2015-06-28
2215
Ассессмент-центр: все как в жизни
Ассессмент-центр (assessment center), или центр оценки персонала, — довольно новая методика в России, завоевавшая популярность благодаря надежности и точности в оценке профессионально важных качеств сотрудников. Однако этот метод подходит не всем, так как он требует значительных временных и материальных затрат — например, привлечения сторонних специалистов. Кроме того, каждый ассессмент-центр должен быть «штучным», то есть подготовленным индивидуально для компании.
Групповая экспертная оценка: сила общественного мнения
Форма оценки, при которой аттестуемый отвечает на вопросы, предлагаемые экспертной группой. Некоторые участники сравнивают эту процедуру с перекрестным допросом. Количество членов комиссии обычно составляет 6-7 человек. В качестве экспертов могут выступать как привлеченные специалисты, так и собственные сотрудники. Для получения более объективной оценки в число экспертов включают лиц, различных по полу, возрасту, стажу работы.
Собеседование: надо поговорить
Интервью или собеседование — встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой обсуждаются результаты работы за истекший период, отношение сотрудника к работе в компании и к профессиональной деятельности. Изначальная цель собеседования — наладить контакт между руководителем и подчиненным, услышать друг друга.
Тестирование: точечные выстрелы
Тестирование входит в число самых популярных методик в отечественной практике. В зависимости от того, что компания планирует «разведать» о сотрудниках, применяют психологические, физиологические или квалификационные тесты.
Оценка деятельности: главное — результат
Держать ответ перед начальником за результаты своей работы придется сотрудникам при проведении оценки деятельности. Суть метода — руководитель оценивает подчиненного по двум пунктам: достигнутый результат и качества, влияющие на достижение результата.
22.Этапы аттестации персонала
Предварительный этап - Подготовка проекта внедрения аттестации. Обоснование и проведение презентации для руководства проекта аттестации. Этап формализации методик, стандартов, правил - это разработка соответствующих документов, принятие организационных решений со стороны руководства предприятия. Грамотный подход к документированию процедуры аттестации в первый раз позволяет использовать созданные наработки в последующих аттестациях. Рекомендуется разработка «Положения об аттестации персонала» - единого внутри корпоративного нормативного документа. В нем устанавливаются единые требования к периодичности, процедуре, методике проведения аттестации всего персонала, а так же к содержанию, порядку разработки, утверждения методик аттестации. Формализация процедуры в документе вынуждает конкретизировать и учесть все правила, углубиться в формальные детали, прописать все возможные вопросы и подробности проведения процедуры. Это позволяет сделать процедуру прозрачной, понятной с технической стороны. Следующий этап это пробная аттестация. Для апробирования предложенной процедуры запускается полный проект аттестации в отделе управления персоналом, проверяются и дорабатываются все этапы внедряемой на предприятии методики. Подготовительный этап. Перед каждой, запланированной заранее, процедурой аттестации, сотрудники отдела управления персоналом проводят подготовительную консультационную работу. Аттестуемым за 2 недели до проведения аттестации сообщают критерии аттестации, вопросы для экзамена, проводят разъяснительные беседы, консультируют что и как делать. Проведение аттестации - Мероприятия по аттестации, проводимые согласно разработанным методикам и правилам. Заключительный этап это подведение итогов аттестации - Принятие управленческих решений, обсуждение итогов аттестации в коллективе, оценка необходимого периода проведения последующих аттестаций.
23.Трудовая адаптация персонала
Трудовая адаптация персонала — взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха. В условиях функционирования рынка труда возрастает роль адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организаций. Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.
24.Этапы процесса трудовой адаптации персонала
Процесс адаптации можно разделить на четыре этапа:
1 этап. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения, т. д. 2 этап. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например, в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом. 3 этап. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами. 4 этап. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.
25.Управление адаптацией
Система адаптации представляет собой комплекс необходимых действий для новых сотрудников любого уровня. Вместе с тем процесс адаптации сотрудника индивидуален как с точки зрения его личностных качеств, так и с точки зрения его работы. Существенные различия касаются объема и содержания представляемой в начальный период информации. Различия могут, относится и к участникам самого процесса адаптации. Для рабочего наставником может быть коллега по подразделению. В адаптации и контроле руководителя среднего уровня необходимо активное участие руководителей более высокого уровня и сотрудников службы управления персоналом. Адаптация молодых специалистов. Понятие "молодые специалисты" употребляется в узком и широком смысле. В узком смысле - юридическое понятие, при котором молодыми специалистами в течение трех лет после окончания читаются выпускниками высших и средних специальных учебных заведений, закончившие полный курс обучения, защитившие дипломный проект и сдавшие государственные экзамены. В широком смысле - это молодежь с высшим и средним специальным образованием в возрасте до 30 лет, составляющая особую группу персонала, характеризующуюся, прежде всего тем, что она находится в стадии трудового и социального самоопределения и обладает рядом специфических признаков, отличающих ее от других Поколений.
26.Организация обучения персонала
Чтобы эффективность процесса обучения была высока, надо чтобы он был грамотно подготовлен и проведен. Выделяют следующие этапы процесса обучения: • постановка целей обучения, • определение потребности в обучении, • комплекс подготовительных мероприятий, • самообучение, • проверка полученных знаний, • оценка эффективности обучения. При организации процесса обучения важно правильно сформулировать цели обучения. Как и всякие цели в управленческой деятельности они должны соответствовать принципу SMART (аббревиатура от слов Specific - конкретный, Measurable - измеримый, Agreed - согласованный, Realistic - реалистичный, Time-related – определенный во времени): Стандарты исполнения должны быть. Конкретность подразумевает их ясность и отсутствие причин для спора. Стандарты исполнения должны быть измеряемыми, чтобы не возникало разногласий, насколько успешно они достигнуты (или нет). Стандарты исполнения должны быть согласованными. Если работники не согласны со стандартами, считая их слишком трудными, у них появляется стимул к неудаче - для доказательства своей правоты. Неблагоразумно ставить задачи, полностью игнорируя мнение исполнителей. Стандарты исполнения должны быть реалистичными и достижимыми. Стандарты исполнения должны быть соотнесены со временем, то есть известно, к какому моменту они должны быть достигнуты.
27.Службы по организации обучения
Образовательные учреждения делятся на государственные, муниципальные и негосударственные. В соответствии с Законом РФ «Об образовании» образовательным является учреждение, осуществляющее образовательный процесс, т.е. реализующее одну или несколько образовательных программ и (или) обеспечивающее содержание и воспитание обучающихся либо воспитанников. Образовательные программы определяют содержание образования того или иного уровня и направленности и подразделяются на общеобразовательные (основные и дополнительные) и профессиональные (основные и дополнительные). Общеобразовательные программы решают задачу формирования общей культуры личности, адаптации ее к жизни в обществе, создания основы для осознанного выбора и освоения профессиональных образовательных программ. К общеобразовательным относятся программы дошкольного образования, начального общего образования, основного общего образования, среднего (полного) общего образования. Профессиональные образовательные программы направлены на решение задач последовательного повышения профессионального и общеобразовательного уровней, подготовку специалистов соответствующей квалификации. К профессиональным относятся программы начального профессионального образования, среднего профессионального образования, высшего профессионального образования, послевузовского профессионального образования. Обязательный минимум содержания каждой основной общеобразовательной или основной профессиональной образовательной программы по конкретной профессии, специальности устанавливается соответствующим государственным образовательным стандартом. С учетом потребностей и возможностей личности образовательные программы могут осваиваться в различных формах. В условиях образовательного учреждения это может быть очная, очно-заочная (вечерняя) и заочная формы. Кроме того, существуют семейное образование, самообразование, экстернат. Допускается сочетание различных форм получения образования. Для всех форм получения образования в пределах конкретной основной общеобразовательной или основной профессиональной образовательной программы действует единый государственный образовательный стандарт. Образовательные учреждения по своим организационно-правовым формам могут быть государственными, муниципальными и негосударственными. Организационно-правовая форма образовательного учреждения зависит от того, кто является его учредителем.
28.Подготовка кадров
Подготовка новых рабочих – это профессиональное первоначальное обучение лиц, ранее не имевших рабочей специальности. Подготовкой кадров занимаются в профессионально- технических училищах, высших образовательных учреждениях или же на самом производстве какого-либо определённого предприятия. Важной задачей предприятия является правильное определение численности рабочих, которые нуждаются в обучение той или иной профессии, а также разумный выбор формы подготовки кадров. Другой задачей является реализовать надлежащий уровень подготовки персонала на предприятии или же найти такие образовательные структуры, где можно было бы производить подготовку персонала на стороне. Здесь предприятие должно учесть некоторые нюансы, а именно: ·Необходимость профессиональной подготовки рабочих, учитывая сложность и сроки, требования к теоретическому и практическому методу обучения; ·Наличие соответствующей материальной базы и квалифицированного педагогического состава, а также опыта в подготовке персонала; ·Финансовые возможности предприятия для осуществления подготовки кадров на стороне. Обычно, если предприятие ведёт подготовку персонала самостоятельно, то решается вопрос о формах подготовки и видам профессий, или же предприятие размещает заказ на подготовку в учебных заведениях или других предприятий, организовывающих образовательные услуги. Подготовка рабочих (ранее не имевших профессии) осуществляется на предприятии по таким формам обучения, как: индивидуальная, групповая и курсовая, обеспечивающим не только практическое обучение, но и теоретическое. Срок такого обучения от 4 до 7 месяцев, в зависимости от сложности специальности и профессии. Обучение заканчивается квалификационным экзаменом, и в случае успешной сдачи приглашением на работу в данном предприятие. При индивидуальной форме подготовки каждый обучающийся прикрепляется к определённому высококвалифицированному рабочему или специалисту, который следит за его работой в течение всего времени подготовки и указывает на ошибки. При групповой форме обучения обучающиеся объединяются в учебные группы и заданную им работу под руководством закреплённого за ними специалиста. Численный состав устанавливается в зависимости от сложности профессии и производственных усилий.
В отличие от подготовки новых рабочих и от повышения квалификации переподготовка означает освоение рабочими новой профессии. С позиции организации процесса обучения принципиальной разницы между первичным обучением и переподготовкой нет. Переподготовка рабочих осуществляется непосредственно на предприятии (если есть возможность сохранить рабочих, заняв их на других участках производства), а также силами территориальной службы занятости (если произошло фактическое высвобождение — увольнение с предприятия). Особенность переподготовки кадров — в контингенте рабочих, которых она охватывает. Это в основном рабочие средних и старших возрастов, проработавшие определенное время (часто весьма продолжительное) по определенной профессии, что накладывает свою специфику на обучение. Существенно отличается и образовательный уровень данного контингента рабочих: и низкий уровень среднего общего образования, и давность лет его получения. Управление процессом переподготовки работников предполагает: • определение масштабов переподготовки и факторов, влияющих на нее;
• выбор форм переподготовки с учетом достижения нужного результата с минимизацией средств на ее проведение; • проведение социологический исследований среди высвобождаемого контингента работников, подбор рационального сочетания прежней и новой профессий как условия выработки программы и метода обучения. Численность работников, нуждающихся в переподготовке, зависит от: • численности высвобождаемых работников; • контингента высвобождаемых работников; • возможностей их трудоустройства на предприятии (появление новых или вакантных рабочих мест на других участках производства);
Под повышением квалификации понимается формальное и неформальное обучение, необходимое для того, чтобы штат учреждения или коллектив, задействованный в некоторой программе, был способен выполнять полный спектр своих служебных обязанностей. Такая подготовка является центральным компонентом развития организации и может включать формальное обучение, получение второго образования, перенимание опыта коллег и другие виды деятельности, ведущие к изменениям в навыках и умениях, которые затем будут использованы на практике.
Повышение квалификации трудового коллектива предполагает его обучение выполнению новых задач и полноценному применению современных технологий, а также выработку профессиональной надежности и развитие имеющихся умений. В ходе повышения квалификации необходимо научиться не просто выполнять работу принятым в настоящее время образом (профессиональный тренинг, направленный на выполнение конкретных задач), а постоянно изменять и совершенствовать методы работы, улучшая ее качество.
31.Методы обучения
Методы обучения персонала - это способы, при которых достигается овладение знаниями, умениями, навыками обучающихся». Метод обучения персонала - ориентированный на достижение дидактических целей способ организации учебно-познавательной деятельности работника с заранее определенными:
Задачами; Уровнями познавательной активности; Учебными действиями и ожидаемыми результатами».
Выбор методов обучения персонала зависит от множества факторов, основными из которых являются: цели обучения, ожидаемые результаты обучения, индивидуальные особенности обучаемых и многие другие.
Хорошее обучение требует индивидуального подхода к потребностям каждого работника. Любой метод имеет свои преимущества и недостатки. Это необходимо учитывать при составлении программы обучения.
К выбору метода обучения нужно подходить дифференцированно - обучающие программы отличаются и по уровню сложности, и по стоимости, и по времени прохождения, и по длительности воздействия. Методы обучения классифицируются на: а) пассивные и активные; б) индивидуальные и групповые; в) с отрывом от производства и без отрыва от производства. По видам обучение делится на: подготовку новых работников, переподготовку, повышение квалификации, развитие компетенции. По формам обучение бывает: групповое и индивидуальное обучение. По длительности можно выделить долгосрочное и краткосрочное обучение.
32.Формы и виды обучения
Виды обучения: традиционное, дистанционное и развивающее обучение.
Традиционное обучение
Этот вид обучения является самым (на сегодняшний день) распространенным (особенно - в средней школе) и представляет собой обучение знаниям, умениям и навыкам по схеме: изучение нового - закрепление - контроль - оценка. Этот вид обучения обладает целым рядом недостатков, которые будут рассмотрены ниже в сравнении с двумя другими видами обучения.
Дистанционное обучение
Дистанционная форма обучения (ДО) - это получение образовательных услуг без посещения ВУЗа, с помощью современных информационно-образовательных технологий и систем телекоммуникации, таких как электронная почта, телевидение и INTERNET. Дистанционное обучение можно использовать в высшей школе, а также для повышения квалификации и переподготовки специалистов.
Среди большого числа новаций, захлестывающих сегодня школу, развивающее обучение (РО) занимает достаточно стабильное положение и стоит на одном из первых мест по значимости и связываемых с ним ожиданий по повышению качества образования. Вместе с тем, теория и технология развивающего обучения далеки от завершения, особенно для среднего и старшего звена. Более того, понятие «развивающее обучение» существует на уровне довольно расплывчатого образа и трактуется далеко не однозначно даже специалистами.
33.Система служебно-профессионального продвижения
Под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней, которые сотрудник потенциально может пройти.
Работа по служебно-профессиональному продвижению составляет часть системы управления кадрами. Система служебно-профессионального продвижения рабочих представляет собой совокупность форм, методов и средств организации планомерного, последовательного, заранее спроектированного обучения и перемещения рабочих от простого к сложному, содержательному труду, от низших к высшим ступеням профессионального мастерства с учетом интересов работника и потребностей производства.
Данная подсистема призвана решить такие задачи, как:
1) закрепление на предприятиях стабильного контингента рабочих;
2) повышение эффективности использования кадров;
3) создание возможности для получения рабочим в перспективе соответствующей его интересам и запросам работы;
4) своевременное обеспечение производства высококвалифицированными кадрами;
5) обеспечение кадрами рабочих мест малопривлекательного и неквалифицированного труда, с неблагоприятными условиями труда.
34.Планирование служебно-профессионального продвижения
Планирование профессионального продвижения персонала ведется на основе годовых и перспективных (до 5 лет) планов. Планы разрабатываются снизу (бригада — цех — производство (предприятие)) и утверждаются руководителем. Такое планирование включает:
1) определение потребности в рабочих по профессиям и разрядам (в т.ч. по рабочим массовых профессии) как в текущем году, так и на перспективу;
2) прогнозирование перспективной потребности в рабочих дефицитных профессий в связи с внедрением новой техники и технологии;
3) определение источников удовлетворения потребности в рабочих по профессиям и уровням квалификации, в т.ч. за счет рабочих предприятия (объем профпродвижения);
4) разработку плана профессионального продвижения рабочих (составление схем перемещения по профессиям внутри цеха, разработка требований к кандидатам по ступеням);
5) разработку планов профессионального продвижения для каждого претендента;
6) контроль за выполнением планов подготовки рабочих или повышения их квалификации.
Методом планирования объемов продвижения рабочих является комплексный баланс квалифицированных рабочих кадров, позволяющий выявить дополнительную потребность в квалифицированных рабочих разных профессий и увязать эту потребность с внутренними и внешними источниками ее обеспечения. Причем обеспечение дополнительной потребности (на расширение производства, на замену выбывших по различным причинам) планируется прежде всего за счет претендентов на продвижение из числа рабочих данного предприятия.
35.Производительность труда
Производительность труда — количественная характеристика работы, выполняемой персоналом, которая связана с уровнем эффективности труда. Главными целями являются: 1) сокращение производственных издержек и увеличение прибыльности; 2) повышение гибкости производства; 3) повышение качества товаров; совершенствование процессов технического и технологического контроля. Общий уровень производительности определяет следующие типы факторов: 1) краткосрочные — объективные (изменение номенклатуры сырья и видов энергии в связи с авариями); 2) субъективные (колебание уровня трудоспособности в течение дня, недели, года); 3) долгосрочные (цены на материалы, энергию). Можно выделить два основных подхода к оценке производительности труда: 1. Определение прямых трудозатрат (оценка соотношения прямых трудозатрат к нормочасам). 2. Оценка отношения объема продаж к затратам на: • стоимость контроля качества; • стоимость гарантированного ремонта; • численность производственных рабочих; • численность всего персонала и т.д. Управление производительностью труда включает следующие элементы: • управление качеством; • планирование процедур повышения эффективности; • измерение трудозатрат и нормирование труда; • бухгалтерский учет и финансовый контроль.
36.Нормирование труда
Нормирование труда представляет собой составную часть (функцию) управления производством и включает в себя определение необходимых затрат труда (времени) на выполнение работ (изготовление единицы продукции) отдельными работниками (бригадами) и установление на этой основе норм труда.
При этом необходимыми признаются затраты, соответствующие эффективному для конкретных условий производства использованию трудовых и материальных ресурсов при условии соблюдения установленных законодательством режимов труда и отдыха.
Универсальным измерителем количества труда, затраченного на выполнение той или иной работы, является рабочее время. Поэтому нормы труда определяются через количество рабочего времени, необходимого для выполнения определенной работы или через объем работы, который должен быть выполнен в единицу времени.
37.Кадровый резерв
Кадровый резерв – это группа кандидатов, специально отобранных для будущего замещения определенных должностей. Как правило, попадают в кадровый резерв специалисты, которых выдвигают на руководящие позиции, либо которые уже находятся в статусе руководителя, но готовятся к повышению, а также тех, в ком заинтересована компания. Например, если деятельность сотрудника уникальна для данной организации или прямой поиск подобного работника является достаточно сложным процессом. Кадровый резерв формируется не только внутри компании, есть случаи, когда кандидат приглашается со стороны. В подобной ситуации специалист, работающий в другой организации, осведомлен о том, что в случае освобождения места, его пригласят на позицию. Однако понятие внутреннего кадрового резерва – понятие более изученное и практичное, в то же время требующее меньших финансовых затрат и, возможно, более продуктивное. Как бы то ни было, внешний кадровый резерв требует от компании-работодателя 100%-й привлекательности для потенциального работника. Поэтому используют его, как правило, крупнейшие игроки рынка.
38.Планирование работы с кадровым резервом
Работа с резервом кадров планируется и ведется на короткий (1—2 года) и длительный (5—10 лет) периоды. Главными задачами планирования являются сохранение и развитие кадрового потенциала и обеспечение необходимой непрерывности в решении задач социально-экономического реформирования. Подходы при планировании резерва должны обеспечивать: выявление тенденций развития кадров руководителей и специалистов; определение требований по каждой должности; тщательные и многоэтапные процедуры отбора кадров и соблюдение принципиальных схем замещения должностей и определения источников кадров; карьерное продвижение. Подготовка кадрового резерва состоит в обучении и воспитании работников, зачисленных в резерв, систематическом и всестороннем изучении их в повседневной работе (при этом уточняются профессиональные, деловые и личностные качества кандидатов, их положительные и слабые стороны, степень их готовности для выдвижения на руководящую должность); в подборе соответствующей формы обучения; в определении мер по повышению деловой квалификации и овладению практическими навыками работы в должности, в резерв на которую зачислен кандидат. Для улучшения подготовки специалиста к руководящей работе и контроля за его деятельностью в период его нахождения в резерве для каждого зачисленного в резерв специалиста составляется индивидуальный план повышения квалификации на 2 года. Он подписывается руководителем подразделения, в котором работает кандидат на выдвижение, утверждается вышестоящим руководителем. В индивидуальных планах предусматриваются конкретные мероприятия, обеспечивающие приобретение специалистом необходимых теоретических и практических знаний, более глубокое освоение им навыков предстоящей деятельности.
39.Методы для формирования списка кадрового резерва
• анализ документальных данных — отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов; • интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т.п.); • наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.); • оценка результатов трудовой деятельности — производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя; • метод заданной группировки работников — сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди. Этот метод предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм: всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов.
40.Понятие, этапы и виды деловой карьеры
Карьера деловая — поступательное продвижение человека в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения, например получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег. Выделяют следующие виды деловой карьеры (в организационном аспекте):
• внутриорганизационная карьера — связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии вертикальной карьеры, горизонтальной карьеры, продвижения внутри организации, центростремительной карьеры; • межорганизационная карьера — вид карьеры, означающий, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, уход на пенсию; • карьера профессиональная (специализированная) — вид карьеры; характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные ее стадии; • карьера профессиональная (неспециализированная). Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года; • карьера вертикальная — подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда); • карьера горизонтальная — вид карьеры, предполагающий либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организации;
• карьера центростремительная (скрытая) — вид карьеры, когда происходит движение к ядру, руководству организации, например приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации и т.п. В психологическом аспекте различают такие виды карьеры: • ситуационная карьера – поворотами в судьбе конкретного человека распоряжается случай, при котором не нужно заранее учитывать факторы планирования карьеры,
• «от начальника» - модернизация предыдущего варианта, здесь главное уделяется лицу, принимающему решение (от которого зависит карьера), • «от развития объекта» - бывают ситуации, когда карьера работника находится в его собственных руках. Например, возглавляя небольшое подразделение, его руководитель добивается развития, превращая его в более крупное и, соответственно, повышается должностное положение этого руководителя, • «собственноручная карьера» - некоторые люди работают настолько эффективно, что автоматически двигаются вверх по должностной лестнице, • «по трупам» - карьерные интересы человека настолько превалируют в его жизни, что он не останавливается ни перед чем, в том числе и по «уничтожению» мешающих ему работников. Этапы деловой карьеры — отрезки трудовой жизни человека в какой-либо сфере деятельности по пути достижения своих жизненных целей. Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование и обычно длится до 25-28 лет. За этот период человек может сменить несколько мест учебы или различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям-
