2015-04-12
18753
При изучении третьего вопроса данной темы студент должен усвоить, что все применяемые менеджерами подходы к принятию управленческих решений подразделяются на два типа: классическую или административную. Выбор менеджером того или иного подхода определяется его индивидуальными предпочтениями, программируемостью решения, а также степенью риска и неопределенности ситуации.
Классическая модель принятия решения основывается на экономических предположениях. Она наиболее адекватна программируемым, рациональным решениям, когда имеется доступ ко всей необходимой информации, что позволяет рассчитать вероятности исходов. В ее основе лежат следующие предположения:
1. Принимающее решение лицо стремится к достижению известных и согласованных целей. Проблемы определены и точно сформулированы.
2. Ответственный за выбор сотрудник стремится к определенности, получению все необходимой информации, просчитываются все допустимые варианты и возможные последствия.
3. Известны критерии оценки альтернатив. Лицо, принимающее решение, выбирает вариант, который несет наибольшую экономическую выгоду для организации.
|
|
|
4. Лицо, принимающее решение, действует рационально и логически подходит к оценке вариантов, расстановке приоритетов, его выбор наилучшим образом соответствует достижению целей предприятия.
Административная модель описывает реальный процесс решения в трудных ситуациях (непрограммируемые решения и ситуации неопределенности), когда менеджеры, даже если они захотят, не могут принять экономически рациональное решение.
Основные положения модели:
1. Цели решения, как правило, не отличаются определенностью, конфликтуют друг с другом. Менеджеры часто не подозревают о существующих в организациях проблемах и возможностях.
2. Рациональные процедуры используются далеко не всегда, а если используются, то ограничиваются упрощенным взглядом на проблему, не отражающим сложности реальных событий.
3. Поиск менеджерами альтернативных решений ограничен ввиду существования человеческих, информационных и ресурсных ограничений.
4. Большинство менеджеров довольствуются приемлемыми, нежели максимизирующими решениями. Отчасти это происходит из-за ограниченности имеющейся у них информации, отчасти – из-за нечеткости критериев максимизации.
Административная модель носит описательный характер, отражающий реальный процесс принятия управленческих решений в сложных ситуациях. Наиболее часто встречается принятие решений на основе интуиции или с использованием коалиций.
Коалиция – неформальный альянс между поддерживающими определенную цель менеджерами
|
|
|
В таблице 12.3 представлены основные характеристики классической и административной модели принятия решений. По сути, речь идет о двух крайностях, между которыми менеджер должен найти свою «золотую середину». С одной стороны, это автократическое принятие не подкрепленных анализом решений, с другой – полная зависимость от цифр и рациональности. Исследования показывают, что рациональные, «классически» принятые решения характерны для предприятий, работающих в стабильных условиях. Административный подход и интуиция в большей степени адекватны изменяющейся внешней среде, когда решения принимаются быстро, в условиях высокой неопределенности.
Таблица 12.3 – Характеристики классической и административной моделей принятия решений
| Классическая модель | Административная модель |
| · Четкость целей, осознание проблемы · Полная определенность ситуации · Исчерпывающая информация о вариантах решения и возможных результатах · Человек делает рациональный выбор для максимизации полезных результатов | · Проблема и цели неочевидны · Имеет место ситуация неопределенности · Ограниченность информации о вариантах решения и их последствиях · Приемлемый выбор, опирающийся на интуицию и коалициями |
Управленческие решения могут приниматься как лично руководителем, так и с помощью привлечения консультантов по данной проблеме, специалистов, экспертов. В таблице приведена сравнительная характеристика индивидуального и коллективного подходов к принятию решений с точки зрения недостатков и преимуществ каждого (12.4).
Таблица 12.4 – Сравнительная оценка методов принятия управленческих решений
| Методы | Достоинства | Недостатки |
| Индивидуальный подход | ¨ Оперативность принятия решения ¨ Высокий уровень творческого подхода ¨ Требуют меньше времени для принятия решений | ¨ Риск принятия ошибочных (неэффективных) решений |
| Групповой подход | ¨ Более высокая обоснованность и меньший процент ошибок ¨ Много вариантность разработок ¨ В ходе дискуссии уточняется постановка проблем и уменьшается неопределенность в отношении возможных вариантов действий ¨ Участие в принятии решений способствует повышению удовлетворения работников и стимулирует высокую деловую активность | ¨ Значительное время на разработку, согласование и принятие решения ¨ Компромиссные решения могут не удовлетворять никого ¨ Групповое мышление препятствует высказыванию различий во взглядах и разнообразию мнений ¨ Отсутствие ответственного за решение |
Процесс принятия управленческих решений практически всегда осуществляется в условиях неопределенности и риска, характерных для рыночной экономики. В связи с этим расширяется круг проблем, решаемых руководителями и специалистами торговых предприятий, повышается ответственность руководителей за принятие решений. Повышению оптимальности управленческих решений способствует использование методов принятия решений.
Методы принятия управленческих решений можно условно разделить на четыре группы:
1. Неформальные (эвристические) методы основываются на аналитических способностях лиц, принимающих решение. В управленческой практике это обычно совокупность логических приемов и методика выбора оптимальных решений путем творческого сравнения альтернатив с учетом накопленного руководителем опыта и интуиции.
2. Количественные методы базируются на применении экономико-математических моделей и вычислительной техники, что обеспечивает им выбор оптимального решения. К ним относится: анализ временных рядов, линейное программирование, теория игр, теория массового обслуживания, теория управления запасами, имитационное моделирование и другие.
|
|
|
3. Качественные методы предполагают создание временного творческого коллектива (группы экспертов, в состав которой входят руководители и исполнители), занимающегося принятием и реализацией управленческого решения. Наиболее распространенные качественные методы – это метод экспертных оценок, метод мозговой атаки, метод Дельфи.
Метод экспертных оценок (разработан фирмой Рэнд Корпорейшн») заключается в привлечении квалифицированных специалистов к выработке решения по конкретной проблеме. Эксперты, практикующие в самых разных, но взаимосвязанных областях деятельности, заполняют подробный вопросник по поводу рассматриваемой проблемы и записывают свое мнение о ней. Каждый эксперт затем получает свод ответов других экспертов, и его просят заново рассмотреть свой опрос. Процедура обычно повторяется три или четыре раза, пока эксперты не приходят к единому мнению.
Главным моментом является анонимность экспертов, что помогает избежать группового размышления над проблемой
Метод мозговой атаки – совместное генерирование новых идей с последующим принятием решения. Данный метод включает три этапа:
1 этап. Отбирается две категории участников – генераторы идей и аналитики.
2 этап. Генераторам идей разъясняется сущность проблемы, после чего они предлагают свои любые, в том числе и самые фантастические решения определенной проблемы.
3 этап. Аналитики анализируют предложенные идеи и выбирают наиболее рациональную.
Метод Дельфы получил свое название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами – предсказателями будущего (мудрецы собирались на Дельфийском холме и на 3, 5, или 10 сутки приходили к общему мнению). Метод Дельфы – это многоуровневая процедура анкетирования. После каждого тура полученные результаты дорабатываются и сообщаются экспертам с указанием шкалы оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором ответ, отличающийся от других, подлежит аргументации, либо сам эксперт изменяет свою же оценку. После стабилизации оценок процедура опроса прекращается и эксперты принимают окончательное решение.
|
|
|
4. Методы моделирования ситуаций.
Необходимость использования моделей обусловлена такими причинами:
- сложностью производственно-хозяйственной деятельности;
- наличием многофакторных зависимостей в процессе решения управленческих заданий;
- потребностью экспериментальной проверки многих альтернативных управленческих решений;
- необходимостью ориентировать управление на будущее;
- необходимостью учета динамики среды функционирования.
Модель – это отражение в схеме, формуле, образце – характерных признаков исследуемого объекта
По внутренней сущности и особенностям функционирования выделяют следующие модели:
- физические – являются описанием объекта в увеличенном или уменьшенном состоянии;
- аналоговые – функционируют как реальные объекты, но внешне не похожи на них;
- математические (символические) – их особенность состоит в использовании символов в процессе описания свойств и характеристик объекта.
Методы моделирования:
Теория игр – моделирует влияние принятого решения на конкурентов.
Теория очередей – определяет оптимальное количество каналов обслуживания в соответствии с потребностями в них.
Моделирование управления запасами – определяет размещение заказов, готовой продукции на складах.
Линейное программирование – обеспечивает оптимальный способ объединения ресурсов при наличии конкретных потребностей
Имитационное моделирование – обеспечивает практическое использование модели вместо реальной системы.
Экономический анализ (метод оценки затрат и экономических выгод) – основывается на выяснении экономических условий, при которых деятельность предприятия становится выгодной. Основным условием является ситуация, при которой общий доход равняется итоговым затратам.
Балансовые методы – основываются на построении балансов затрат, прибылей, бюджетов и т.д.
Платежная матрица – это метод принятия решения в зависимости от степени полезности альтернативы при определенных условиях, предусматривающей определенные денежные затраты.
Дерево решений – это схематическое представление проблемы принятия решений. Оно дает руководителю возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы.
Прогнозирование – реализуется через моделирование будущих управленческих ситуаций.
