Понятие кадров и основные концепции

Проблема качественного профессионального обеспечения управленческих структур остается сложной и противоречивой. К тому же в силу субъективных факторов кадровая работа и кадровые процессы остаются слабо прогнозируемыми и неэффективными. Под «кадрами» обычно понимают когорту квалифицированных работников, прошедших предварительную профессиональную подготовку и обладающих специальными знаниями, трудовыми навыками или опытом работы в избранной сфере деятельности.

Сегодня в научной литературе встречаются различные представления о кадрах. Выделяются четыре основные концепции кадров.

Кадры как трудовые ресурсы. Вместо человека здесь рассматривается лишь его функция – труд, живая рабочая сила, измеряемая рабочим временем и зарплатой. Эта концепция нашла свое отражение в тейлоризме и марксизме.

Кадры как персонал. Здесь человек рассматривается через формальную роль – должность. Эта концепция нашла отражение в теориях рациональной бюрократии, управлении, в теории организации, где управление персоналом осуществляется через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции).

Кадры как невозобновляемый ресурс. Здесь человек рассматривается уже не как должность (элемент структуры), а как элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов (трудовой функции, социальных отношений, состояния работника).

Человек как условие существования организаций. Здесь человек – главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться как «ресурс». В соответствии с этой концепцией стратегия и структура организации строится исходя из желаний и способностей человека. Основоположниками данной концепции считаются японцы К. Мацусита, А. Морита. В России эта концепция созвучна с концепцией всестороннего развития личности.

Возможна и другая концепция кадров, предложенная профессором А.А. Хохловым, где кадры рассматриваются как социальная сущность, основа тех организаций, в которых они работают, олицетворение этих субъектов. Кадры педагогов олицетворяют собой учебные заведения, медицинских работников – медучреждения и т.д. Эта концепция основывается на том, что общество состоит из людей и отношений между нами. Все остальное в этом обществе – результат (продукт) человеческих отношений: экономических, политических, демографических и др. Поэтому понятие «кадры» определяется как часть персонала, составляющая костяк организации и выполняющая основные функции этой организации.

В отличие от кадров понятие «персонал» является более широким. Персонал – это весь личный состав учреждения, предприятия, организации или часть этого состава, представляющая собой группу по профессиональным или иным признакам (например, обслуживающий персонал).

Таким образом, объект управления – кадровый потенциал – характеризуется различными понятиями. Наиболее широким из них является «человеческий фактор», а наиболее узким – «кадры», под которыми понимают только постоянных и квалифицированных работников. Между этими понятиями расположены термины «человеческие ресурсы», «трудовые ресурсы», «рабочая сила», «совокупный работник», «персонал».

3.2.2..Классификация кадров.

Кадры – понятие одновременно собирательное и многоуровневое. Собирательное потому, что объединяет работников различных отраслей деятельности, профессий, специальностей, видов труда. В этом смысле употребляют выражения: кадры хозяйственные, научные, медицинские, преподавательские и т.п. Принадлежность работника к той или иной отрасли дает лишь наиболее общее представление о его положении в общественном разделении труда, выполняемых функциях и профессиональных качествах.

Многоуровневость понятия означает, что состав кадров отражает как структуру органов социального управления, так и иерархию работников внутри предприятий, учреждений и организаций (вертикальные отношения). С этой точки зрения различают такие категории работников, как руководители, специалисты, исполнители. В свою очередь, руководящий персонал можно ранжировать на руководителей высшего, среднего и низового звеньев; специалисты могут быть дифференцированы по уровню квалификации, категорийности, классности, исполнители – по признаку подчиненности. Эта классификация касается и рабочих кадров, которые подразделяются на рабочих основного и вспомогательного производства и имеют различную квалификацию (тарифные разряды) даже в пределах одной профессии. Эта классификация носит более детальный характер, отражает в основном различия в содержании труда и потому имеет ярко выраженный социальный характер (различные социальные роли и статусы, степени квалификации, уровня доходов, условия труда).

Такая классификация работников по основным сферам приложения профессионального труда соответствует общепринятому и широко распространенному их делению на политические, государственные и хозяйственные кадры. Каждая из этих групп делится на подгруппы, объединяющие работников более узкого профиля или различного уровня в иерархии организации (например, персонал руководящий, инженерно-технический, обслуживающий и т. д.). Это не только профессиональная, но и социальная классификация кадров, отражающая различия в положении и роли работников в отраслевом разделении труда.

Кадры можно классифицировать и по многим другим признакам: классовому (рабочие, крестьяне, интеллигенция, предприниматели), социально-демографическому (возраст, пол, образование и т.д.), профессионально-квалификационному (высококвалифицированные, квалифицированные, малоквалифицированные и неквалифицированные работники соответствующих профессий; работники умственного и физического труда и т.п.), отраслевой принадлежности (труд индустриальный, сельскохозяйственный, информационный и др.). Принадлежность работника к той или иной группе характеризует определенные черты его профессиональной деятельности, предъявляемые к нему требования и групповые интересы.

Основные признаки классификации кадров приведены в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Классификация кадров

Классификационный признак	Кадры
Социально-стратификационное деление	Рабочие, крестьяне, служащие, предприниматели
Социально-демографический	Пол, возраст, образование, трудовой стаж и т.д.
Социально-профессиональный	Кадры политические, государственные, хозяйственные, медицинские, научные, преподавательские, военные и др.
Профессионально-квалификационный	Работники высококвалифицированные, квалифицированные, малоквалифицированные и неквалифицированные
Отраслевая принадлежность	Труд индустриальный, сельскохозяйственный, информационный и др.
Содержание труда (разделение на преимущественно физический и умственный труд)	«Белые воротнички» – занятые преимущественно умственным трудом, «синие воротнички» – занятые преимущественно физическим трудом, «серые воротнички» – занятые в сфере обслуживания
Категории персонала	Персонал руководящий, инженерно-технический, обслуживающий и др.
Уровни иерархии управления	Руководители, специалисты, технические исполнители, рабочие
Профессии	Экономисты, инженеры, юристы, психологи, социологи, педагоги и др.

3.2.3.. Показатели измерения кадрового потенциала.

Управленческие кадры, как и все люди, обладают социально-психологическими личностными ресурсами. Их структура и основные показатели измерения таковы:

- физические: пол, возраст, состояние здоровья, особенности развития (рост, вес, телосложение и т.п.);

- имидж: жесты, осанка, улыбка, обаяние, энергичность, уверенность, окружение, рабочие аксессуары (визитка, блокнот, кабинет, автомобиль и т.п.);

- психические: направленность личности, свойства характера, темперамент, память, мышление, воля, способности, особенности речи, преобладающее психическое состояние;

- социально-психологические: отношение к себе и своему будущему, отношение к окружающим людям, моральные нормы и ценности, идеалы и убеждения, цели в жизни, отношение к труду, потребности, увлечения и интересы;

- социальные: национальность, социальное положение, профессия, семейное положение, быт и образ жизни, уровень жизни и экономическое положение, политические симпатии, уровень образования и культуры, биография (в том числе карьерная).

Структура у всех одна, а ее содержание – различно. Кадры, как социальная категория субъекта управления, являются носителями всего многообразия управленческих, в том числе и властных, отношений. Управленческие кадры, в первую очередь на региональном уровне, во многом определяют эффективность управления общественными делами, утверждение тех или иных ценностей, характер связи власти с гражданскими институтами общества и населением.

3.2.4. Кадровый процесс.

Кадры управления находятся в постоянном изменении, что характеризуется понятием «кадровый процесс». Кадровый процесс – это совокупность последовательных действий для достижения определенного результата кадровой политики (кадровой программы) путем рационального использования интеллектуальных, трудовых и материальных ресурсов в соответствии с действующим законодательством и применением организационно-правовых основ, принципов, функций и методов современного управления.

Кадровый процесс включает:

- разработку и реализацию политики подбора кадров и расстановку персонала;

- выполнение правил приема и увольнения персонала;

- организацию и соблюдение условий труда кадров управления;

- профессиональное образование: уровень и качество знаний, возможность их расширения, повышение квалификации и профессионального мастерства;

- определение квалификации и нравственных качеств работников;

- освоение технологий организационной и деловой культуры;

- формирование кадрового состава по количеству, квалификации, опыту, личностным качествам;

- деятельность по урегулированию социальных конфликтов и трудовых споров;

- контроль результатов, аттестацию и оценку, стимулирование труда.

Кадровые процессы проявляют себя в смене состояний кадровых отношений и связей, количественных и качественных характеристик работников. В органах власти, например, управленческие кадры используются для осуществления властных полномочий и представляют собой личностные ресурсы власти. Та личность, которая накопила эти ресурсы в большей мере, может при определенных условиях оказывать определяющее влияние на окружающих, т.е. осуществлять власть.

Характеристики этих ресурсов постоянно изменяются. Происходит их накопление или растрата. Кадровые процессы в органах власти способствуют реальному накоплению, распределению и перераспределению ресурсов власти в обществе между социальными и политическими субъектами.

Негативные явления функционирования кадров. Идеальное функционирование кадров в соответствии с должностными инструкциями и нормативными предписаниями на практике в полной мере неосуществимо. Идеал всегда существует как тенденция, как вектор движения в море случайностей. Имеются объективные пределы управления персоналом, не зависящие от воли субъекта власти. Каждый человек свободен в своих поступках, и эта свобода порождает всевозможные отклонения от нормы, как положительные, инновационные, движущие общество вперед, так и отрицательные, нарушающие развитие и функционирование организации, порождающее дезорганизацию. Все это приводит к нарушениям в функционировании социальных организаций и органов власти. Такие нарушения называются социальной патологией.

Среди наиболее распространенных явлений социальной патологии в деятельности кадров органов власти являются: дезинформация начальства и подчиненных, стремление лучше выглядеть в их глазах, волокита, бюрократизм, всевозможные злоупотребления служебным положением, взяточничество, карьеризм и многое другое. С этими негативными явлениями общество с переменным успехом борется всю свою историю.

3.2.5.. Кадровая политика.

Управление человеческими ресурсами составляет основное содержание кадровой политики. Оно направлено, во-первых, на формирование качественного кадрового потенциала и удовлетворение потребностей производства в квалифицированных кадрах; во-вторых, на обеспечение эффективной занятости трудоспособного населения и его оптимальное распределение между отраслями производства в регионе; в-третьих, на рациональное использование персонала предприятий, организаций и учреждений. Исходными положениями политики в области кадров являются следующие:

- политика занятости – обеспечение эффективным персоналом и побуждение его к получению удовлетворения от работы посредством создания привлекательных и безопасных условий работы, а также возможностей для продвижения;

- политика обучения – обеспечение соответствующей системой обучения в целях постоянного улучшения исполнения работниками своих нынешних обязанностей и подготовки к дальнейшему продвижению;

- политика оплаты труда – предоставление более высокой, чем в других организациях, заработной платы в соответствии со способностями, опытом и ответственностью работников;

- политика производственных отношений – установление определенных процедур для эффективного решения трудовых проблем;

- политика благосостояния – обеспечение услуг и льгот более благоприятных, чем в других организациях.

Каждое из названных направлений соответственно требует точного выполнения следующих требований:

- занятость (анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, продвижение по службе, отпуск, увольнение);

- обучение (проверка новых работников, практическое обучение, непрерывное развитие персонала);

- оплата труда (льготные схемы, скользящие ставки, учет различий в жизненном уровне);

- трудовые отношения (шаги по установлению лучшего стиля руководства, отношения с профсоюзами);

- благосостояние (пенсии, пособия по болезни и нетрудоспособности, медицинские, транспортные услуги, жилье, питание, спорт и общественная деятельность, помощь в решении личных проблем).

Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления.

Задачи кадровой стратегии: исследование атмосферы внутри организации, анализ перспектив развития потенциала рабочей силы в регионе, обобщение и предупреждение причин увольнений с работы и др. Основными составляющими кадровой стратегии организации являются следующие.

Планирование потребности в кадрах. Предполагает организационный анализ существующих должностей, потребность в новых должностях, количественное и качественное кадровое планирование, оценку должностей, пополнение штатов сотрудников.

Повышение общеобразовательного и профессионального уровня, обучение в процессе работы, ротация по должностям, стажировка, самообразование и др.

Система регулирования. Целенаправленное руководство, оценка выполненной работы, оценка возможностей и способностей сотрудников, планирование преемственности, планирование служебного роста.

Оплата труда – общая совокупность всех видов оплаты, оплата по объему и качеству выполненной работы, оплата в зависимости от занимаемой должности, социальное обеспечение и др.

Повседневная реализация кадровой стратегии лежит в оперативной области управления кадрами. Стратегическое и оперативное управление персоналом осуществляют менеджер по кадрам и линейные руководители. Управление человеческими ресурсами в условиях организации схематично представлено на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Модель управления персоналом

Профессиональный отбор кадров. Требования к кандидату на занятие вакантной должности начинаются с детального определения того, кто нужен организации. Традиционно в основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции.

Должностная инструкция представляет собой описание основных функций, которые должен выполнять сотрудник, занимающий данную должность. Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, многие организации создают (в дополнение к должностным инструкциям, а в последнее время и вместо них) документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности, – квалификационные карты и карты компетенции.

Квалификационная карта представляет собой набор квалификационных характеристик (образование, специальное навыки – знание иностранного языка, владение компьютером и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Использование квалификационной карты дает также возможность структурированной оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения их между собой.

Карта компетенции (потрет идеального сотрудника) позволяет преодолеть этот недостаток и облегчить работу сотрудников отдела кадров.

Компетенция – это личностная характеристика человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления.

Определив требования к кандидату (в форме должностной инструкции, квалификационной карты, карты компетенции или другого документа), приступают к реализации следующего этапа – привлечению кандидатов. Основная задача – создать достаточно представительный список квалифицированных кандидатов для последующего отбора. Отбор кандидатов на должность во многом зависит от традиций, особенностей (деловой культуры) организации, а также характера должности, на которую подбирается кандидат.

Адаптация и профориентация кадров. Адаптация и профориентация принятых работников – это комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального признания, выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или смену рода деятельности.

Адаптация – это взаимное приспосабливание работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда. Выделяют несколько аспектов адаптации:

- психофизиологический – приспосабливание к новым (физическим и психологическим нагрузкам) физиологическим условиям труда;

- социально-психологический – приспосабливание к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе;

- профессиональный – постепенная доработка трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества);

- организационный – усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления.

В качестве возможных организационных решении по технологии

процесса управления адаптацией могут быть предложены следующие:

- организация семинаров, курсов и т. П. по различным аспектам адаптации;

- проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

- интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;

- проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;

- использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;

- выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового сотрудника с коллективом;

- выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (совещания и т.п.);

- подготовка замены кадров при их ротации: проведение специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

Сущность и критерии оценки кадров. Оценка сотрудников – выявление их слабых и сильных профессиональных качеств – позволяет качественно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений об увеличении заработной платы, повышении в должности или увольнении.

Оценка трудовой деятельности – одна из важных функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы руководителем или специалистом. Она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена. Показатели, по которым оцениваются работники, называют критериями оценки. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов. Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество критериев, которые охватывали бы и объем работы, и ее результаты. При выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки и, во-вторых, для какой категории и должности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника.

Аттестация кадров. Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемой его непосредственным руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и, по существу, является непрерывным процессом.

Центральным моментом аттестационного процесса является собеседование – встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой обсуждаются результаты работы последнего за истекший период, дается оценка этой работы как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и перспективу.

Подготовка к собеседованию аттестуемого сотрудника состоит в оценке собственной работы за истекший период, а также списка вопросов, которые он бы хотел задать своему руководителю. Одним из результатов аттестационного собеседования является утверждение личного плана сотрудника на следующий аттестационный период. Основное назначение плана – выработка «рецепта» для повышения эффективности работы сотрудника. Существует несколько форм таких планов, хотя наиболее распространенными (и взаимодополняющими) в настоящее время являются индивидуальный план развития и личные цели.

Индивидуальный план развития представляет собой самооценку сотрудника (применительно к занимаемой им должности), его видение того, как он мог бы улучшить результаты своей профессиональной деятельности, и мероприятия, которые могли бы помочь ему в совершенствовании. Часто индивидуальный план содержит пункт о долгосрочном профессиональном развитии сотрудника, т.е. развитии его карьеры.

Существуют различные методы оценки, используемые современными организациями. Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале.

Другая, довольно распространенная разновидность методов оценки аттестуемых – сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель «выстраивает» своих сотрудников в условную цепочку – от лучшего к худшему по результатам работы за аттестуемый период.

Одним из популярных методов оценки сотрудника является метод управления посредством постановки целей. Этот метод начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев).

Методы экспертной оценки базового перечня качеств позволяют всесторонне оценить деятельность специалиста на основании мнений о нем его коллег, подчиненных и руководителей. При разработке процедуры экспертной оценки необходимо решить задачи формирования группы экспертов, выбора методов опроса и обработки полученной информации.

Управление служебно-профессиональным продвижением персонала. Система служебно-профессионального продвижения предусматривает пять основных этапов подготовки руководителей.

Первый этап – работа со студентами старших курсов вузов и практикантами. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят отбор наиболее способных, склонных к руководящей работе студентов и осуществляют подготовку их к конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения организации.

Второй этап – работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года.

Третий этап – работа с руководителями низшего звена управления. На этом этапе к отобранным руководителям низшего звена присоединяется также часть работников, повысивших свою профессиональную квалификацию и прошедших тестирование. В течение всего периода (2-3 года) с данной группой проводится конкретная, целенаправленная работа. Члены группы замещают отсутствующих руководителей в качестве их дублеров, обучаются на курсах повышения квалификации.

После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводятся вторичный отбор и тестирование.

Четвертый этап – работа с руководителями среднего звена управления. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник – руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. На основе анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом составляет индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции.

Пятый этап – работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты – сложный процесс. Одна из главных трудностей – выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях.

При отборе кандидатов для выдвижения на вакантную должность руководителя используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств: общественно-гражданская зрелость, отношение к труду, уровень знаний, организаторские способности, способность к руководству системой управления, морально-этические черты характера.

Контрольные вопросы:

1. Назовите основные концепции кадров.

2. Основные показатели измерения кадрового потенциала.

3. Что включает кадровый процесс.

4. Дайте определение кадрового процесса.

5. Задачи кадровой стратегии.

6. Основные составляющие кадровой стратегии организации.

7. Назовите аспекты адаптации кадров.

Семинар 21. Кадровый потенциал.

Семинар 22. Кадровая политика.

Рекомендуемая литература:

1. Коваленко Е.Г. Региональная экономика и управление. – СПб: Питер, 2008. - 288с.

2. Белокрылова О.С. Региональная экономика и управление. – М.: Инфра-М, 2009. – 240 с.

3. Кистанов, В.В. Региональная экономика России [Текст]: учебник / В.В. Кистанов, Н.В. Копылов. М.: Финансы и статистика, 2002. - 581 с.

4. Козьева, И.А., Кузьбожев Э.Н. Экономическая география и регионалистика [Текст]: учебное пособие / И.А. Козьева, Э.Н. Кузьбожев. М.: КНОРУС, 2005. - 336с.

5. Орешин, В.П. Государственное регулирование национальной экономики (в вопросах и ответах) [Текст]: учебное пособие / В.П. Орешин. М.: ИНФРА-М, 2000. - 124с.

ТЕМА 3.3. СУЩНОСТЬ, ЦЕЛИ, КРИТЕРИИ И ПОКАЗАТЕЛИ РЕГИОНАЛЬТНОГО РАЗВИТИЯ.

3.3.1.Сущность и цели регионального развития.

3.3.2.Критерии и показатели регионального развития.

3.3.3. Информационное обеспечение.

3.3.1. Сущность и цели регионального развития.

Региональное развитие – это режим функционирования региональной системы, который ориентирован на позитивную динамику параметров уровня и качества жизни населения, обеспеченную устойчивым, сбалансированным и многофакторным воспроизводством социального, хозяйственного, ресурсного и экологического потенциалов территории.

Термин «развитие» часто употребляется в следующих сочетаниях: экономическое развитие, социально-экономическое развитие, развитие экономики России (или другой страны), развитие региона, города. В каждом случае под развитием обычно понимается любое прогрессивное изменение, прежде всего в экономической сфере. Это изменение может быть количественным, тогда говорят об экономическом росте. Оно может быть качественным, и тогда говорят о структурных изменениях содержания развития или о приобретении экономической системой новых характеристик. Наряду с чисто экономическими характеристиками нередко рассматривают социальные параметры развития. Более того, социальные характеристики давно уже стали полноправными показателями при оценке степени развития любого региона.

Развитие всегда имеет направленность, определяемую целью или системой целей. Если эта направленность положительная, то говорят о прогрессе, если отрицательная – то о регрессе, или о деградации. Иными словами, природа развития регионов всегда предполагает определенную цель или несколько целей. Развитие региона – многомерный и многоаспектный процесс. Развитие региона обычно рассматривается с точки зрения совокупности различных социальных и экономических целей. Даже если речь идет только об экономическом развитии, оно обычно рассматривается совместно с социальным и включает в себя: рост производства и доходов; перемены в институциональной, социальной и административной структурах общества; перемены в общественном сознании; перемены в традициях и привычках.

Такое понимание регионального развития принципиально отличает его от процессов механического роста или структурных усложнений. Например, нельзя отнести к подлинному региональному развитию одностороннее насыщение территории промышленными объектами (практика освоения русского Севера).

Цели регионального развития. В настоящее время основной целью экономического развития большинства стран и их регионов является улучшение качества жизни населения.

В качестве целей социально-экономического развития региона используются такие, как увеличение доходов, улучшение образования, питания и здравоохранения, уменьшение нищеты, оздоровление окружающей среды, равенство возможностей, расширение личной свободы, обогащение культурной жизни.

Целесообразно выделять долгосрочные и краткосрочные цели и соответствующие им критерии экономического развития страны. В качестве долгосрочных целей можно обозначить становление и развитие постиндустриального общества, создание рабочих мест высшей квалификации для будущих поколений, повышение уровня жизни всех граждан региона, включая уровень образования, здравоохранения и культуры. В качестве краткосрочных целей можно рассматривать преодоление кризиса и достижение конкретных величин прироста валового национального продукта в следующем году, квартале, месяце и пр.

3.3.2. Критерии и показатели регионального развития.

Соответственно целям развития регионов строится система критериев (характеристик развития) и показателей, которыми измеряются эти критерии. Несмотря на некоторые различия между странами и регионами в иерархии ценностей и в целях развития, международные организации оценивают степень развития стран и регионов по некоторым универсальным интегральным показателям. Одним из таких показателей является индекс развития человека, разработанный в рамках Программы развития ООН. Данный показатель ранжирует страны по восходящей от 0 до 1.

При этом для расчета используются три показателя экономического развития: ожидаемая продолжительность жизни при рождении, интеллектуальный потенциал (грамотность взрослого населения и средняя продолжительность обучения), величина душевого дохода с учетом покупательной способности валюты и снижения предельной полезности дохода.

Наряду с интегральными показателями, каким является индекс развития человека, можно использовать и отдельные частные показатели развития регионов. Среди них: национальный доход на душу населения; уровень потребления отдельных материальных благ; степень дифференциации доходов; продолжительность жизни; уровень физического здоровья; уровень образования; степень счастья населения.

Особое значение в определении уровня экономического развития региона имеют традиционные показатели, описывающие уровень производства и потребления благ и рост этого уровня в расчете На душу населения: валовый национальный продукт (ВНП), валовый внутренний продукт (ВВП), реальный ВНП на душу населения, темпы роста этих показателей.

Валовый национальный продукт (ВНП) – рыночная стоимость конечных товаров и услуг, произведенных в экономике за определенный период времени (обычно за год). ВИД измеряет стоимость продукции, произведенной факторами производства, находящимися в собственности граждан данной страны (резидентов), в том числе и на территории других стран (ВНД = личные потребительские расходы + валовые инвестиции + государственные закупки товаров и услуг). ВВП измеряет стоимость конечной продукции, произведенной на территории данной страны за определенный период, независимо от того, находятся факторы производства в собственности резидентов данной страны или принадлежат иностранцам. Чистый национальный продукт: ЧНП = ВНП + Амортизационные отчисления. Если из ЧНП вычесть чистые косвенные налоги на бизнес, т.е. косвенные налоги за вычетом субсидий бизнесу, получим национальный доход (НД) – показатель, представляющий суммарный доход всех жителей страны.

Для оценки динамики развития целесообразно использовать показатели, оценивающие темпы экономического роста в регионе. В первую очередь это темпы душевого дохода, производительности труда, а также темпы структурной деформации производства и общества. Воздействие на темпы экономического роста – жизненно важный вопрос для экономической политики как страны в целом, так и отдельного региона.

Итак, на уровне региона можно рассматривать следующие критерии и соответствующие им показатели социально-экономического развития:

- ВНП или ВВП (как абсолютная величина и в расчете на душу населения) и темпы роста этих показателей;

- средний уровень доходов населения и степень их дифференциации;

- продолжительность жизни, уровень физического и психического здоровья людей;

- уровень образования;

- уровень потребления материальных благ и услуг (продуктов питания, жилья, телефонных услуг), обеспеченность домашних хозяйств товарами длительного пользования;

- уровень здравоохранения (обеспеченность поликлиниками, больницами, аптеками, диагностическими центрами и услугами скорой помощи, качество предоставляемых медицинских услуг);

- состояние окружающей среды;

- равенство возможностей людей, развитие малого бизнеса;

- обогащение культурной жизни людей.

В действительности всегда одни регионы в определенный период характеризуются более высокими, другие – более низкими показателями социально-экономического развития. Сложившееся межрегиональное соотношение не является застывшим, оно может меняться под воздействием сложной гаммы внутренних и внешних обстоятельств.

Типы регионального развития. Региональным называют развитие, характеризующееся тем или иным соотношением региональных показателей. Существуют три типа регионального развития: асимметричный, гармоничный и нейтральный.

Асимметричный (дисгармоничный) – такой тип (характер) регионального развития за определенный период, при котором регионы, имеющие относительное преимущество по тому или иному показателю в начале периода, в дальнейшем его наращивают, а регионы, имеющие относительное отставание, его усугубляют.

Гармоничный (симметричный) – это тип регионального развития, при котором разрыв в уровне региональных показателей сокращается.

Нейтральный – тип развития, при котором соотношение в уровне региональных показателей в течение периода остается неизменным.

Сегодня в Российской Федерации мы имеем дело не просто с асимметричным развитием регионов, но с различными видами асимметрии. Правовая региональная асимметрия, т.е. неравенство регионов разного типа и статуса из-за специфики того, что называют простым русским федерализмом, составляет ядро проблемы. Асимметрия в более широком смысле, как результат неравномерного (асинхронного) развития всех российских регионов, включает в себя экономический, социальный, культурный, политический и другие компоненты.

Причем в последние годы произошло чрезвычайное усиление территориальной дифференциации, глубокое региональное расслоение.

Задачи сглаживания асимметрии развития регионов. В этих условиях к важнейшим задачам, которые должны решаться в процессе управления развитием российских регионов, на наш взгляд, следует отнести:

- укрепление социально-экономических основ российского государства, сохранение его целостности путем обеспечения социально-экономической интеграции российских территорий, укрепление единого социального и экономического пространства;

- сглаживание изначальных различий в уровнях экономического и социального развития регионов, обеспечение достойного уровня и качества жизни населения;

- создание действенного социально-экономического механизма федеративных отношений, способного обеспечить функционирование национальной экономики как единого целого через сочетание интересов государства и отдельных его региональных составляющих;

- формирование многоукладной экономики на основе равноправного развития различных форм собственности, социальной и рыночной инфраструктуры.

Методы управления региональным развитием. Управление региональным развитием предполагает использование форм и методов согласования интересов между центром и регионами, усиления взаимосвязи между использованием межрегиональных и внутрирегиональных материальных ресурсов и финансовых потоков, способов совершенствования механизма государственной поддержки социально-экономического развития субъектов РФ, особенно депрессивных регионов.

Вообще органы власти региона выполняют две основные функции: управление функционированием региона и управление развитием региона. Управление социально-экономическим развитием региона осуществляется с помощью широкого спектра различных стратегий, программ, конкретных действий и одноразовых мероприятий, посредством которых власть стремится стимулировать развитие экономики региона, создать новые рабочие места, увеличить налоговую базу, расширить возможности для определенных видов экономической активности. Не умаляя значения первой функции, можно сказать, что функция экономического развития становится все более значимой, включая в себя вопросы формирования и развития рыночной инфраструктуры и преодоления кризисных явлений.

Управление развитием региона – это управление взаимно согласованными программами (проектами) развития всех сфер жизнедеятельности региона в соответствии с поддержанными населением приоритетами, федеральными и региональными интересами, принятыми к исполнению на законной или договорной основе, предусматривающими использование необходимых ресурсов, с определенными мерами и установленными сроками.

Главной целью такого управления является создание каждому трудоспособному гражданину условий, позволяющих ему своим трудом, предприимчивостью поддерживать собственное благосостояние и благосостояние семьи, при усилении адресности социальной поддержки со стороны государства в первую очередь слабо защищенных групп населения.

Все возможные методы воздействия непосредственно региональной администрации на ход экономического развития можно сформулировать как: создание в регионе благоприятных общих условий для развития деловой активности, регулирование деловой активности и прямой кооперации администрации региона и бизнеса. Виды воздействия на экономическое развитие региона представлены в табл. 3.2.

Таблица 3.2