взять на вооружение «более передовые методы». Та­кие попытки внедрить новшества, к которым организация не готова, как правило, обречены на провал с последующей диск­редитацией «передовых методов».

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификацией сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме «Тойота» вне­дрение матричной структуры заняло около 10 лет).

Таблица 2

Преимущества и недостатки организационных структур

Вид организационной структуры	Преимущества	Недостатки
Линейная	Четкая система взаимных связей функций и подразделений. Четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель. Ясно выраженная ответственность. Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих	Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования. Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем. Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации. Тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит, обычно, к возникновению атмосферы страха и разобщенности. Большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию и лицом, принимающим решение. Перегрузка управленцев верхнего уровня; повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных, деловых качеств высших управленцев.
Линейно-штабная	Более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов. Некоторая разгрузка высших руководителей. Возможность привлечения внешних консультантов и экспертов. При наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура – хороший первый шаг к боле эффективным органическим структурам управления	Недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решения, не участвуют в его выполнении. Тенденции к чрезмерной централизации управления.
Дивизионная	Обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с большой численностью сотрудников и территориально удаленными подразделениями. Обеспечивают большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной. При расширении границ самостоятельности подразделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышению эффективности и качества производства. Более тесная связь производства с потребителями.	Большое количество этажей управленческой вертикали. Разобщенность штабных структур отделений от штабов компании. Основные связи – вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки – волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов. Дублирование функций на разных «этажах» и, как следствие, очень высокие затраты на содержание управленческой структуры.
Проектная	Высокая гибкость. Сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.	Очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать его место в сети проектов компании. Дробление ресурсов между проектами. Сложность взаимодействия большого числа проектов в компании. Усложнение процесса развития организации как единого целого
Кросс-функциональная	Сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления. Гибкое использование кадров, их знаний и компетентности. Работа в группах создает условия для самосовершенствования. Возможность применения эффективных методов планирования и управления. Сокращение потребности в специалистах широкого профиля	Усложнение взаимодействия. Сложность координации работ отдельных бригад. Высокая квалификация и ответственность персонала. Высокие требования к коммуникациям
Матричная	Лучшая ориентация на программные цели и спрос. Более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов. Более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников. Относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков. Улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы. Любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы. Сокращается время реакции на нужды проекта, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений	Трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения). Необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам. Высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам сотрудников, работающих в группах, необходимость их обучения. Частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов. Возможность нарушения правил или стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Правило 2. Размер процесса должен быть не меньше, чем величина объекта управления (подразделения), для которого со­ставляется документированный план.

Планирование — это процедура подготовки и принятия со­вокупности взаимосвязанных решений планового характера для обеспечения функционирования и развития организации. План — официальный документ, являющийся законом для подразделе­ний организации и содержащий механизмы координации дея­тельности и распределения ресурсов. В зависимости от разме­ров организации, ее целей и степени централизации управле­ния планы бывают:

• стратегические (долгосрочные), разрабатываемые на срок от 1 года и более;

• текущие (оперативные), разрабатываемые на срок до 1 года с разбивкой по кварталам и/или месяцам. Поскольку планы разрабатываются в организации по направ­лениям деятельности, они должны:

• быть увязаны (скоординированы) между собой по срокам и используемым ресурсам;

• доведены до сведения руководителей, отвечающих за направ­ления работы;

• контролироваться и пересматриваться по мере их выпол­нения.

Для планирования в крупных организациях создаются пла­ново-диспетчерские подразделения (отделы, бюро, управления и т.д.), которые выполняют эти функции. Планово-диспетчер­ские подразделения могут выполнять эти функции для ограни­ченного количества планов, планированием деятельности каж­дого отдельного сотрудника они не занимаются. Отсюда следу­ет, что планирование результатов процессов должно совпадать с существующей системой планирования организации, иначе придется создавать еще одну систему планирования, что суще­ственно увеличит непроизводственные расходы организации.

Правило 3. Размер процесса определяется экономической це­лесообразностью создания ограниченного числа центров учета затрат.

Совершенно аналогично предыдущим правилам для плани­рования, составления бюджетов и управления процессами не­обходимо создать систему управленческого учета, хотя бы в простейшем виде. Система должна учитывать результаты про­цесса, эффективность процесса (показатели расхода ресурсов на единицу продукта или времени) и показатели удовлетворенно­сти клиентов результатами процесса. Количество центров фи­нансового учета должно быть ограниченным и конечным. Если же организация постарается построить систему учета сразу че­ресчур подробно, то цена сбора и обработки информации бу­дет превышать ее стоимость.

Пример 1. «Рассказ финансового директора об организации бюджетирования. Для того чтобы внедрить бюджет, я должен выделить центры финансового учета (ЦФУ). До этого я, естествен­но, должен представить организационную структуру компании, описать функции подразделений. Эта операция перехода от орга­низационной структуры к выделению ЦФУ занимает примерно ме­сяц: во-первых, как правило, нет положения об организационной структуре; во-вторых, нужно какое-то время для «эмоционально­го» разгадывания того, сколько же в этой структуре ЦФУ. Таким образом, у меня через месяц появляется «картинка» ЦФУ».

Не правда ли, действия финансового директора напомина­ют действия руководителя проектной группы по выделению и описанию бизнес-процессов организации? В организации, где управление процессами и финансами структурировано, «картинка ЦФУ» и схема бизнес-процессов должны совпасть. Если эти проекты ведут разные руководители, то «картинки» могут и не совпасть. Это будет означать, что деятельность организации разделена на различные, не совпадающие бизнес-единицы с различными системами учета. Вряд ли такое решение можно будет назвать удачным для организации. Таким образом, мож­но сделать еще один вывод о важности координации действий руководителей в части производства и учета, а также представ­ления организации как единого целого.

Еще одна особенность выделения процессов и построения системы финансового учета в организации отражена на рисун­ке 16. Целесообразность создания большого количества цен­тров учета и процессов связаны между собой, поэтому после первоначального выделения процессов встает следующий вопрос: «Для каких вспомогательных процессов существу­ющая система учета может создать ЦФУ и регулярно предос­тавлять данные анализа финансовой деятельности владельцам вспомогательных процессов в объеме, необходимом для оцен­ки эффективности процессов и управления вспомогательными процессами?»

Первой реакцией руководства организации при взгляде на эту схему будет следующая: «Как, разве расходы на содержа­ние управленческой части тоже нужно считать?» Ответ: «Да, тоже нужно! Расходы на содержание управленческого аппара­та могут быть очень велики». «Когда заходит речь об эконо­мии и рационализации, то на предприятии обычно сразу об­наруживается почему-то не замечаемый ранее избыток управ­ленцев. Вдруг оказывается, что в компании «Хитачи» 40 процентов расходов на персонал приходится на управленческий аппарат, а ежедневный расход бумаги в компании «Сумитому сёдзи» составляет 2 миллиона листов. Результатом такого рода откро­вений обычно является сокращение значительной части управ­ленческого персонала. Фирма «Мицукоси», например, умень­шила число начальников отделов и секторов почти в четыре раза».

Правило 4. Размер процесса, численность сотрудников в нем должны быть достаточно большими, чтобы создание такого комплекта было экономически целесообразным.

Для управления процессом необходимо создание полно­ценного комплекта документации. В него входят: регламент процесса, должностная инструкция владельца процесса и, как минимум, документация по выполнению технологии процесса исполнителями. При построении в организации системы про-цессного управления, очень легко можно утопить здравый смысл управленческой деятельности в большом количестве бумаг.

Количество процессов, выделяемых в организации напрямую зависит от размера организации и действующей системы управ­ления. В состав процесса кроме системы управления, о кото­рой так много было написано ранее, входит еще и деятельность исполнителей работ (операций) процесса. Технологическая пос­ледовательность работ (операций) обычно не вызывает проблем с описанием, но для того, чтобы сгруппировать операции в уп­равляемые блоки под названием процессы, необходимо принять некоторые правила объединения. При использовании полного списка процессов, приведенных в перечне Международной бенчмаркинговой палаты, результат может получиться совершен­но ошеломляющий и приводящий организацию в полный сту­пор. В этом перечне приведены названия 273 процессов! Мак­симальное количество выделенных процессов, которое прихо­дилось встречать на практике, составляет 127. Для построения учета и управления таким количеством процессов не обойтись без мощного ВНР-продукта, который не по карману малым и средним организациям. Для справки — численность организа­ции, в которой было выделено 127 процессов, составляла не более 200 человек, т.е. фактически в организации было произведено выделение функций или работ (операций) нижнего уровня по продуктовой цепочке. Системы учета и управления построены не были.

Правило 5. Размер процесса определяется разбиением сквоз­ной цепочки создания продукта на промежуточные отрезки (про­цессы, подпроцессы, функции).

При выделении процессов необходимо учитывать техноло­гическую цепочку создания продукта. Для системы управлен­ческого учета удобнее, когда непрерывная цепочка разбита на конечное число отрезков, каждый из которых завершается со­зданием законченного или промежуточного продукта (полуфаб­риката), для которого можно подсчитать затраты на его созда­ние на этом отрезке. Изображены два варианта (рис. 16) раз­биения технологической последовательности операций 1—10 (Оп. 1 — Оп. 10) на отрезки, каждый из которых завершается созданием какого-либо продукта или полуфабриката. Для уп­рощения цепочки операций изображены в виде линейной пос­ледовательности работ. Конечно, в реальной организации пре­образование продукта носит более сложный и разветвленный характер, для рассмотрения этого примера можно пойти на не­которые упрощения.

Последовательность операций создает из квадрата много­гранную звездочку, последовательно увеличивая количество лучей от 4 (продукт 0) до 32 (продукт 3). Решение о том, раз­бивать процесс 3 на два промежуточных процесса или нет, при­нимается в каждом конкретном случае, для каждой конкрет­ной организации. При выборе второго варианта разбиения, следует помнить, что количество процессов, владельцев про­цессов, систем учета и отчетности и систем управления уве­личивается.

Одной из составных частей управления являются руководи­тели различных уровней, часть из которых становится владельцами выделяемых процессов. Далее излагаются несколько тре­бований к назначению владельца процесса.

Правило 6. При выделении процессов как объектов управле­ния придется выбирать владельца процесса в ситуации, когда в создании продукта на выделенном отрезке цепочки добавления ценности принимают участие несколько подразделений с различ­ными руководителями.

Для решения этого вопроса необходимо принять во внима­ние два фактора:

а) кто отвечает за передачу полуфабриката или конечного продукта на следующий этап или клиенту;

б) кто отвечает за наибольшую (наиболее значимую или ресурсоемкую) часть работ по созданию данного конечного или промежуточного продукта.

Если ответы на эти вопросы различаются, то придется де­лать выбор в пользу одного из руководителей. В первом прибли­жении можно:

• ограничить выделение процесса границами структурных подразделений, основываясь на зоне ответственности вла­дельца процесса как администратора;

• установить границы процесса по правилу Парето 80:20 — в процессе должно выполняться не менее 80% объема работ по преобразованию входа в выход.

Владелец процесса 1 = начальник отдела 1, потому что:

начальник отдела 1 отвечает за результат процесса и его передачу клиенту

или

сумма работ (подпроцессов) 1.1,1.2 и 1.3, выполняемых в отделе 1, составляет

более 80% от общей трудоемкости (ресурсоемкости) работ.

Правило 7. Количество процессов, находящихся в подчинении у одного владельца, не должно превышать типовые нормы уп­равляемости.

У одного владельца в подчинении может быть не более чем 7±2 процесса. При этом, если процессы в организации построе­ны по принципу вложенности (декомпозиции) сверху вниз, то для руководителей верхнего уровня количество процессов должно быть меньше 7, так как сложность управления объектами ра­стет с их размером.

Указанный фактор связан с существенными различиями людей в их способности перерабатывать новую информацию и заниматься новыми видами деятельности. Многие авторы пи­сали, что существует некоторое максимальное число единиц информации, которое человек может воспринять и переработать за один раз. Средняя величина этой нормы составляет 7—9 на­правлений, из которых поступает информация.

В свою очередь норма управляемости накладывает ограни­чения на количество процессов, которыми в состоянии управ­лять руководитель: их тоже может быть не более 7—9 у одного владельца. Чем выше по иерархической лестнице руководитель, сложнее управление и тем меньше направлений должно быть в его подчинении. Наоборот, чем ниже уровень руководства, тем больше подчиненных может быть у руководителя. Например, учи­тельница в классе руководит однотипными действиями 25 уче­ников, а у генерального директора современного крупного пред­приятия должно быть не более 4—5 напрямую подчиненных ему заместителей.

Директорат

↓

Топ-менеджеры

↓

Менеджеры среднего звена

На величину нормы управляемости влияют:

• степень информатизации предприятия;

• уровень организационной и управленческой культуры;

• степень делегирования подчиненным прав и полномочий;

• уровень компетентности руководителя и подчиненных;

• сложность управленческих задач и размеры объектов управ­ления (процессов).

Учет всех вышеперечисленных факторов может привести к парадоксальному выводу: изменения структуры организа­ции и сети процессов организации могут являться следстви­ем кадровых перестановок в руководстве процессами и орга­низацией.

Если в организации занижена норма управляемости, то ру­ководитель будет излишне вмешиваться в работу подчиненных и выполнять за них часть работы. Если норма, наоборот, завы­шена, то руководитель неминуемо будет упускать из виду ряд проблем и не уделять им должного внимания.

Для того чтобы назначить владельца процесса, необходимо ответить на ряд вопросов:

1. Кто получает плановые задания и несет ответственность за результат процесса (продукт) перед следующим уровнем ру­ководства?

2. Кто имеет в своем распоряжении и управляет ресурсами и информацией по процессу?

3. Кто отвечает за организацию работ по процессу, опреде­ляет технологию работ (операций)?

4. Кто организовывает систему сбора информации о ходе про­цесса?

5. Кто ведет мониторинг (контроль и анализ) хода процесса?

6. Кто отвечает за реализацию мероприятий по повышению эффективности процесса?

Менеджер, удовлетворяющий всем указанным выше услови­ям, может рассматриваться в качестве претендента на должность владельца процесса.

Практический опыт выделения процессов и построения си­стем процессного управления в российских организациях говорит о том, что для организаций численностью до 100—150 сотруд­ников можно выделять не более 7—8 процессов, связанных с основной и вспомогательной деятельностью. Для организаций более крупного масштаба количество процессов, выделяемых для построения системы управления, может составлять 15—20.

Приведенные цифры совсем не означают, что количество процессов останется неизменным в течение длительного пери­ода времени. Изменение числа и состава процессов могут быть вызваны следующими факторами:

• Изменение внешней среды организации и, как следствие, изменение стратегических целей, направлений бизнеса, спо­собов ведения бизнеса и управления бизнесом.

• Изменение и развитие информационного обеспечения биз­неса и управления может привести к продвижению схем процессного управления вниз по ступеням иерархии и де­композиции процессов на подпроцессы, их составляющие.

• Изменение организационной структуры предприятия, со­става, зон ответственности руководителей и их персоналий, тоже может привести к изменениям в составе и структуре процессов.

Последний фактор напоминает дискуссию «о роли личнос­ти в истории», но тем не менее каждому топ-менеджеру неоднократно приходилось сталкиваться с кадровыми проблемами при подборе и расстановке руководителей. Подобрать идеальных руководителей практически невозможно, поэтому приходится учитывать личностные характеристики руководителей при на­значении их на руководящие посты, при распределении их ро­лей, определении их зон ответственности и, следовательно, гра­ниц подчиненных им процессов. Любые изменения в кадровом составе высшего руководства могут привести к перераспределе­нию их властных полномочий и, соответственно, к изменению границ подчиненных им процессов.

Таким образом, выделенные процессы не могут оставаться неизменными раз и навсегда. Периодически необходимо про­водить аудит процессов с целью выяснения их эффективности и целесообразности пересмотра. Подробнее о проведении аудита процессов будет рассказано в других главах.