Тема 1.1. Эволюция развития менеджмента как научного направления

1.1.1. Этапы развития менеджмента в мире

Условно можно выделить восемь этапов развития менеджмента:

Первый этап развития менеджмента начался в начале двадцатого столетия и связан с учением Ф.Тейлора. В своей книге «Принципы научного управления» (1911 г.) он впервые рассмотрел научные подходы и принципы построения системы управления. Именно под воздействием учения Тейлора чуть позже появляются научные работы по менеджменту Френка и Лилиан Гилберт, Ганита.

Второй этап (1920-е г. по наст. время) развития менеджмента связан с появлением административной (классической) школы менеджмента, родоначальниками которой стали А.Файоль, П.Урвик, Д.Муни, П.Слоун. В частности, А.Файоль впервые предложил новую теорию менеджмента, раскрывающую его функции, принципы и необходимость теоретического изучения.

Третий этап (1930-е г. по наст. время) развития менеджмента называют «неоклассическим», и он связан с возникновением школы «человеческих отношений», основоположником которой считается профессор Гарвардского университета Э.Мэйо. Становление данной школы связано также с именами ученых А.Файоля, Д.Муни, П.Слоуна.

Четвертый этап развития менеджмента относится к периоду 1940-1960 гг. В эти годы происходит эволюция управленческой мысли, которая направлена на развитие теории менеджмента на основе достижений психологической и социологической наук, оказывающих решающее воздействие на человека как на субъект управления.

Пятый этап (1950-е г. по наст. время) развития управленческой мысли отличается от всех предыдущих тем, что происходит становление современных количественных методов принятия и обоснования управленческих решений под воздействием широкого использования в практике экономико-математических методов и электронно-вычислительной техники и на основе достижений в кибернетике и математике. Этот процесс успешно развивается по настоящее время.

Шестой этап развития менеджмента можно отнести к периоду 1970-1980 гг. Учеными вырабатываются новые подходы в развитии теории менеджмента, смысл которых сводится к тому, что организация – это открытая система, приспосабливающаяся к внешней среде. Исходя из такого посыла проходили установления взаимосвязей между типами сред и различными моделями управления. К этому периоду относятся теории: «стратегического менеджмента» И.Ансоффа, «теория властных структур между организациями» Г.Саланчика, «конкурентной стратегии, конкурентоспособности, потребительских качеств продукции и ресурсов» Портера и т.д.

Седьмой этап относится к 80-м гг., которые ознаменовались появлением новых подвидов в менеджменте, открытием «организационной структуры» как мощного механизма управления, особенно успешно использованного Японией.

Восьмой этап развития менеджмента относится к 90-м гг. На этом этапе просматриваются три основные тенденции:

ü возврат к прошлому;

ü создание социальных поведенческих элементов – это усиление внимания не только к организационной культуре, но и к различным формам демократизации управления, участие рядовых работников в прибылях, в осуществлении управленческих функций в других сферах деятельности;

ü усиление международного характера управления, связанного с глобализацией мировой экономики.

1.1.2. Школы менеджмента

Традиционная школа менеджмента

Фредерик Уинслоу Тейлор (1856-1915) является основоположником научного подхода к менеджменту и родоначальником традиционной школы менеджмента.

По мнению Тейлора, главная задача управления предприятием – максимальная прибыль для предпринимателя в соединении с максимальным благосостоянием работника. Максимальная прибыль для предпринимателя достигается развитием до наивысшей степени совершенства, обеспечивающей постоянный характер реализации прибыли. Максимальное благосостояние работника состоит не только в увеличении вознаграждения, но и в развитии до максимально возможной степени производительности, что позволило бы ему давать труд самого высокого качества, что означает далее, предоставление ему по возможности работы именно этого качества, к которой он наиболее способен по своим естественным склонностям. Научным подходом к организации труда Тейлор решает две противоположные задачи, объединяя интересы предпринимателя и рабочих: положить высокие ставки оплаты труда и удешевить рабочую силу. Найденный им ресурс – огромная разница между количеством работы, которую может совершить первоклассный работник при благоприятных условиях, и тем, что фактически производится рядовым рабочим.

Основания для внедрения научной организации труда следующие:

- недостаточная производительность большинства актов повседневной деятельности приводит к громадным убыткам;

- лекарство не в поиске экстраординарной личности, а в систематической организации труда;

- организация труда – наука, опирающаяся на законы, принципы;

- основные принципы научной организации труда равно приложимы ко всем видам человеческой деятельности.

Тейлор выделяет три причины низкой производительности рабочих:

- заблуждение о том, что увеличение выработки ведет к лишению работы значительного числа занятых рабочих;

- ошибочная система организации управления предприятием;

- грубо практические методы руководства.

Тип управления предприятием (во времена Тейлора), при котором рабочий проявляет всю свою инициативу в обмен на некое специальное поощрение, называется Тейлором – «инициатива-поощрение». Этот тип организации управления основан на том, что, уступая превосходство рабочим в вопросах производства продукции, администрация откровенно ставит перед своими рабочими проблему наилучшего и наиболее экономичного производства работ, т.е. практически процесс организации производства отдается на откуп рабочим, а свою задачу видят в том, чтобы заставить рабочего проявить всю свою инициативу и мастерство, чтобы реализовать возможно больший доход для своего предпринимателя.

Тейлор предлагает научный менеджмент, который основан на четырех великих основных принципах управления:

1. Научная основа производства

Выработка научного фундамента в качестве замены традиционных грубо-практических методов для каждого отдельного труда.

2. Отбор рабочих по научным признакам

В типе организации управления «инициатива-поощрение» рабочий сам выбирал специальность и сам тренировался в ней, т.е. развивал свою индивидуальность, выбирая те орудия и методы, которые ему по душе. При научной организации труда отбор рабочих происходит по научным признакам. Однако выбрать рабочих окончательно можно только после испытания. Тейлор рассматривал рабочего как продолжение машины и считал главной задачей полную синхронизацию человека с машиной.

3. Обучение рабочих

Рабочий, наилучшим образом приспособленный для переноски болванок, совершенно не способен понимать основы науки, относящиеся к его работе. Неспособных работников – увольнять, способных – поощрять. Один из основополагающих принципов – соответствие людей структуре.

Под максимальным благосостоянием рабочего Тейлор понимал больше повышение его производительности, поскольку считал, что быстрое обогащение для большинства людей не приносит пользы.

Размер увеличения ставки зависит от характера работ: при рядовых однотипных работах увеличение возможно на 30%; при работах, не требующих умственных напряжений, но сильного физического напряжения и приводящих к утомлению – на 50-60%; при работах, требующих специального образования – 70-80%; при высококвалифицированных работах, требующих высокого умственного напряжения – 80-100%.

4. Тесное дружеское сотрудничество между администрацией и рабочими: перераспределение ответственности.

В типе организации управления «инициатива-поощрение» успех предприятия зависел от возможности добиться инициативы от рабочих. Администрация занималась «вышибанием» инициативы у рабочих, при этом процесс организации производства и производство труда лежал на рабочих. При научном подходе реализация инициативы происходила в порядке абсолютного единообразия, а успех больше зависел от составления администрацией планов и уроков (заданий) рабочим, которые составлялись на основе планов. Управление должно быть оптимизировано с точки зрения увеличения количества и качества подготовительных действий, которые дадут возможность рабочему производить работу лучше и быстрее. На предприятии появляется прослойка «непроизводственных» служащих, создающих условия для эффективной работы «производственных» рабочих.

Разговоры начальника с подчиненными должны вестись в тоне, сообразно их уровню. А рабочего нужно поощрять к обсуждению с начальником всех затруднений.

Основы научной организации труда Тейлора: наука вместо традиционных навыков; гармония вместо противоречия; сотрудничество вместо индивидуальной работы; максимальная производительность вместо ограниченной производительности; развитие каждого отдельного работника до максимально доступной ему производительности и максимального благосостояния.

Цели предприятия:

- поручать рабочему высший тип работы, который доступен ему по его ловкости, умению, способностям и физическому сложению;

- поощрять к тому, чтобы давал максимум работы, достойной первоклассному представителю его разряда и стремился к преуспеванию;

- поощрять увеличением ставки на 30-100%.

Анализируя наиболее распространенный тип организации «на военную ногу», Тейлор указывает на то, что при этом типе организации начальник отвечает за успешность работы всей мастерской, однако то минимальное количество функций, которые должен при этом выполнять начальник невозможно найти в одном человеке. В связи с этим необходимо упразднить этот тип организации, изъяв умственную работу из мастерской в плановый и распределительный отделы, а начальнику оставить только исполнительские функции. Такой тип организации – функциональный тип администрации, который состоит в таком распределение работ по управлению, чтобы каждый служащий исполнял возможно меньшее количество функций, что дает возможность в сравнительно короткий срок подготовить должностных лиц в десятников, приказывающих и помогающих. Чем выше должность, тем уже круг функций в сравнении с функциями низшего управленческого состава, но они более детальны и глубже.

Если в прошлом на первом месте стоял организатор, то в настоящее время на первое место выходит система, т.е. роль организатора должна сводиться к установлению организации самой системы.

При научной организации труда находчивые и толковые рабочие могут вырасти и занять административные должности. Никто из рабочих не должен ожидать повышения, пока не подготовит себе заместителя.

Научная основа труда заключается в известных широких общих принципах, при этом то, что отдельный человек считает наилучшим механизмом для применения этих принципов, ни в какой мере не должно быть смешиваемо с самими принципами. Не существует единой панацеи для устранения всех затруднений, по мнению Тейлора, до тех пор, пока одни рождаются лентяями или неспособными, а другие – жадными и жестокими. Пока существуют пороки и преступления, будут существовать также бедность, нищета и несчастье.

Никакое определенное средство не может обеспечить непрерывное благосостояние рабочих и предпринимателей, поскольку зависит от столь большого числа факторов, что неизбежно случатся периоды, когда обеим сторонам приходится страдать в большей или меньшей степени. Но при научной организации труда период благополучия будет дольше, а раздоры и вражда менее тяжкими.

Взгляды Генри Форда на управление предприятием

Г.Форд не стал основоположником никакой научной школы менеджмента, однако, его наряду с Ф.У.Тейлором и А.Файолем считают одним из отцов современного менеджмента. И, несмотря на то, что ряд его принципов производства и утверждений диаметрально противоположны принципам современного менеджмента, его вклад в экономику США и его достижения достижения в этой области достойны внимания. Как сказал один американский журналист: «Книга Форда не понравится предпринимателям, но она поможет им обогатиться».

Г.Форд (1863-1947) – известный американский промышленник, создавший первый автомобиль с 4-тактным двигателем, вошел в историю как изобретатель конвейера и один из самых честных миллионеров, он вытащил Америку из экономической депрессии и стал символом американской экономики.

Знаменитая книга Генри Форда «Моя жизнь, мои достижения» – это катехизис механика-романтика. Его идеи и методы организации производства, описанные в данной книге, внедрены в деятельность тысяч предприятий и заслуживают внимания каждого человека, организующего свой бизнес.

Г.Форд писал, что жизнь – путешествие, а люди привыкли жить лишь наполовину живыми. Сила и машина, деньги и имущество полезны лишь постольку, поскольку они способствуют жизненной свободе. Цель его теории создать из мира источник радостей.

Акционерами имеют право быть только люди, сами занятые в деле, считающие предприятие орудием служения, а не машиной, делающей деньги. Все, происходящее на предприятия должно являться личным делом каждого сотрудника. Текущие деловые вопросы должны решаться не гениями организации, а системой. Производством управляет не человек, а процесс труда. Управление и руководство – тождественные понятия. Делами нельзя руководить свыше. Надо избегать формализации и стремиться к меньшему распределению полномочий. Однако всему есть мера разумности: начальник мастерской должен считаться только с количеством выработки, нет никаких оснований раздроблять силы, отвлекая его в другую область.

Большинство людей могут осилить работу, но легко дают титулу свалить себя. Слишком часто титул служит вывеской для освобождения от работы. По большей части личная неудовлетворенность происходит от того, что носители титулов и сановники не всегда являются в действительности истинными вождями. Всякий готов признать прирожденного вождя – человека, который может мыслить и приказывать.

Бедность в значительной степени происходит от перетаскивания мертвых грузов. Требовать, чтобы на ту или иную работу тратилось больше сил, чем это необходимо, значит быть расточительным. Расточительность вытекает из недостаточно сознательного отношения к нашим действиям или из небрежного их выполнения.

Основные принципы производства:

- Не бойся будущего и не относись почтительно к прошлому. Кто боится будущего, т.е. неудач, тот сам ограничивает круг своей деятельности. Неудачи дают только повод начать снова и более умно. Честная неудача не позорна; позорен страх перед неудачей. Прошлое полезно только в том отношении, что указывает нам путь и средства к развитию.

- Не обращай внимания на конкуренцию. Пусть работает тот, кто лучше справляется с делом. Попытка расстроить чьи-либо дела – преступление, так как она означает попытку расстроить в погоне за наживой жизнь другого человека и установить взамен здравого смысла господство силы.

Минуты, которые мы уделяем конкурирующим предприятиям, убыточны для собственного дела. Лучше приложить все силы для усовершенствования хорошей идеи, чем гнаться за другими новыми идеями.

- Работу на общую пользу ставь выше выгоды. По мнению Г.Форда перевес финансовых интересов губит принцип служения, т.к. весь интерес направлен к прибыли сегодняшнего дня. Но если служишь ради самого служения, ради удовлетворения, которое дается сознанием правоты дела, то деньги сами собой появляются в избытке. Алчность к деньгам верное средство не добиться денег. Цель денег не праздность, а умножение средств для полезного служения.

Алчность есть род близорукости. В хищнической трате времени и сил кроется причина высоких цен и малого заработка.

- Производить – это покупать сырые материалы по сходным ценам и обращать их с возможно незначительными дополнительными издержками в доброкачественный продукт. Законы работы подобны закону силы тяжести, кто им противиться, принужден испытать их могущество. Следует взять что-либо, доказавшее свою пригодность и устранить в нем все лишнее.

Неправильно начинать производство, пока не усовершенствован сам фабрикат. Подлинная простота связана с пониманием практического и целесообразного. Производство должно исходить из самого продукта. Фабрика, организация, сбыт и финансовые соображения сами приспособляются к фабрикату. Большинство фабрикантов охотнее соглашаются на изменение в фабрикате, чем в методах их производства, мы пользуемся обратным приемом.

Непомерно высокие цены всегда являются признаком нездорового дела. Всякая монополия и всякая погоня за наживой – зло.

Спекуляция с готовыми продуктами не имеет ничего общего с делами – она более пристойный вид воровства, не поддающийся искоренению путем законодательства. Если мы не в состоянии производить, мы не в состоянии обладать.

По мнению Г.Форда, не может быть утверждения более нелепого и более вредного для человечества, как то, что все люди равны. Не все люди одинаково одарены. Каждого следовало бы поставить так, отмечал Г.Форд, чтобы масштаб его жизни находился в должном соответствии с услугами, которые он оказывает обществу.

Г.Форд пишет: «Мы никогда не спрашиваем о прошлом у человека, который ищет у нас работу – мы нанимаем ведь не прошлое, а человека. Мы принципиально не принимаем замужних женщин, мужья которых имеют работу. В мелком предприятии человек живет в атмосфере конкуренции, а в большом предприятии в атмосфере сотрудничества».

Подавляющее большинство желают быть руководимыми, желают, чтобы во всех случаях другие решали за них и сняли с них ответственность. Для большинства людей наказанием является необходимость мыслить. Они не любят никаких изменений, которые не предложены ими самими. Недостаток всех радикальных реформ в том, что они хотят изменить человека и приспособить его к определенным предметам.

Общественное мнение – большая полицейская сила для тех людей, которых нужно держать в порядке. Большинство людей не могут обойтись без принуждения со стороны общественного мнения. Вовсе не так плохо быть дураком во имя справедливости.

Предприятие может жить лишь в той мере, в которой оно развивает таланты своих служащих и их работоспособность, так как только при их помощи предприятие и может вестись. Г.Форд является сторонником утилитарного образования; мы полагаем, что настоящее образование привяжет ум человека к труду, а не отвратит от него.

Административная (классическая) школа менеджмента

Большую часть своей долгой жизни Анри Файоль (1841–1925) отдал руководству горнодобывающими и металлургическими предприятиями. Поэтому многое в его богатой событиями биографии, так или иначе, связано с техническими и геологическими аспектами соответствующих отраслей. Он родился в 1841 г. и учился сначала в лионском лицее, затем в Национальной горной школе в Сент-Этьене. В 1860 г. он поступил инженером на систему шахт Commentfy, которой владел горно-металлургический комбинат, известный как Comambault. Вся трудовая жизнь Файоля была связана с этим комбинатом. Он ушел с поста директора-распорядителя в 1918 г. и оставался директором предприятия до самой своей смерти (1925). Когда в возрасте 77 лет Файоль оставил свой пост, финансовые позиции комбината были непоколебимы. Последние годы своей жизни Файоль – так же, как в свое время Тейлор, – посвятил популяризации своих управленческих теории. Он основал Centre d'Etudes Administratives (Центр административных исследований) и председательствовал на еженедельных собраниях видных промышленников, писателей, государственных деятелей, философов и военных. Одним из следствий проведения этих собраний стало распространение маршалом Лиоте (французская армия тогда находилась в Марокко) 2000 экземпляров брошюры, в которой делалась попытка применить принципы Файоля к армейскому руководству. Главный труд Файоля «Administration, industrielle et generale» («Общее и промышленное управление») был опубликован, когда автору исполнилось уже 75 лет.

Согласно Файолю, деятельность промышленных предприятий может быть разделена на шесть групп:

1. Техническая деятельность (производство, выделка и обработка).

2. Коммерческая деятельность (покупка, продажа, обмен).

3. Финансовая активность (поиск и оптимальное использование капитала).

4. Деятельность, направленная на обеспечение безопасности (защита собственности и персонала).

5. Бухгалтерский учет (проверка фондов, балансовые отчеты, издержки, статистика).

6. Управленческая деятельность (планирование, организация, распорядительство, координация, контроль).

Файоль отличал управление от руководства. Он писал: «Управление – деятельность, в осуществлении которой принимают участие руководители и работники корпорации. Управленческая функция отлична от других пяти главных функций. Ее не следует путать с руководством. Руководить – значит вести предприятие к намеченной цели, пытаясь оптимальным образом использовать все имеющиеся резервы и обеспечивать стабильность шести основных функций. Управление же – одна из шести функций, стабильность которых должна обеспечиваться руководством».

Определяя принципы менеджмента А.Файоль не утверждает ни того, что принципы эти или их воплощение непреложны, ни того, что он приводит полный их список. Напротив, он пишет, что количество принципов управления беспредельно, изменение ситуации может повлечь за собой изменение правил, которые, таким образом, до известной степени, оказываются порождением данной ситуации. Затем он переходит к рассмотрению четырнадцати принципов управления, которые сыграли особую роль в его карьере:

1. Разделение труда – принцип, цель которого «производить больше и лучше при тех же усилиях». Специализация, по утверждению Файоля, является одной из примет естественного порядка вещей, наблюдаемой как в мире животных, так и в человеческих сообществах. Он считал, что разделение труда не должно ограничиваться технической активностью, но должно относиться ко всем аспектам работы организации. Впрочем в этом вопросе он не заходил столь далеко, как сторонники научного менеджмента, подразделявшие задачи на базовые элементы. Он считал, что «разделение труда имеет свои границы, определяемые как нашим опытом, так и чувством меры».

2. Власть – «право отдавать распоряжения и требовать их выполнения». Файоль различает «официальный» (связанный с занимаемой должностью, получаемый «по уставу») и «личный» авторитет (обусловленный такими качествами, как интеллект, жизненный опыт, цельность и способность играть роль лидера). Далее он утверждает, что личный авторитет первоклассного управляющего является «обязательным дополнением» власти официальной. Файоль констатирует, что авторитет всегда связан с ответственностью, причем и то и другое предполагает умение принимать решения и, при необходимости, налагать определенные санкции. Все это возможно только при достаточной цельности человека. Файоль говорит об этом так: «Способность принимать решения... определяется развитой моралью, беспристрастностью и твердостью... Ответственное решение всегда предполагает известное мужество... Хороший руководитель должен обладать решимостью принимать ответственные решения и передавать эту решимость окружающим... Для руководителя высокого уровня залогом отсутствия как злоупотребления властью, так и слабости является цельность его личности и его высокие моральные качества; цельность же эта, как известно, не избирается и не приобретается». Далее пишет: «Мужественное принятие и сознание ответственности вызывает уважение других; это – род мужества, всюду очень ценимый. Явное доказательство этого – в гораздо более высокой оценке некоторых руководителей промышленности сравнительно с оценкой иных государственных служащих того же масштаба работы, но – безответственных. И тем не менее ответственности обычно настолько же не любят, насколько ищут власти. Боязнь ответственности парализует много начинаний и сводит на нет многие качества».

3. Дисциплина – «по сути, сводится к послушанию, прилежанию, энергичности, определенному поведению и внешним знакам почтения, соблюдаемым в соответствии с существующим между фирмой и работниками соглашением». Файоль полагает, что в различных организациях дисциплина может иметь разные формы, и настаивает на том, что она всегда является одним из существеннейших их элементов. Он замечает, что время договоров между индивидуальным владельцем предприятия и работником уходит в прошлое. Вместо этого заключаются соглашения между ассоциациями работодателей и профсоюзами, в которых – в условиях Первой мировой войны – деятельно участвует и государство. По мнению Файоля, переход от индивидуальных соглашений к коллективным способствовал выработке определенных дисциплинарных правил. При этом с руководства не снималась обязанность поддерживать дисциплину, прибегая, при необходимости, к таким санкциям, как предупреждения, штрафы, временное отстранение от должности, перевод на менее квалифицированную работу и увольнение.

4. Единство распорядительства – «подчиненный должен получать приказы только от одного начальника». Согласно Файолю, двойные приказы в любом случае являются источником напряжения, смущения и конфликтов. Он говорит о тенденции делить командные функции между индивидами и о размывании границ между различными отделами. Вследствие этих процессов возникает чувство безответственности, и теряют свое значение обычные коммуникативные связи. В известных случаях руководитель высокого ранга может отдавать приказы рабочим, минуя руководителей среднего уровня. Файоль пишет: «Если таковые ошибки будут повторяться, возникнет ситуация двойного подчинения со всеми ее следствиями, к каковым относятся растерянность части подчиненных, раздражение и недовольство части руководителей, оставшихся не у дел, и нарушение нормального хода работ».

5. Единство руководства – «один руководитель и один план для совокупности операций, направленных на достижение одной и той же цели». Если принцип единства распорядительства требовал, чтобы каждый подчиненный получал приказы только от одного руководителя, то данный принцип сводится к единству управления и плана. Говоря словами Файоля, «это – условие единства действий, координации сил и сосредоточенности на цели. Тело о двух головах и в социальном, и в животном мире является монстром и обычно не выживает».

6. Подчинение индивидуальных интересов общим – «заставляет вспомнить о том, что в бизнесе интерес одного подчиненного или группы подчиненных не должен противоречить целям предприятия». Файоль обращает внимание на то, что одной из серьезнейших проблем управления является согласование общих и личных, или групповых интересов. Он пишет об этом так: «Невежество, амбициозность, эгоизм, леность, слабость и разного рода страсти приводят к тому, что общие интересы ослабевают, уступая место интересам личным, и это обстоятельство порождает вечную борьбу».

7. Вознаграждение персонала – «труды должны быть вознаграждены». Файоль рассматривает факторы, определяющие уровень оплаты, но не зависящие от воли нанимателя, такие как прожиточный минимум, предложение рабочей силы, экономическая обстановка и экономическое положение предприятия. Он рассматривает также различные способы компенсаций, такие как повременная ставка, поурочная (аккордная) оплата, сдельная оплата, премия, участие в прибылях, платеж натурой и разного рода нематериальные стимулы. Он приходит к следующему заключению: «Вне зависимости от того, какое вознаграждение за труд получает работник – деньги или же такие блага, как тепло, свет, кров, продукты питания, – смысл его состоит в удовлетворении потребностей работника». Файоль рассматривает и иные нематериальные стимулы, выказывая известный патернализм во взгляде на производственные отношения.

8. Централизация – «подобно разделению труда... присуща естественному порядку вещей». Рассматривая вопрос о том, какую структуру – централизованную или децентрализованную – должна иметь организация, Файоль сравнивает ее с живым организмом: «У любого организма, животного и общественного, ощущения идут к мозгу или к управляющему органу, и от последнего во все части организма идут команды, приводя его в движение». Одна из главных идей Файоля состояла в том, что организации подобны скорее живым организмам, чем машинам. Соответственно он считал, что принципы должны не навязываться силой, а использоваться прагматически в соответствии с ситуацией. Он пишет о централизации: «Вопрос централизации или децентрализации – это вопрос меры, вопрос нахождения оптимального для данной ситуации устройства... Все то, что приводит к усилению роли подчиненных, является децентрализацией, централизации же сопутствует ослабление этой роли».

9. Скалярная цепь – «властная вертикаль, связывающая все уровни подчинения от высшей инстанции до низших ступеней». Более привычными терминами для определения этого понятия будут «иерархия» и «каналы» или «линии коммуникации». Файоль соединяет два этих понятия в своей концепции скалярной цепи, утверждая потребность в высшей инстанции и при этом подчеркивая, что решение проблем путем обращения к ней, далеко не всегда оказывается самым быстрым, а порой, если речь идет, например, о правительственных инстанциях, может быть и слишком долгим. Для того чтобы сохранить возможность контроля и избежать при этом излишней потери времени, он предлагает использовать систему делегирования прав и ответственности подчиненным по осуществлению необходимых коммуникаций. Этот подход получил название «трап», «gang plank». Подобный способ коммуникации между индивидами одного ранга позволяет решать отдельные проблемы, не выходя за пределы данной иерархической ступени.
10. Порядок – наличие «своего места для всякой вещи и всякая вещь на своем месте» (материальный порядок) и, но аналогии, «места для каждого лица и каждого лица на своем месте» (социальный порядок). Понятие порядка, по Файолю, должно распространяться и на складские помещения, и на условия производства, и на составление планов-графиков для различных отделов организации и аспектов ее работы. Он настаивает на том, что «для установления социального порядка... необходимо, чтобы у каждого работника... было свое место, и каждый работник находился бы на своем месте». Эта мысль естественным образом приводит Файоля к рассмотрению вопроса о надлежащей организации работы и подбора персонала. Он отмечает, что поддержание надлежащего равновесия людских ресурсов является отнюдь не простой задачей. Файоль пишет следующее: «Этот баланс крайне трудно установить и поддерживать, тем более, если предприятие велико. Если же он нарушен, и индивидуальные интересы противоречат общим, если в организации начинают править амбиции, семейственность, фаворитизм или обычное невежество, вследствие чего она наполняется некомпетентными людьми, то для восстановления баланса нужен особый талант и сила воли».

Как и в случае материального контроля, Файоль ратовал за создание детальных организационных схем, которые «позволяют дать представление о персонале в целом и обо всех отделах организации и работающих в них людях».

11. Справедливость – Файоль считал, что правосудие – это реализация принятых конвенций, справедливость же представлялась ему сочетанием правосудия и доброжелательности. Хотя руководству в любом случае пристало выглядеть в глазах подчиненных справедливым и благородным, каждый руководитель должен помнить и о дисциплине. Обретение должного баланса между справедливостью и дисциплиной требует от руководителя, согласно Файолю, «немалого здравомыслия, опыта и добродушия».

12. Стабильность состава персонала – имеет отношение к проблемам планирования кадров, совершенствования методов управления и текучести рабочей силы. Файоль считал, что новым сотрудникам должен даваться специальный период для ознакомления с работой и привыкания к новой обстановке. Он пишет: «Нестабильность (высокая текучесть) состава особенно характерна для крупных концернов... За короткое время невозможно настолько овладеть делами, чтобы начать самостоятельное планирование и обрести уверенность в себе, которая пробудит подобную же уверенность и в других... Нестабильность состава является одновременно причиной и следствием плохой работы предприятия».

13. Инициатива – способность составлять план и обеспечивать его выполнение. Она, будучи одним из «сильнейших стимулов, определяющих поведение человека», обеспечивает мотивацию и удовлетворенность работой. Файоль утверждает, что возможность максимального проявления инициативы должна быть предоставлена всем работникам за счет делегирования соответствующих полномочий. Как он пишет, «менеджер должен пожертвовать определенной толикой тщеславия и предоставить своим подчиненным эту возможность получения удовлетворения от работы... руководитель, умеющий использовать таким образом инициативу подчиненных, стоит куда выше руководителя, неспособного на это».

14. Корпоративный дух – созидание и поддержание определенной гармонии в организации. А. Файоль резко осуждает тех, кто придерживается принципа «разделяй и властвуй».

А. Файоль выделял пять основных функций менеджмета: планирование, организацию, распорядительство, координацию и контроль. Согласно Файолю, планирование (попытка предвидения будущего организации и определение мер, потребных для перехода в это повое состояние) является важнейшим элементом управления. Основой этого процесса является разработка формального плана действий, описываемого им так: «Это своеобразный образ будущего, где ближайшие события рисуются определеннее, чем отдаленные, позволяющий предопределять действия, совершаемые в течение определенного периода времени». Такой план должен основываться на ресурсах организации, типе и значении совершаемой работы и возможных будущих тенденциях. Файоль считает разработку плана работ одной из труднейших и важнейших задач, стоящих перед руководством, в решении которой должна принимать активное участие вся организация. Идеальный план работ должен сочетать в себе цельность (т. е. общий план должен поддерживаться частными планами отдельных организационных структур), непрерывность (планируемые действия должны рассматриваться как элементы непрерывного плана развития), гибкость (возможность учета непредвиденных обстоятельств) и, наконец, точность (он должен быть, по возможности, максимально точным). Принципам планирования Файоля соответствовала и его теория прогнозирования, требовавшая подготовки однодневных, недельных, месячных, годичных, пяти- и десятилетних прогнозов, которые должны были корректироваться с учетом реально существующих обстоятельств. Акцент Файоля на планировании и прогнозировании был уникальным для своего времени. Он сохраняет свою актуальность и поныне.

Вторым элементом управления, по Файолю, является организация, посредством которой предприятие получает «все необходимое для своего функционирования: сырье, инструмент, капитал и персонал». Он обращает особое внимание на так называемый «состав корпорации» (т. е. на ее организационную структуру) и полагает, что форма, принимаемая организацией, зависит, главным образом, от количества ее сотрудников. Далее он утверждает, что по мере роста и усложнения организации, растет и количество присущих ей функций. Аналогичным образом, возрастание количества работников вызывает потребность в увеличении числа контрольных уровней. Все это приводит его к хорошо известной (и отчасти дискредитировавшей себя) модели организационной пирамиды или, как называет ее сам Файоль, скалярной цепи. Он пишет: «Каждая новая группа, состоящая из десяти, двадцати, тридцати работников нуждается в мастере; если этих мастеров двое, трое или четверо, то возникает потребность в особом управляющем; для двух или трех управляющих нужен свой заведующий отделом. Скалярная цепь выстраивается таким образом до высшей инстанции, при этом, каждый новый начальник имеет, как правило, не более четырех-пяти подчиненных... Персонал любого предприятия также подпадает под действие закономерностей, характерных для производства, вследствие чего все организации, находящиеся на одной ступени развития, подобны друг другу».

Третий элемент Файоля – распорядительство, имеющее целью «добиться от работников оптимальной отдачи... в интересах всего концерна». Успех управления зависит от сочетания личных качеств и знания общих принципов управления. По мнению Файоля, руководителю необходимо помнить о следующих правилах:

1. Старайтесь лучше узнать своих подчиненных.

2. Боритесь с некомпетентностью.

3. Входите во все детали соглашений, заключаемых компанией с сотрудниками.

4. Подавайте хороший пример.

5. Проводите периодические проверки организации и используйте итоговые диаграммы для их продолжения.

6. Проводите вместе с ведущими сотрудниками совещания, призванные задавать направление развития и основные приоритеты компании.

7. Не увлекайтесь деталями.

8. Стремитесь к установлению в коллективе такой атмосферы, которая стимулировала бы единение, энергию, инициативу и лояльность работников.

Совершенно очевидно то, что эти советы отчасти повторяют известные принципы Файоля, такие как потребность в единении персонала и упор па централизацию и единство распорядительства, обеспечиваемые хорошей системой связи с подчиненными. Помимо прочего, делается особый акцент на концепции, впоследствии получившей название «мотивации», и на контролируемом делегировании полномочий подчиненным.

Координация – четвертый элемент Файоля, призванный обеспечить оптимальную гармонизацию различных видов деятельности организации. Координация используется для того, чтобы «облегчить работу организации и сделать ее функционирование более успешным». Этот элемент призван сбалансировать различные аспекты деятельности организации так, чтобы соблюдалась, например, пропорциональность расходов и доходов, сбыта и производства, закупок оборудования и производственных нужд, запасов товаров и потребления. Файоль предлагал проводить для этого еженедельные совещаний руководителей отделов. Оно должно информировать руководство о работе концерна, обсуждать проблемы кооперации различных отделов и решать различные проблемы, представляющие общий интерес. Участники таких совещаний занимаются не составлением планов, а вопросами их выполнения в существующих условиях. На каждом из подобных совещаний речь может идти только о достаточно кратком, обычно не превышающем недели, периоде гармонизации активности и определения текущих приоритетов.

Последний элемент Файоля – контроль, призванный обеспечить соответствие всего происходящего в организации принятому плану, принципам и действующим инструкциям. В таком контексте целью контроля становится нахождение слабых сторон и ошибок, позволяющее исправлять и предотвращать их. Как пишет Файоль, контроль «затрагивает все – продукты, людей и рабочие операции». Контроль стимулирует процесс обратной связи, благодаря наличию которого организация адаптируется к изменяющимся обстоятельствам и постоянно обновляется. Согласно Файолю, осуществлять контроль должно не только руководство; он считает, что этим должны заниматься беспристрастные контролеры, не связанные отношениями подчинения с контролируемыми работниками. Контроль такого рода является «драгоценным дополнением к управлению, способным обеспечить получение таких данных, которые остаются недоступными при обычном контроле».
Точка зрения, в соответствии с которой руководители высокого уровня (и как следствие все прочие руководители) должны проходить соответствующую подготовку, сегодня не вызывает возражений. Однако во времена Файоля, когда теория менеджмента находилась еще в зачаточном состоянии, ситуация была существенно иной. Файоль пишет об этом так: «В то время как предпринимаются грандиозные усилия для распространения и совершенствования технического знания... вопросы управления даже не значатся в программах наших учебных заведений... Что же тому причиной? Непонимание значения организаторских способностей? Нет... Подлинной причиной отсутствия подобного обучения в наших профессиональных школаx является отсутствие теории; без теории обучение невозможно».
Книга «Общее и промышленное управление» была попыткой Файоля исправить это положение и способствовать введению преподавания организации производства на основе обобщений, сделанных им на базе собственного богатого опыта.

Школа человеческих отношений

В основу школы человеческих отношений были положены достижения психологии и социологии, именно поэтому проблема повышения производительности труда решалась посредством изучения отношений между сотрудниками в трудовом процессе. Ученые понимали, что, сосредоточив свое внимание на человеке, они смогут предложить методы эффективного стимулирования труда.

Первым внимание на людей обратил Р. Оуэн. Он утверждал, что предприятие много времени тратит на обслуживание оборудования (смазка, ремонт и т. п.) и мало заботится о людях. Поэтому вполне разумно тратить такое же время и на «уход» за людьми («живой машиной»), тогда, скорее всего, не понадобится «ремонтировать» людей.

Основоположником школы человеческих отношений принято считать Э. Мэйо. Он полагал, что прежние управленческие методы всецело направлены на достижение материальной эффективности, а не на установление сотрудничества, в то время как простое проявление внимания к людям оказывает очень большое влияние на производительность труда.

Из других ученых этого направления можно выделить М. П. Фолетт, которая внесла огромный вклад в теорию лидерства.

К положениям теории человеческих отношений относятся:

· люди в основном мотивируются социальными потребностями и ощущают свою индивидуальность благодаря отношениям с другими людьми;

· в результате промышленной революции и рационализации процесса сама работа в значительной степени потеряла привлекательность, поэтому удовлетворение человек ищет во взаимоотношениях с другими людьми;

· люди более отзывчивы к социальному влиянию группы равных им людей, чем побуждением посредством контроля, исходящего от руководства;

· работник откликается на побуждение руководителя, если руководитель рассматривается работником как средство удовлетворения своих потребностей.

На место строгой формализации организационных процессов, жесткой иерархии подчиненности, присущих «классической» теории, доктрина «человеческих отношений» ставит необходимость тщательного учета неформальных аспектов организации, создание новых средств повышения производительности труда, к которым, согласно доктрине, относятся и «просвещение служащих», и «групповые решения», и «паритетное управление», и «гуманизация труда». Идеологи «человеческих отношений» концентрируют внимание на изучении «групповых отношений», полагая, что групповые ценности являются наиболее важным условием научной организации управления. Они подвергают критике тейлоризм, ограничивающий задачи управления стимулированием индивидуальных усилий рабочих, доказывают необходимость стимулирования не индивидов, а группы. Много места в работах теоретиков «человеческих отношений» занимает рассмотрение организационных принципов управления и анализа мотивов поведения людей в организации.

Само появление школы человеческих отношений было вызвано результатами Хоторнских экспериментов. В середине 1880-х годов на промышленном и потребительском рынках США развернулась острая борьба между производителями газового и электрического освещения. Постепенно электрическое освещение завоевывало все больше сторонников. Однако существовало одно «но» – более эффективное освещение требовало меньших объемов энергии. Производители электроэнергии организовали кампанию, цель которой состояла в том, чтобы убедить промышленных потребителей в необходимости повышения освещенности рабочих мест, что, якобы, должно было способствовать повышению производительности труда. В подтверждение «электрики» приводили результаты экспериментов, подтверждающие правильность их доводов. Однако потребители встретили их весьма скептически и для установления истины был создан специальный Комитет по освещению промышленности, которому было поручено провести независимые исследования. А для того чтобы гарантировать их беспристрастность, почетным председателем Комитета был назначен Томас Эдисон. На одном из участвующих в эксперименте предприятий (Хоторнский завод, штат Иллинойс, США, принадлежащем компании «Вестерн Электрик») события приняли неожиданный оборот. В эксперименте участвовало 7 групп работников: 4 собственно экспериментальные группы и 3 контрольные группы.

Всего было проведено 5 различных серий тестов, результаты которых позволили сделать вывод о том, что на уровень производительности труда влияет не столько освещенность рабочих мест, сколько другие факторы. Для более тщательного изучения их роли было проведено бесчисленное множество экспериментов. В одном из них (наблюдение за бригадой по сборке реле) производительность труда работниц возрастала как при увеличении освещенности рабочих мест, так и при его уменьшении (до определенного предела). Исследования в Хоторне (24 серии экспериментов) проводилось под руководством проф. Гарвардского университета Элтона Мейо и Фрица Ротлисберга и продолжалось около 7 лет (с 1924 г. по 1933 г., по другим данным с 1924 по 1936 – 12 лет.). Основной вывод – неформальные отношения, морально-психологический климат оказывают не меньшее влияние, чем материальные стимулы.

Бихевиористическая (поведенческая) школа менеджмента

Данная школа «выросла» из школы человеческих отношений на основе новых научных открытий после второй мировой войны и сделало изучение поведения на рабочем месте в большей степени строго научным. Среди наиболее крупных фигур поведенческого-бихевиористского направления можно назвать К.Арджириса, Р.Лайкерта, Д.МакГрегора и Ф.Герцберга. Эти и другие исследователи изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерство и их влияние на изменение содержания работы и качества трудовой жизни.

Школа поведенческих наук значительно отошла от школы человеческих отношений и формировалась в самостоятельное научное направление. Если школа человеческих отношений базировалась в основном на методах налаживания межличностных отношений, то поведенческая школа стремится оказать помощь работнику в осознании собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук, а также построения управления организации.

Поведенческий подход стал настолько популярен, что он почти полностью охватил всю область управления в 60-е годы. Как и более ранние школы, этот подход отстаивал «единственный наилучший путь» решения управленческих проблем. Его главный постулат состоял в том, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и организации в целом.

Школа социальных систем

Школа «социальных систем» пытается критически оценить предшествующие концепции управления и теоретически обобщить новый опыт управленческой деятельности. Наиболее видными представителями этой школы являются Ч. Барнард, Г. Саймон, Ф. Селзник и др., которые разрабатывают системный подход к вопросам организации управления, обращая преимущественное внимание на соотношение частей системы с системой в целом и на взаимозависимости значительного числа переменных факторов. Центральным методологическим понятием оказывается понятие «связующих процессов». Выделяются три основных связующих процесса: коммуникация, равновесие и принятие решения. Главным интегрирующим фактором организации считается цель. Представители этой школы пытаются выявить постоянные элементы всякой организации («организационные универсалии»). Это стремление опирается на применение к анализу социальных процессов методов кибернетики, математических методов и т.д. Однако основная цель, которую преследует школа «социальных систем», заключается в создании универсальной и нормативной теории организационного управления.

Вместе с тем следует указать на существенные расхождения, имеющиеся во взглядах отдельных ее представителей. Так, Г. Саймон, рассматривая множество подлежащих системному исследованию переменных, придает первостепенное значение изучению их влияния на принятие решения, доходя до отождествления понятий «принятие решений» и «управление». В отличие от него Ф. Селзник придает первостепенное значение влиянию переменных на цели и задачи организационных систем, уделяет значительное внимание механизмам, соединяющим воедино организации и группы с различными целями, много занимается проблемами взаимосвязи конфликта и организации.

И, наконец, следует отметить особую группу теоретиков этой школы, занимавшейся исследованиями в области индустриальной социологии. С одной стороны, вопросы конкурентоспособности, экономичности, оперативности производственной организации становятся весьма актуальными, что предопределяет детальный анализ ее положения во внешней, быстро меняющейся среде. Производственная организация рассматривается как система, погруженная в более общую организационную среду, равновесие которой имеет предопределяющее значение для выживания данной организации. С другой стороны, для производственной организации большое значение имеет исследование роли ее технического и технологического базиса в межличностных отношениях, в частности, взаимодействия социальной и технической организации предприятия. Главные исследования в рамках этого подхода были проведены англичанами Е. Тристом и А. Райсом.

Количественная школа менеджмента

Принципы науки управления или количественного подхода сформированы на основе кибернетики, общей теории систем и исследования операций. Наиболее видные представители школы науки управления или «новой школы»: Р. Акофф, Л.фон Берталанфи, С. Бир, А. Гольдбергер, Л. Клейн, Р. Люс, Д. Форрестер и другие.

Задача науки управления – внедрение методов и аппарата точных наук в исследование управленческой деятельности. Ее представители занимаются главным образом исследованием процессов принятия такого класса решений, который позволяет применить математические методы и технические средства. Цель, которую ставит перед собой эта школа, формулируется как повышение рациональности решений.

Первые шаги «новой школы» были связаны с применением метода исследования операций в управлении производством, что находило свое выражение в построении математических моделей наиболее часто встречающихся задач управления, процессов принятия решений, оптимизация их, а также попытки применить статистические методы, теорию игр и т.д.

Группа представителей этой школы сформулировала еще одну концепцию, суть которой составляет количественная оценка и математическое моделирование экономических процессов. В результате возникла эконометрика как метод анализа и программирования хозяйственной деятельности.

Следует также особо отметить, что в рамках «новой школы» был выработан подход, связанный с кибернетикой и теорией автоматического управления – системный подход. Его главная задача состоит в повышении эффективности организации в целом, что не тождественно задаче оптимизации эффективности всех элементов организации.

Влияние науки управления или количественного подхода было значительно меньшим, чем влияние бихевиористского подхода, отчасти потому, что гораздо большее число руководителей ежедневно сталкивается с проблемами человеческих отношений, человеческого поведения, чем с проблемами, которые являются предметом исследования операций. Кроме того, до 60-х годов лишь у очень немногих руководителей было достойное образование, для понимания и применения сложных количественных методов. Однако в настоящее время под влиянием американских идей технологизации процесса управления и все большего использования компьютерной техники положение быстро меняется и методы данной школы все большее значение приобретают в менеджменте.

Эмпирическая школа менеджмента

Теоретики этой школы (1980 – по наст. время) непосредственно связаны с американскими корпорациями, являются крупными менеджерами или консультантами фирм. Ее представителей характеризует прагматическая ориентация, преимущественно описательное изучение практики управления с целью обоснования рекомендаций, имеющих непосредственно практическое значение. Видными представителями этой школы являются П. Друккер, Р.Дэвис, А. Слоун мл., А. Чандлер, У. Ньюмен и др.

Для них характерно стремление приблизить теоретические исследования к практике путем определения принципов менеджмента, которые обычно формируются в виде наставлений, указаний, инструкции, примерного устава менеджерской деятельности. С другой стороны, в их трудах находит отражение стремление синтезировать главные идеи основных школ наряду с выработкой рекомендаций по вопросам организационной структуры компаний, мотивации поведения людей, проблемам коммуникаций и т.п. А на основе принципов, разработанных «классической» школой, рассматривают также социометрические и психологические аспекты управления.

1.1.3. Подходы в управлении

Кроме перечисленных основных школ менеджмента в настоящее время развиваются три самостоятельных, но взаимосвязанных научных подхода к изучению менеджмента: процессный, системный и ситуационный.

Процессный подход

Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций. Процесс – это последовательная смена взаимосвязанных состояний, стадий изменения (развития) системы или иного объекта.

В рамках процессного подхода рассматривается последовательность реализации функций менеджмента и их взаимосвязь между собой.

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других – это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций (рис. 1.1).

Рис.1.1

В данной лекции принят подход, основанный на объединении существенных видов управленческой деятельности в небольшое число категорий, которые в настоящее время считаются применимыми ко всем организациям. Процесс управления состоит из функций планирования, организации, мотивации и контроля. Эти четыре первичных функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения. Руководство (менеджмент) рассматривается как самостоятельная деятельность. Оно предполагает возможность влияния на отдельных работников и группы работников таким образом, чтобы они работали в направлении достижения целей, что крайне существенно для успеха организации.

Четыре функции управления – планирование, организация, мотивация и контроль – имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

Системный подход

Теория систем впервые была применена в точных науках и в технике. Применение теории систем в управлении в конце 50-х годов явилось важнейшим вкладом школы науки управления. Системный подход – это не есть набор каких-то руководств или принципов для управляющих – это способ мышления по отношению к организации и управлению. В рамках системного подхода руководители рассматривают организацию как систему.

Система (греч. systema – составленное из частей, соединенное) – категория, обозначающая объект, организованный в качестве целостности, где энергия связей между элементами системы превышает энергию их связей с элементами других систем, и задающая онтологическое ядро системного подхода. Кроме того, систему можно определить как нечто целое, структурирующее свои элементы при взаимодействии с внешней средой. Ключевым понятием системного подхода является понятие «эмерджентности». Эмерджентность – качество, свойства системы, которые не присущи ее элементам в отдельности, а возникают благодаря объединению этих элементов в единую, целостную систему.

Существует два основных типа систем: закрытые и открытые. Закрытая система – система, элементы которой взаимодействуют только друг с другом, не имея контактов с внешней средой. Открытая система – в теории систем – система, все или некоторые элементы которой взаимодействуют не только друг с другом, но и с внешней средой. В мире не существует закрытых систем, поскольку как только система закрывается, она по второму закону термодинамики, самоуничтожается. С другой стороны, полностью открытая система тотально сливается с окружающим миром в своем энерго-информационном обмене и тоже не поддается выделению и анализу. Все системы отличаются друг от друга той или иной степенью открытости и обмена информацией с внешним миром.

Подсистема – часть системы, которая изучается самостоятельно и сама обладает системными свойствами. Экономику можно рассматривать как подсистему общества в целом, а общественное производство и общественное потребление – как подсистему экономики, отдельные отрасли – как подсистему общественного производства и т. д. Словом, каждая подсистема является в свою очередь системой, которая сама может делиться на более частные подсистемы. Когда рассматривается одна подсистема, то другие подсистемы являются для нее средой (или внешней средой). Связи подсистем со средой осуществляются через входы и выходы. Разделение систем на подсистемы (соответственно моделей на подмодели, автономные модели) необходимо, например, для практической организации управления производством по иерархическому принципу.

Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем, помогает объяснить, почему каждая из школ в управлении оказалась практически приемлемой лишь в ограниченных пределах. Каждая школа стремилась сосредоточить внимание на какой-то одной подсистеме организации. Школа человеческих отношений и бихевиористическая школа в основном занимались социальной подсистемой. Традиционная школа менеджмента и количественная школа – главным образом, техническими подсистемами и т.д.

Ситуационный подход

Ситуационный подход утверждает, что пригодность и эффективность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

В оригинале данный подход называется contingency approach – вероятностный, зависящий от случайностей, обстоятельств, от ситуации. На основе данного подхода появился новый метод обучения – «методом ситуаций» (case method), широко применяемый в обучении менеджеров путем анализа конкретных примеров, случаев из практики управления. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация (франц. situation – положение, обстановка) – система внешних по отношению к субъекту условий, побуждающих и опосредствующих его активность.

Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырехшаговый процесс.

1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.

2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия – как положительные, так и отрицательные – от применения данной методики или концепции.

3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации наиболее эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

Успех или неудача ситуационного подхода, считаю авторы, в значительной степени основывается на третьем шаге, определяющем переменные ситуации и их влияние. Если это не будет сделано правильно, то тогда нельзя полностью оценить сравнительные характеристики или приспособить метод к ситуации. Поскольку в каждой ситуации бесконечное количество переменных, то «правильно» их выбрать для анализа в принципе невозможно: либо их не охватить, либо, выбрав лишь самые значимые переменные, мы обречены на принятие «ограниченного» решения, так как изначально не рассматриваем большую часть ситуационных переменных. Можно ли рассчитывать даже в теории на приятие правильного решения с помощью данного метода?

Ситуационный подход, разработанный в конце 60-х годов не является «новым» в управленческой теории. Мери Паркер Фоллетт еще в 20-е годы говорила о «законе ситуации». Она отмечала, что «различные ситуации требуют различных типов знаний», и что человек, обладающий знаниями применительно только к одной ситуации, стремится быть в хорошо управляемых деловых организациях, при прочих равных условиях, калифом на час. Однако лишь в конце XX степень понимания законов, управляющих миллионами ситуаций, стала настолько низка, что каждая ситуация начинает рассматриваться как нечто существующее изолированно от всего остального мира и потому в этой ситуации нужно применять какие-то другие «ситуационные» методы и подходы.

1.1.4. Современный международный менеджмент

Существующий период развития менеджмента подвержен влиянию двух тенденций – интернационализации и глобализации. Процесс интернационализации сопровождается ростом количества географических рынков, на которых действует хозяйствующий субъект и охватывает все мировое пространство. Процесс глобализации проявляется в преобладании международных операций хозяйствующего субъекта над внутренними национальными. Глобализация – это более высокий уровень развития интернационализации.

Глобализация означает вхождение в новую фазу производственно – хозяйственной и финансово – экономической активности хозяйствующих субъектов. Её признаками являются:

- резкое увеличение темпов роста прямых иностранных инвестиций;

- увеличение внутрихозяйственных уровней специализации и кооперирования;

- возрастание сложности процесса ресурсного обеспечения в результате создания совместных хозяйствующих субъектов и других форм горизонтальной интеграции в процессе поставок ресурсов.

Рассмотренные признаки глобализации направлены на создание однородной системы менеджмента, расширение контактов между менеджерами различных стран и континентов. Нормативно – правовая среда большинства стран, особенно тех, которые являются участниками международных экономических и торговых союзов, соглашений, направлена на устранение таможенных препятствий, однако законодательные изменения не затрагивают различий менеджмента. Это, прежде всего, культурные и институциональные различия, существенно влияющие на особенности менеджмента в каждой стране.

Под моделями менеджмента следует понимать методологический подход к процессу принятия управленческих решений, к формированию целевой ориентации процесса управления, созданию коллектива (команды) управленцев и корпоративного стиля поведения.

Наиболее ярко культурные и институциональные различия моделей менеджмента наблюдаются в Японии, Соединенных Штатах Америки, Европе и Азии.

Японская модель менеджмента

Японский подход к менеджменту основан на коллективных ценностях и ставит интересы группы выше интересов индивида, который должен стремиться к нивелированию своих собственных нужд и потребностей до уровня общих потребностей коллектива, не выделяться, участвовать в достижении общих целей и создании гармоничных отношений.

Основные характеристики японской модели менеджмента:

- гарантии занятости и право старшинства;

- работа в груп