Контроль

Тема 5. Основы управления организацией в современном предпринимательстве. Бизнес-план и его роль в современном предпринимательстве

1.
Сущность и функции планирования. Процесс составления бизнес-плана. Форма представления бизнес-плана.

^ 5.2 Организация. Делегирование полномочий. Руководство.

5.1 Сущность и функции планирования. Форма представления бизнес-плана. Процесс составления бизнес-плана

Процесс управления можно представить как непрерывную последовательность действий, осуществляемых руководителем, в результате которых формируется и изменяется структура организации, устанавливаются цели совместной деятельности, определяются способы их достижения, распределяются работы между участниками и интегрируются их усилия.

В управленческом цикле выделены четыре управленческих действия: планирование, организация, руководство и контроль.

Планирование - это начальное управленческое действие, в результате выполнения которого определяют: какие результаты предполагается получить в будущем (ставят цели) и какие действия, в какой последовательности и в какие сроки должны быть для этого выполнены. Процесс планирования начинается с постановки долгосрочных целей и разработки стратегических планов, рассчитанных на период до пяти лет. В стратегических планах должны учитываться целевые группы потребителей продукции предприятия, устанавливаться измеримые показатели эффективности его деятельности. На этапе оперативного планирования намечается промежуточный результат, который должен быть получен к определенному времени.

В современных условиях одним из ключевых элементов организации бизнеса является система планирования и управления коммерческой организацией. В быстроменяющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов, не планируя своих действий и, не прогнозируя последствий. Процесс планирования позволяет увидеть весь комплекс будущей деятельности организации и предвосхитить то, что может случиться. Особенно важно планирование при разработке долгосрочной перспективы развития предприятия. Успех в бизнесе главным образом зависит от трех составляющих: понимания общего состояния дел на данный момент; представление того уровня, которого необходимо достичь; планирование процесса перехода из одного состояния в другое. Планирование - это определение цели развития управляемого объекта, методов, способов и средств ее достижения, разработка программы, плана действия различной степени детализации на ближайшую и более отдаленную перспективу.

Содержание внутрифирменного планирования как функции управления компанией состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и рыночного спроса. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы на установленный период времени; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач. Планирование предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов фирмой.

Бизнес-планирование (деловое планирование) - самостоятельный вид плановой деятельности, которая непосредственно связана с предпринимательством. В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: перспективное, тактическое, среднесрочное. Стратегическое (перспективное) планирование заключается в определении главных целей деятельности фирмы, возможных проблем, с которыми придется столкнуться компании в перспективе. Текущее (тактическое) планирование заключается в основном в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии.

Бизнес-план - это комплексный документ, наиболее полно отражающий важнейшие аспекты и характеристики предпринимательского начинания и представляющий собой оформленное инвестиционное предложение. Бизнес-план представляет собой документ внутрифирменного планирования, излагающий все основные аспекты планирования производственной и коммерческой деятельности предприятия, анализирующий проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также определяющий способы решения финансово-хозяйственных задач.

Бизнес-план помогает:

1.
руководителям предприятий детально продумать направления их деятельности и внутрифирменные возможности;

2.
кредиторам осознать приоритеты развития фирмы;

3.
специалистам маркетинговых служб проанализировать конъюнктуру рынка и оценить конкурентные позиции фирмы;

4.
оценить реальные результаты деятельности предприятия и разработать стратегию развития бизнеса;

5.
представить и изучить возможности развития бизнеса;

6.
определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции;

7.
задать рамки для формирования стратегии развития бизнеса;

8.
получить финансовую поддержку внешних инвесторов.

Отличие бизнес-плана от ранее применявшихся методов планирования в том, что с его помощью руководство компанией не только организует всю внутреннюю сторону производства, но и стремится увязать ее с рыночными требованиями. При составлении бизнес-планов для внешнего источника преследуют три главные цели:

1.
привлечение инвестиций в требуемом объеме;

2.
оценка бизнеса с целью продажи или покупки;

3.
желание заключить стратегический деловой альянс, привлечь новых партнеров.

Инвесторы хотят увидеть бизнес-план доказывающий, что над идеей хорошо поработали, и предприниматель тщательно продумал все действия, которые необходимо предпринять для осуществления идеи и превращения ее в успешно функционирующую программу.

Бизнес-планом является документ, который убедительно демонстрирует способность компании произвести и (что самое главное) продать достаточно товаров и услуг, чтобы при этом размеры прибыли и возврат вложений удовлетворяли потенциальных инвесторов (кредиторов). Заранее следует узнать требования потенциального инвестора. Например, все ведущие банки имеют специальный комплект документов, которые должен представить предприниматель для рассмотрения вопроса о кредитовании его организации.

Процесс составления бизнес-плана:

1.
Определение (или оценкой) общего положения. При составлении бизнес-плана необходимо оценить возможности и проблемы, которые могут возникнуть в будущем.

2.
Постановка целей и задач. Этот процесс состоит из двух частей. Во-первых, устанавливается, что будет являться продукцией проекта (каким бизнесом будет заниматься предприятие), во-вторых, определяются главные, количественно обоснованные цели на перспективу.

3.
Определение путей достижения этих целей. Для этого необходимо выработать стратегию и составить планы, которые формируют ядро бизнес-плана. Хорошо составленный бизнес-план, как правило, является существенным фактором длительного выживания предприятия и его прибыльности.

^ Внутрифирменный бизнес-план - надежный инструмент управления компанией. Он в концентрированном виде содержит всю информацию, необходимую менеджерам высшего звена для принятия конкретных управленческих решений, касающихся направления развития предприятия в будущем. Бизнес-план - это еще и инструмент делегирования ответственности.

В зависимости от цели и назначения форма представления бизнес-плана будет меняться. Для получения кредита в банке бизнес-план - это краткое технико-экономическое обоснование, которое рассматривается наряду с другими документами, подтверждающими финансовое положение компании. Бизнес-план для объединения с другой компанией должен быть, напротив, развернутым и детальным, чтобы показать выгодность сделки: положительные и отрицательные стороны совместной деятельности.

Очень важно решить, кто будет участвовать в составлении бизнес-плана. Подготовка бизнес-плана внутри собственной компании всегда предпочтительнее. При этом необходимо непосредственное участие специалистов, которые могут предоставить наиболее полную информацию. Например, вопросы производства лучше всего обсудить с производственным менеджером, а тенденции сбыта и действия конкурентов - с менеджером по продажам или маркетологом. Проведение «мозгового штурма» целесообразно при составлении бизнес-плана собственными силами. Использование этого метода позволяет поставить целый ряд различных вопросов, задать их своим сотрудникам и получить ответы.

Вопросы следует формулировать таким образом, чтобы были затронуты все аспекты бизнеса, к примеру:

• Каким образом проводить рекламную кампанию?

• Где размещать рекламу?

• Какую продукцию производят наши конкуренты?

• Как сделать наши цены конкурентоспособными?

• Как нам уменьшить издержки?

Составлять бизнес-план с внешней помощью необходимо, если:

1. Иностранный партнер предлагает поставить оборудование и запустить производство.

2. Руководство компании остро нуждается в сценарии успеха, разработанном внешними консультантами.

4. Дела в компании идут все хуже и хуже, мнения о причинах в руководстве резко расходятся. Есть несколько проектов, которые необходимо оценить и требуется внутренний бизнес-план.

В малом бизнесе, как правило, обходятся собственными силами.

Руководители некоторых компаний, руководствуясь соображениями конфиденциальности, доводят дело до крайности, не допуская к процессу планирования тех сотрудников, помощь которых могла бы способствовать повышению эффективности бизнес-плана. Если необходимо сохранить конфиденциальность, то возможны следующие действия: необходимо подписать соглашение о сохранении коммерческой тайны с каждым, кто имеет доступ к содержанию бизнес-плана; нельзя включать в бизнес-план ту часть информации, которая предназначена только для узкого круга лиц.

1.
^ Организация. Делегирование полномочий. Руководство

Организация обеспечивает выполнение плана, определив, кто и какие работы будет выполнять и с кем при этом взаимодействовать.

С точки зрения функций управления под организацией понимают процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность эффективно работать для достижения поставленных целей. В таблице 7 представлены типы организационных структур.

Выделяют два основных аспекта организационного процесса:

- деление организации на подразделения, обеспечивающие решение различных задач жизнедеятельности компании;

- делегирование полномочий, т.е. передача задач и полномочий лицу, которое принимает за себя ответственность за их выполнение.

Даже когда в штате компании только три человека, уже возникает вопрос распределения полномочий и ответственности. Магическое число семь, по мнению специалистов, определяет так называемую норму управляемости, «объем контроля» - количество людей или операций, которые руководитель может контролировать в течение определенного промежутка времени.

Причины нежелания делегировать полномочия своим подчиненным:

- устойчивое заблуждение «я сделаю это лучше»,

- отсутствие способности руководить; стремление некоторых руководителей погрузиться в повседневную работу зачастую маскирует их неумение охватить долгосрочную перспективу, создать условия для развития бизнеса;

- отсутствие доверия к подчиненным;

- нежелание рисковать, если руководитель неуверен в качестве исполнения порученного задания;

- отсутствие выборочного контроля, который должен обеспечить руководителя адекватной информацией о результатах работы подчиненных.

Таблица 7

Типы организационных структур

Тип структуры	Краткая характеристика	Преимущества	Недостатки
1.Линейная	Строго иерархически организована, характеризуется разделением зон ответственности и единоначалием.	1) Четкая система взаимных связей; 2) быстрота реакции в ответ на прямые приказания; 3) согласованность действий исполнителей; 4) оперативность в принятии решений; 5) ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения.	Ограниченность диапазона (сферы) контроля.
2.Функциональная	Построена по принципу распределения функций внутри организации и созда­ния сквозных подструктур по управлению функциями	1) Более глубокая проработка решений по функциональным направлениям; 2) высокая компетентность специалистов, 3) высвобождение линейных менеджеров от части задач, ре­шаемых функциональными руководителями.	Ориентация на реализацию в основном закрепленных функций, отсутствие инновационности и гибко­сти при изменении ситуации, как в организации, так и во вне ее.
3.Адаптивная	Гибкие структуры, способные изменяться (адаптироваться) к требованиям среды (по аналогии с живыми организмами).	1) Активизация деятельности руководителей благодаря созда­нию программных подразделений и резкому увеличению контактов с функциональными подразделениями; 2) гибкое использование кадрового потенциала организации.	Сложность самой структуры, вызванной наложением большого количества вертикальных и горизонтальных связей, а также в сложности управления организацией в ситуации отсутствия единоначалия.

Руководство создает условия для того, чтобы исполнители хорошо понимали, каких результатов от них ожидают, были заинтересованы в их получении, испытывали удовлетворение от продуктивной работы. Руководство - процесс влияния на подчиненных, обеспечивающий их эффективную работу, направленную на достижение единой цели. На практике это означает, что после решения организационных задач руководитель должен постоянно уточнять задания, давать указания и создавать условия для того, чтобы подчиненные работали с полной отдачей, сохраняя уверенность в себе. Понятия «лидерство» и «руководство» принято разделять. Руководитель в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними, прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти. Лидерство же основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее взаимодействии в организации. Успешный руководитель должен владеть как навыками лидерства, так и умениями, позволяющими осуществлять регулярный менеджмент.

Эффективный руководитель имеет выраженную потребность во власти. Но вряд ли он станет ее проявлять в «приказной манере». Это может вызвать обратную реакцию - желание подчиненных продемонстрировать свою собственную власть. В управлении организацией руководитель выбирает те или иные приемы, способы взаимодействия с окружающими, модели своего поведения. В менеджменте это определяется как «стиль управления» - устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющих в его отношениях с подчиненными в процессе достижения поставленных целей. С тех пор, когда впервые провели различие между автократичным стилем и стилем, ориентированным на человека, не утихают дебаты и споры о том, какой из них следует считать правильным. Чем больше стилей в арсенале руководителя, тем лучше. Конечно, никто не выбирает стиль управления из некоего списка, механически. Напротив, необходимо тонко чувствовать свое воздействие на окружающих и добиваться лучших результатов, переходя от стиля к стилю плавно. Самые успешные руководители умеют почти незаметно переходить от одного стиля к другому в зависимости от ситуации.

Стиль руководства является предвестником и системообразующим фактором организационной культуры. Взаимодействие руководителя и организации (как организации людей) в процессе хозяйственной деятельности регулируется рядом модераторов, которыми являются мотивации, коммуникации, принятие решений и власть. Все модераторы действуют как со стороны человека, так и организации, а их взаимодействие создает определенный психоэмоциональный климат в компании. На состояние модераторов влияет в большей или меньшей степени стиль руководства.

Критерии определения стиля руководства:

1.
Ориентация на выполнение производственных заданий;

2.
Ориентация на персонал.

Все бесконечное множество стилей распределяется на отрезке, крайние точки которого соответствуют двум стилям руководства: автократичному и либеральному.

Автократичный подход к управлению характеризуется:

1.
Единоличной властью руководителя

2.
Строгой ориентацией на решение производственных задач

3.
Невниманием к потребностям и интересам подчиненных.

Автократичный руководитель:

1.
навязывает собственную волю исполнителям, используя свою власть и ее возможности;

2.
максимально централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений;

3.
жестко руководит всей работой в пределах своей компетенции и, чтобы обеспечить ее выполнение, часто оказывает психологическое давление, включая угрозы;

4.
планы, инструкции и указания такой руководитель воспринимает догматически, фетишизируя их роль и значение.

Автократы, избегающие методов негативного принуждения, а использующие методы вознаграждения, называются благосклонными автократами. Благосклонный автократ:

1.
проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных и даже может пойти на то, чтобы разрешить или поощрить их участие в планировании заданий;

2.
сохраняет за собой фактическую власть в принятии и исполнении решений;

3.
структурирует задания и навязывает неукоснительное соблюдение огромного количества правил, жестко регламентирующих поведение сотрудника.

Сторонники демократичного стиля управления считают, что чрезмерная власть руководителя в организации нецелесообразна, т.к. часто встречает сопротивление снизу. Ориентированный на человека подход обеспечивает максимальную производительность. Именно этот подход обеспечивает удовлетворенность работой, а значит, мотивирует человека к достижению заданных результатов. Демократичный руководитель:

1.
предпочитает использовать механизмы влияния, апеллирующие к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении;

2.
избегает навязывать свою волю подчиненным;

3.
предоставляет подчиненным широкую свободу в выполнении заданий;

4.
позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые сформулировал он;

5.
оперирует более широким, разнообразным и гибким набором средств стимулирования и контроля исполнения;

6.
тратит сравнительно большую часть времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

Классификация стилей лидерства

1.
Страх перед бедностью. От руководителя требуется лишь минимум усилий, чтобы добиться качества работы, позволяющего избежать увольнения работника.

2.
Дом отдыха. Руководитель акцентирует внимание на хороших, теплых взаимоотношениях в коллективе, но почти не заботится об эффективности выполнения заданий.

3.
Авторитет - подчинение. Руководитель заботится об эффективности выполняемой работы, но недостаточно уделяет внимания моральному настрою подчиненных.

4.
Организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Зачастую половинная заинтересованность работников при половинном внимании к производству дают слабые результаты.

5.
Команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективным подходам к работе руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к достижению целей организации. Это обеспечивает высокий моральный настрой и производительность.

Выбор стиля руководства в большой степени определяется готовностью подчиненных выполнять задания. Работник готов к выполнению задания, если он: 1) способен его выполнить; 2) хочет его выполнить; 3) уверен в своих силах.

В условиях высокой готовности сотрудников возможен демократический стиль управления. Фактически он предполагает передачу власти подчиненным. При низкой готовности эффективнее использовать директивный менеджмент, предполагающий постоянный контроль качества и сроков выполнения работы сотрудниками.

Выделяют несколько видов деятельности руководителя:

1.
Коммуникация - обмен информацией и работа с документами.

2.
Традиционный менеджмент - планирование, принятие решений и контроль их исполнения.

3.
Управление человеческими ресурсами - мотивация персонала, разрешение конфликтов, ротация и развитие персонала.

4.
Установление связей, представительно интересов компании во внешних структурах.

Существует несколько правил повышения эффективности труда руководителя:

1.
Пытайтесь достичь высоких результатов по нескольким направлениям, а не повышать показатели по всем направлениям.

2.
Вместо того чтобы выполнять повседневную работу самому, делегируйте ее специалистам, которые могут сделать ее более профессионально.

3.
Делайте только то, что у вас получается лучше всего.

4.
В каждой важной для вас области старайтесь определить, какие 20% усилий могут привести к 80% результатов.

5.
Успокойтесь, работайте меньше и ставьте перед собой только самые важные цели; помните «всех дел одному не переделать». В таблице 8 представлены элементы деятельности руководителя.

Таблица 8

Лидерство на основе деятельности

Основной вид деятельности	Задача	Коллектив	Отдельный работник
Определение целей	Определять задачи и ограничения	Привлекать всех работников в целях определения их обязательств	Объяснять цели и добиваться их принятия коллективом
Планирование	Устанавливать приоритеты. Проверять наличие ресурсов. Определять комплекс стандартов	Советоваться. Поощрять предложения новых идей и мероприятий. Разрабатывать структуру предложений	Оценивать умения и навыки работников. Устанавливать цели. Передавать полномочия
Инструктаж	Проводить инструктаж для работников отдела. Проверять понимание задач	Отвечать на вопросы. Узнавать о реакции людей	Слушать. Проявлять энтузиазм
Поддержка, контроль	Докладывать о ходе работы. Соблюдать стандарты и дисциплину	Координировать усилия. Разрешать конфликты	Давать советы. Помогать, убеждать. Отмечать затраченные усилия. Консультировать
Оценка	Подводить итоги проделанной работы. Проверять, достигнуты ли цели. В случае необходимости составлять новый план	Признавать успех. Учиться на ошибках	Оценивать результаты работы. Руководить и учить

Стимулирование и мотивация персонала - факторы успешного руководства. Мотив - это побуждение человека к деятельности, вызванное изнутри его собственными потребностями, эмоциями. Стимул - это воздействие извне с целью побуждения к деятельности. Стимул и мотив не всегда согласуются между собой.

Один из внутренних факторов обеспечения жизнедеятельности компании - это мотивация сотрудников. Существует ряд мотивов, которые имеют большое значение для объяснения поведения человека в организации: любопытство, желание познать новое, пробовать себя в различных видах деятельности, манипулировать другими, изменять окружающую среду в соответствии со своими интересами и представлениями, любить и быть любимым другими людьми, признание результатов, причастность к делам компании; понимание.

Вследствие объединения отработанных навыков создания мотивации и верного стиля руководства достигается навыки лидерства: привлечение к принятию решений отдельных лиц, всего коллектива; ответственность; предоставление полномочий; работа в коллективе; общение; предоставление свободы действия; повышение квалификации работников; демократия; новаторство.

Таким образом, создается ориентированная на людей горизонтальная структура, позволяющая сотрудникам принимать максимальное участие во всех видах деятельности отдела, а не безличная, иерархическая командно-административная культура.

1.
Контроль.

Контроль завершает управленческий цикл, соизмеряя фактические результаты работы с запланированными результатами и получая информацию о том, достигает ли предприятие поставленных целей. Контроль позволяет выделить проблемы и предпринять корректирующие меры прежде, чем предприятию будет нанесен серьезный ущерб.

Планы - это средство контроля. В случае обнаруженного расхождения с ними принимается решение о корректирующих действиях. Это и есть контроль. Иначе говоря, контроль - это процесс наблюдения и регулирования деятельности. Иногда приходится признавать, что причина расхождений заключается в нереальности планов. Так что контроль может приводить не только к изменениям в текущей деятельности, но и к изменениям целей и планов.